探索設(shè)計院總承包工程的精細化管理方式

趙健(陜西冶金設(shè)計研究院有限公司)

企業(yè)管理

探索設(shè)計院總承包工程的精細化管理方式

趙健
(陜西冶金設(shè)計研究院有限公司)

精細化在總承包工程簽訂合同中中有著非常重要的地位。本文探討了設(shè)計單位從事工程總承包具備得天獨厚的優(yōu)勢，分析了簽訂總承包合同、設(shè)備采購合同簽訂、分包合同簽訂、必須慎重處理的幾個細節(jié)及總包合同的稅務(wù)問題，應(yīng)重視總承包工程的設(shè)計水平和現(xiàn)場管理工作的精細化。

總承包工程(EPC);合同管理;風險管理;財務(wù)管理;質(zhì)量管理;安全意識

0　前言

工程總承包是國際通用的工程建設(shè)組織模式，也是建設(shè)管理部門在國內(nèi)大力推廣的一種工程承包方式，總承包工程(EPC)由承包商負責項目的初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、設(shè)備采購、現(xiàn)場施工和調(diào)試運行等全過程管理，并對承包工程的質(zhì)量、工期、造價和安全全面負責。面對激烈的市場競爭，設(shè)計單位的轉(zhuǎn)型勢在必行，無論從國家體制改革的具體要求，還是從企業(yè)本身的長遠發(fā)展來看，專業(yè)設(shè)計院最終將轉(zhuǎn)型為相關(guān)行業(yè)服務(wù)的工程公司，而工程公司工作的重中之重，就是工程總承包。某公司從2006年起開展總承包工程(EPC)，業(yè)務(wù)涉及焦化、冶金、頁巖、礦山等多個領(lǐng)域，本篇文章將以這些問題或現(xiàn)象為對象，結(jié)合對總包工程的認識，探討專業(yè)設(shè)計院總承包項目的精細化管理的模式和方法。

1　設(shè)計單位從事工程總承包具備得天獨厚的優(yōu)勢

(1)工程總承包是國際上比較先進的的工程建設(shè)管理模式，我國建設(shè)管理部門多年來鼓勵倡導(dǎo)并積極推進設(shè)計單位從事工程總承包業(yè)務(wù)，隨著建筑市場的日益成熟和市場競爭的日益加劇，勘察設(shè)計單位的體制改革也是大勢所趨，無論從國家體制改革的具體要求，還是從企業(yè)本身的長遠發(fā)展來看，工程總承包是專業(yè)設(shè)計院的發(fā)展方向。

(2)設(shè)計單位從事工程總承包項目不僅具備總承包工程所必需的資質(zhì)條件，關(guān)鍵是能充分利用設(shè)計院的專業(yè)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，發(fā)揮設(shè)計在工程建設(shè)中的主導(dǎo)地位，設(shè)計單位相對其他企業(yè)更熟悉國家的產(chǎn)業(yè)政策和技術(shù)規(guī)范，更能準確的把握項目的核心技術(shù)和發(fā)展前景。

(3)由專業(yè)設(shè)計院承包工程能有效克服建設(shè)方在項目專業(yè)知識和管理經(jīng)驗上的不足，避免建設(shè)方由于盲目管理造成的各類問題和損失，保證項目按照規(guī)范要求健康發(fā)展。

(4)設(shè)計單位總承包能有效地克服工程項目在設(shè)計、采購、施工、管理各環(huán)節(jié)的脫節(jié)，由設(shè)計單位全盤考慮總體建設(shè)方案，保證工藝方案的不斷優(yōu)化，避免各個環(huán)節(jié)分別承包時，各自為政從局部利益出發(fā)制定的局部優(yōu)化，缺乏整體優(yōu)化的環(huán)節(jié)，造成整體方案不合理，無法保證建設(shè)方利益最大化要求。

(5)設(shè)計單位總承包時通過設(shè)計單位的綜合進度計劃和協(xié)調(diào)，能有效克服設(shè)計、采購、施工等單位之間的相互制約，確保各個環(huán)節(jié)的合理交叉，有效地控制關(guān)鍵線路和關(guān)鍵節(jié)點。關(guān)鍵設(shè)備可以優(yōu)先采購，急需圖紙可以提前交付，條件具備的分項可以提前動工，這種合理交叉有利于保證工期，使管理目標和整體利益更容易實現(xiàn)。

2　簽訂總承包合同必須慎重處理的幾個細節(jié)問題

工程總承包合同是承包方與業(yè)主或業(yè)主代表雙方進行經(jīng)濟活動很重要的依據(jù)和基礎(chǔ)，也是工程實施過程發(fā)生糾紛時處理的前提和依據(jù)。承包單位必須在思想上高度重視對總包工程的合同管理。合同管理的內(nèi)容較多，比如合同的簽訂、合同的評審、合同的補充等。其中合同的簽訂是關(guān)鍵，合同的評審是手段，合同的補充是延續(xù)。要想提高合同管理水平，必須在這三方面狠下功夫。

(1)總包合同或補充協(xié)議必須對本合同的工程范圍有一個清楚的界定，尤其是簽訂固定價合同時更應(yīng)注意這一點。項目范圍管理是項目管理的重點內(nèi)容之一，項目范圍與進度和費用形成項目的三角關(guān)系，項目負責人、現(xiàn)場經(jīng)理等主要管理人員一開始就要參與方案設(shè)計、設(shè)備選型、合同報價和合同談判，對總承包合同的設(shè)計范圍、采購范圍、施工范圍、調(diào)試范圍和管理范圍以及項目建設(shè)的標準、質(zhì)量技術(shù)標準等等相關(guān)問題要非常清楚。某公司與陜西某化工有限公司簽訂的蘭炭建設(shè)項目總包合同，屬于固定價合同，工程劃分時，由于施工節(jié)點交叉較多，合同范圍很難界定清楚，項目管理團隊據(jù)理力爭，利用專業(yè)知識和管理經(jīng)驗成功將近百萬不合理的工程量從總包合同中剔除出去，為單位挽回了損失。而一般的情況，乙方在合同執(zhí)行的時候處于弱勢地位，界定不清的內(nèi)容常常是被甲方裁定為合同內(nèi)，從而影響總包合同的實際利潤。

(2)編制合同造價時一定要科學完整，避免報價漏項。在合同范圍清楚的前提下，才可以進行工程造價的編制。而編制工程造價(尤其是固定價合同)時，必須依據(jù)工程項目的性質(zhì)，以及基礎(chǔ)資料情況，采用科學造價方法進行工程造價編制。造價編制時發(fā)生漏項是必須杜絕的，也許這個漏項會與工程總包的初衷相違背。但是漏項又是總包項目中常見的問題，原因之一就是總承包合同的簽訂大多在可研報告或初步設(shè)計階段，而在施工圖階段因各種原因工程量多少會存在一定的增項，原因之二比較復(fù)雜的工程有些建設(shè)方會有意埋一些坑或打一點埋伏，原因之三是管理團隊和設(shè)計團隊工作不細致或檢查不嚴格造成的，所以在今后簽訂合同時，必須對漏項報價這個問題引起足夠重視。

(3)工程管理費的估算應(yīng)靈活掌握，以降低超支的風險，從而影響總包項目的效益?？偘椖坑袊笸顿Y的，也有私企投資的，項目管理的費用相差很大，比如，吉林某油頁巖工程屬于國有性質(zhì)的，甲方管理比較規(guī)范，要求必須嚴格按照總包項目管理條例要求，配備相應(yīng)數(shù)量的管理人員，但在簽訂合同時把管理費用又壓得很低，現(xiàn)場的管理成本相應(yīng)就很難控制，有的企業(yè)還把項目審計編進了合同內(nèi)容，變相增加了現(xiàn)場管理的費用，如果這方面估計不足勢必會消耗總包工程的部分利潤。

(4)靈活運用固定價、開口價報價及單價方式，以減低工程造價編制的風險程度。對于工藝技術(shù)成熟并且有類似工程經(jīng)驗的工程項目或者項目相對簡單、施工條件優(yōu)越并且能夠編制出項目預(yù)算的工程項目宜采用固定價報價方式;對于風險較大的項目、新工藝項目或邊設(shè)計邊施工的工程項目宜采用開口報價的方式。

(5)合同中關(guān)于結(jié)算方面的規(guī)定必須清楚完整。作為總包工程，工程進度結(jié)算對承包企業(yè)來說也很重要，這關(guān)系到項目能否順利進行以及分包單位的連鎖利益，這方面工作不容忽視。總包合同中一般都會寫入次月付上月進度款，這樣的寫法應(yīng)該進一步規(guī)范為，次月幾日之前必須付清上月進度款，以防甲方工期要求緊按照慣例于次月上旬及時支付進度款，工期不緊時拖到次月底支付進度款，造成延期一月付款的現(xiàn)象;還要注意進度款的付款方式以及匯款的費用等，一般的匯款費是作為甲方的財務(wù)費用支出的，而有些私企不按常規(guī)出牌，要求總包單位承擔匯款費用，造成設(shè)計公司票務(wù)管理障礙。

(6)應(yīng)重視合同專用條款的研究。合同通用條款，有些內(nèi)容比較模糊，必須通過專用條款來細化，因此應(yīng)重視對合同專用條款的編制，特別是檢驗條款應(yīng)就檢驗類別、頻次等做出明確規(guī)定。最初開展總承包業(yè)務(wù)是由于經(jīng)驗不足曾發(fā)生過檢驗這方面的問題，施工方希望用冶金標準進行檢驗，而甲方則要求按照更嚴格的化工標準進行檢驗，如果在總包合同或者設(shè)計圖紙中沒有明確規(guī)定，就會造成相互扯皮。

3　關(guān)于設(shè)備采購合同簽訂應(yīng)注意的幾個細節(jié)

對于通用設(shè)備及材料的采購，一般由總包單位通過招投標方式直接采購，在簽訂設(shè)備及材料采購合同時，對設(shè)備及材料的價格、包裝、運輸、檢驗、安裝及調(diào)試等問題進行有效的溝通，并在合同里明確約定，以免相互扯皮，造成不必要的麻煩。

(1)供應(yīng)商的選擇及評價要慎重嚴謹，首先必須審查供應(yīng)商的施工安裝資格證書，保證其資質(zhì)等級和業(yè)務(wù)范圍符合項目的規(guī)模和特點;要了解供應(yīng)商的技術(shù)實力和裝備水平(生產(chǎn)、檢驗和實驗);對供應(yīng)商提供的同類產(chǎn)品的業(yè)績要認證核查，最好親自到現(xiàn)場進行考察，切忌走過場;要求投標企業(yè)必須通過質(zhì)量體系認證，具有能夠控制其活動、產(chǎn)品和服務(wù)環(huán)境的影響能力，具有其危險源及風險的辨識、評價和策劃控制能力。

(2)設(shè)備及材料的招標切記不要低價中標，要給供貨方合理的費用空間，以免供貨方?jīng)]有盈利空間時要么以假充真，無法保證設(shè)備及材料的質(zhì)量，或者在低價中標后提出不合理的訴求，以漏項為名或者材料漲價為由要求增加費用，給項目增加了許多潛在的風險。山西某地承包的煤氣脫硫項目中，河南某制造商以低價中標一重要設(shè)備的制造和安裝，在設(shè)備到場驗收時發(fā)現(xiàn)主要受力部件鋼板厚度嚴重不足，雖然通過法律途徑最終解決了問題，但是給施工工期造成了嚴重影響，而重新選擇制作單位時在費用和工期談判中留給自己的空間有限，處處受制于人，從而降低了總體利潤。

(3)設(shè)備制造過程的監(jiān)造是不容忽視的重點環(huán)節(jié)，雙方必須就監(jiān)造方面的細節(jié)溝通清楚，最好就監(jiān)造要點、檢驗方法等以書面形式確定;簽訂設(shè)備及材料分包合同時，應(yīng)在合同中明確約定卸貨費用和包裝費用。在設(shè)備材料制造過程中，采購經(jīng)理應(yīng)不定期電話查詢制造進度，在關(guān)鍵設(shè)備的重要節(jié)點，要安排人員到生產(chǎn)廠家的制造現(xiàn)場進行監(jiān)督、催繳，確保供貨方按時按質(zhì)交貨，滿足工程進度需要。

(4)設(shè)備及材料的交貨時間由項目經(jīng)理確定，并在訂貨合同中明確約定，采購部門應(yīng)根據(jù)施工現(xiàn)場的具體時間要求與供貨商隨時保持溝通，在滿足工程進度的前提下盡量減少二次搬運，避免多次搬運隊設(shè)備的損耗，其次是減少了裝卸搬運與倉儲保管的費用。

(5)設(shè)備材料運到后的現(xiàn)場開箱必須由需供方、分包方、總包方等三方代表到場，任何一方不得以任何借口單獨開箱，否則開箱驗貨結(jié)果其他兩方可不予認可，由此產(chǎn)生的一切責任和損失由開箱方負責。開箱時由分包商組織開箱，并按合同要求及裝箱清單進行檢驗，驗收合格后形成書面報告，三方代表簽字認可并各自保存資料。如果產(chǎn)品有缺陷或資料不合格，也形成書面報告責令對方整改，按合同規(guī)定的索賠期和保質(zhì)期內(nèi)向有關(guān)單位做好商檢、出證及索賠工作。

4　分包合同簽訂應(yīng)注意的幾個細節(jié)

設(shè)計單位的優(yōu)勢在于設(shè)計和管理，基本上不用成立自己的施工隊伍，施工部分都要分包給有資質(zhì)有經(jīng)驗的專業(yè)施工單位，而施工環(huán)節(jié)是實現(xiàn)設(shè)計意圖的重要部分，施工單位的選擇和施工合同的編寫是總包單位必須慎重研究的一個課題，一定要認真對待。

(1)分包合同造價應(yīng)靈活多樣，避免消耗總包工程利潤。分包合同基本按清單報價，材料費、機械費、人工費這些務(wù)實的費用變化不大，可變的費用主要是現(xiàn)場管理費用、文明施工費用兩部分，屬于在實際操作中水分比較大的部分，對于這兩部分在編制工程造價時，分包單位會積極按照相關(guān)標準，從總包單位爭取，但是在工程實際操作時避重就輕不按標準執(zhí)行，給總包單位造成管理困難。

某院總承包的吉林某油頁巖項目，通過招標選擇了與設(shè)計院同一行業(yè)的某冶金公司，由于知根知底，其派出的施工管理班子比較完整，施工管理比較順暢，基本上按分包合同的要求認真施工，施工措施到位，保證了工程質(zhì)量和工期;而在府谷承包的某石灰窯項目，由于項目規(guī)模不大，總包利潤較薄，故選擇了帶有包工頭性質(zhì)的私企，結(jié)果是分包企業(yè)技術(shù)能力有限，現(xiàn)場管理混亂，施工交叉不合理，更談不上文明施工，由于質(zhì)量問題造成大量返工，相互扯皮現(xiàn)象尤為嚴重，給總包單位造成了消極的影響。這個單位從形式上滿足了承包商的需要，但實際管理能力卻不能滿足施工管理的需要，好多工作由總包單位代勞。增加了總包單位的管理難度，必然就會消耗一部分總包利潤。所以針對不同的施工企業(yè)要根據(jù)其實際的技術(shù)水平和管理能力，綜合考慮其管理費用，對施工單位違約要制定有效的預(yù)防和處罰措施，加強對分包方的管理。

(2)承擔安裝施工的分包合同，在總包單位提供材料的條件下必須對安裝消耗材料進行明確界定，否則會造成現(xiàn)場管理混亂;在分包合同中應(yīng)對由總包單位負責采購的設(shè)備材料的卸車工作、倉儲及產(chǎn)生的費必須明確由誰承擔，以免相互扯皮推諉，給工程管理造成困難。

(3)關(guān)于現(xiàn)場施工單位的水電供應(yīng)及費用結(jié)算應(yīng)在合同中明確。比如，水表、水管、水龍頭及電表、電纜等基礎(chǔ)設(shè)施，是由誰負責采購，接入點從哪算起。由總包方采購材料的檢驗，也必須明確這些工作由誰來做，費用由誰來承擔，比如取樣、送樣、取樣等等。

(4)文明施工費宜在分包合同中細化準確，具有可操作性，要盡量把對這個費用主動權(quán)控制在總包方手里。比如吉林某油頁巖項目，由于參與項目建設(shè)的單位較多，在項目策劃時，曾要求分包單位統(tǒng)一著裝，在工地上增加辨識度，以便于統(tǒng)一管理，同時提升單位的整體形象，后來由于其它事務(wù)過多忽略了這一點。在業(yè)主的一次形象檢查中，就是因為人員服裝不統(tǒng)一，沒有滿足建設(shè)方的文明施工要求，遭到了一定的經(jīng)濟處罰。

(5)施工單位的選擇要從各方面嚴格把關(guān)，首先是施工單位的資質(zhì)和實力，施工單位必須具有同性質(zhì)同規(guī)模的工程業(yè)績，熟悉本行業(yè)的工藝要求和工程特點;其次具體到項目部的管理的管理水平和技術(shù)實力，要求總公司選派有實力和有經(jīng)驗的項目經(jīng)理和施工隊伍參加項目的建設(shè);第三要了解施工單位的資金運轉(zhuǎn)模式，保證項目建設(shè)資金?？顚Ｓ?，有的大型施工企業(yè)是全企業(yè)一盤棋，各項目部的資金金總公司賬戶統(tǒng)一調(diào)配。就有可能作為總包單位，給施工對付了進度款，而施工隊把進度款付給了總公司，用于其他用途而無法保證本工程的順利運行，這一點必須在分包合同中明確約定。

5　關(guān)于總包合同的稅務(wù)問題

正確估稅，合理避稅，這是項目經(jīng)理必須認真面對的問題，在總包合同中，稅費是合同造價的一部分，稅費估計的正確與否，都將對工程的實際利潤產(chǎn)生影響。總包合同涉及三項大的稅種:增值稅、建安稅(即營業(yè)稅)、印花稅。

(1)總包合同中設(shè)計費、咨詢費、調(diào)試費等為6%的增值稅。但如果企業(yè)性質(zhì)為科技型企業(yè)，經(jīng)過申請在簽訂技術(shù)開發(fā)和技術(shù)轉(zhuǎn)讓合同時，享受一定的減免政策，可以開具6%的增值稅普通發(fā)票，而不用開具增值稅專用發(fā)票。

(2)總包合同中設(shè)備制造、設(shè)備供貨需繳納17%的增值稅，若把這些業(yè)務(wù)分包出去，可以要求分包單位也必須開具17%的增值稅專用發(fā)票，可以抵扣總包單位的增值稅，從而減少項目的稅收成本。比如總包合同中有設(shè)備制造費100萬元(不含稅)，需繳納17萬元的銷項增值稅，若以80萬元分包出去，則有13.6萬元的進項增值稅可以抵扣，總包單位實際只需承擔3.4萬元的增值稅。

(3)總包合同中的工程安裝部分，需要在工程所在地的稅務(wù)局繳納3%營業(yè)稅及其附加。建安工程分包給其他單位的，以取得的全部價款和價外費用扣除支付給其他單位的分包款為計稅營業(yè)額，即最終施工單位承擔相應(yīng)的稅費。比如工程在安裝費總價100萬元，以80萬元分包給其他單位，總包單位只需承擔其余20萬元的建安稅費。

(4)總包合同按規(guī)定需要在總包單位所屬地稅局繳納3%的印花稅，需要注意的是，工程施工這部分在施工所在地開具印花稅時，只要向施工所在地地稅局說明情況并出具在公司所在地已繳納的印花稅原件，可以免除已交部分印花稅，避免重復(fù)繳稅。

總之在簽訂總包合同時，需要考慮以上稅費對工程成本的影響。各種稅費及開具的發(fā)票種類應(yīng)在總包合同和分包合同中詳細約定，正確估稅，合理避稅，以免造成稅費成本的增加，影響總包工程的利潤。這就要求項目經(jīng)理和現(xiàn)場管理人員要掌握一定的財務(wù)知識，并在實際工程中熟練運用，提高工程的管理水平。

6　重視總承包工程的設(shè)計水平和現(xiàn)場管理工作

目前的總包工程實行的是主管院長領(lǐng)導(dǎo)下的項目負責人+現(xiàn)場經(jīng)理管理的工程管理模式。因為目前的工程總包項目基本上在科研報告批準后就開始合同談判，簽訂總包合同后現(xiàn)場經(jīng)理帶現(xiàn)場管理人員進場進行施工前的準備工作，為正式開工創(chuàng)造條件;項目負責人的主要精力放在初步設(shè)計、施工圖設(shè)計及施工單位和設(shè)備材料的招標上，主管院長的主要職責是協(xié)調(diào)各方關(guān)系?？偘こ袒旧鲜沁呍O(shè)計邊施工，給現(xiàn)場的管理工作增加了許多難度，現(xiàn)場的主要問題是總包單、建設(shè)單位、分包單位、監(jiān)理單位及質(zhì)監(jiān)部門之間相互的配合和牽制，參與管理各方的責、權(quán)、利又得不到很好的匹配，把許多問題和矛盾集中反映在工地上，小到參與工程的各方不按程序辦事，為了局部利益影響全局，大到國家的建筑法規(guī)不健全、不配套。以下結(jié)合在總包工程管理暴露出來問題，就精細化管理方面存在的不足進行探討。

(1)工程總承包項目管理中現(xiàn)場經(jīng)理與項目負責人的職責不清，容易導(dǎo)致現(xiàn)場管理混亂，使精細化管理無法到位。工程總承包實際操作中主要分兩部分，第一部分是工程設(shè)計，這部分是強項，而且項目負責人大部分就是專業(yè)帶頭人，對項目總體的規(guī)劃和目標有明確的認識，對核心技術(shù)和工藝水平有足夠的把握，弱項是對外的協(xié)調(diào)能力欠缺，這是設(shè)計單位的通病;第二部分施工過程，是總包工程管理難度最大的環(huán)節(jié)，在項目負責人不到場的情況下，與參與各方的協(xié)調(diào)及對分包單位的管理主要靠現(xiàn)場經(jīng)理，所以現(xiàn)場經(jīng)理在現(xiàn)場管理過程實際履行了通常意義上的項目經(jīng)理的職責，而項目經(jīng)理肩負社會責任很多，如果現(xiàn)場經(jīng)理和項目負責人的責權(quán)利沒有明確，就容易引起管理混亂。分權(quán)的目的是相互制約和監(jiān)管，制約的尺度過大反過來影響了工作激情和工作效率。建議設(shè)計單位的管理層配置時在項目負責人之上指定主管院長，在項目負責人之下設(shè)現(xiàn)場經(jīng)理和設(shè)計經(jīng)理，各負其責，同時把獎金的分配權(quán)下放，也就加強了各自對內(nèi)部團隊的管理權(quán);管理是一門科學，也就必須按科學的方法進行項目的管理，制度是核心，溝通是關(guān)鍵，有效暢通的溝通機制是工程順利進展的保障。

(2)成熟可靠的工藝方案是工程總承包成功的前提，如果沒有完善可行的工藝技術(shù)方案來支撐，設(shè)計質(zhì)量及工程質(zhì)量都是無法保證的。這就需要對新工藝、新工程的設(shè)計方案進行全面論證，以確?？偝邪こ痰募夹g(shù)線路是正確可行的。比如在油頁巖領(lǐng)域，借鑒煤化工方面的成熟工藝，把煉焦技術(shù)經(jīng)過技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用到油頁巖領(lǐng)域，開發(fā)出一種新型高效、節(jié)能環(huán)保的頁巖油回收工藝，并成功運用于甘肅窯街、吉林成大、遼寧阜新、新疆寶明等多項大型油頁巖干餾煉油工程，取得巨大的經(jīng)濟效益和社會效益，成為該行業(yè)的佼佼者。

通過不斷地工程實踐和技術(shù)創(chuàng)新，油頁巖技術(shù)獲得重大突破，但在具體的工程實踐中也走了許多彎路，因為每一項工程的規(guī)模大小不一樣、介質(zhì)和介質(zhì)組不一樣、原材料的成份不一樣、當?shù)氐牡刭|(zhì)條件、地震烈度、氣象條件千差萬別，這就要求設(shè)計人員不斷的調(diào)整工藝方案，來滿足當前項目的需要，而且工藝方案要經(jīng)過仔細論證，堅決不能把不成熟的工藝用于具體的工程實踐，否則潛在的風險會很大，而這樣的風險對投資者來講是致命的，可能會使投資者成千上億的資金付之東流，同樣的風險對總承包單位來講也是難以承受。所以要求設(shè)計單位對工藝方案一定要精益求精，工藝方案要組織專家反復(fù)論證，不成熟的工藝要通過反復(fù)實驗取得可靠的設(shè)計參數(shù)，要通過小規(guī)模的嘗試來取得經(jīng)驗，以嚴謹科學的態(tài)度對待總包項目，總之設(shè)計院要抱著對建設(shè)方負責的態(tài)度，把成熟可靠的工藝技術(shù)應(yīng)用到社會實踐中，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟利益，為社會發(fā)展貢獻自己的力量。

(3)應(yīng)加強現(xiàn)場管理人員的費用控制意識或利潤教育，樹立精細化管理思想。從近幾年的總承包工程的經(jīng)驗上來講，工程管理人員費用控制意識或利潤意識淡薄，是總承包利潤下降的主要原因之一。單純的工程設(shè)計，設(shè)計人的職業(yè)習慣是把設(shè)計做得盡善盡美，標準要高些、觀感要漂亮、安全要保障，實際上是給工程做加法，對工程的造價考慮的相應(yīng)要少一些。而單純的施工承包，施工單位總認為設(shè)計有一定的安全儲備，為了利潤最大化，想方設(shè)法給工程做減法。當設(shè)計單位承擔工程總承包的角色時，集設(shè)計和施工的角色于一身時，角色的轉(zhuǎn)換教育是必修課程，應(yīng)當對設(shè)計圖紙進行反復(fù)優(yōu)化，在保證質(zhì)量和安全的前提下，無需下意識地增加安全系數(shù)和提高設(shè)備配置水平。第二點是管理水平和責任心的問題，從有些項目的現(xiàn)場管理來看，不按制度辦事，工作責任心不強是造成窩工、浪費、事故的主要原因，在承包的吉林某油頁巖項目，工程竣工后在現(xiàn)場堆積了不少廢棄的鋼材、設(shè)備等，均是設(shè)備訂貨有誤或管理不善造成的，當初高價訂購的材料最后只能按廢銅爛鐵處理，雖然工程竣工后進行了認真的總結(jié)和反省，也對相關(guān)人員進行了經(jīng)濟處罰，但前事不忘后事之師，在以后的承包項目中，一定要加強對管理人員和設(shè)計人員的費用意識培養(yǎng)，從源頭上杜絕一切鋪張浪費，對項目的管理要從粗放式向精細化過度，樹立過程意識，保證項目利潤的最大化。

(4)各專業(yè)設(shè)計人員應(yīng)加強工程總承包服務(wù)意識，設(shè)計使用的標準要適時準確。工程設(shè)計在總承包項目中起主導(dǎo)地位，設(shè)計圖紙的表達深度和準確性是設(shè)計人員設(shè)計水平的體現(xiàn)，同時也是設(shè)計人員責任心和品質(zhì)的體現(xiàn)。這些年在設(shè)計階段發(fā)現(xiàn)的主要問題有，設(shè)計不嚴謹、不完善，本專業(yè)圖紙上前后矛盾，標準不統(tǒng)一，各專業(yè)之間相互矛盾，錯漏碰時常發(fā)生，表面原因是審核不嚴、互審欠缺，實質(zhì)上就是服務(wù)意識不強，職業(yè)素養(yǎng)不夠。在施工階段隨意修改設(shè)計，變更設(shè)計無依據(jù)無跟蹤，細節(jié)考慮不周，文字表達不清楚，降低了自身在施工現(xiàn)場的威信?，F(xiàn)在科學技術(shù)日新月異，設(shè)計人員要不斷地學習新工藝、新材料，對做過的項目要有針對性的回訪，對做過的設(shè)計要及時總結(jié)，對工程建設(shè)的新工藝新材料要及時了解，對標準圖集要及時更新，總之設(shè)計圖紙是設(shè)計師綜合素質(zhì)的表達，也是設(shè)計團隊集體智慧的結(jié)晶，如今的設(shè)計行業(yè)已經(jīng)由高高在上科技型企業(yè)轉(zhuǎn)化為真正的服務(wù)企業(yè)，加強設(shè)計師服務(wù)意識的培養(yǎng)是當務(wù)之急。

(5)應(yīng)強化質(zhì)量意識，樹立質(zhì)量就是效益的管理理念。2000年通過質(zhì)量管理體系認證，通過各種形式的培訓(xùn)，技術(shù)人員和管理人員的質(zhì)量意識逐步提高，從這幾年的運行情況來看，職工從初期的不重視怕麻煩，到真正從中收益演變成一種自覺行為。我們國家在工程管理過程中有幾個終身負責制:設(shè)計終身負責制、工程質(zhì)量終身負責制及材料終身負責制，這種理念在總承包項目的各個環(huán)節(jié)自始至終嚴格貫徹。在具體的工程實踐中，應(yīng)注重現(xiàn)場的過程管理，尤其要注視過程的質(zhì)量控制，質(zhì)量是企業(yè)的生命并不是一句口號，質(zhì)量不但與企業(yè)的效益緊密掛鉤，還關(guān)系到企業(yè)的社會責任和企業(yè)的社會形象。如果因為工程質(zhì)量原因造成的返工、重建等都會造成工期的延誤和工程費用的增加，從而沖淡工程承包的利潤，百年大計，質(zhì)量優(yōu)先，無論是對自己負責還是對社會負責，在工程管理過程中，時刻不要忘記質(zhì)量控制，把建立優(yōu)質(zhì)工程作為奮斗目標。

(6)現(xiàn)場管理人員要重視現(xiàn)場簽證工作，現(xiàn)場簽證是以后工程結(jié)算的依據(jù)，按照合同的約定，每項工作完成后均需甲方代表和監(jiān)理工程師簽字認可，尤其是設(shè)計變更引起的工程量變化或甲方臨時增加的工作內(nèi)容更要及時簽證，要求各方對工作內(nèi)容、工作量及費用進行認可，沒有簽證的工作量進不了工程決算。在現(xiàn)場經(jīng)常出現(xiàn)因為牽扯到責任，有些甲方管理人員只派活不簽證，拖到了最后無法計量或者故意不配合，給工作造成麻煩和損失，所以要切記凡是牽扯到責任和義務(wù)不明確的工作量，一定要先簽字后施工，當時解決不了的問題，一定要有詳細的記錄和證據(jù)，現(xiàn)場協(xié)調(diào)不了的請領(lǐng)導(dǎo)出面親自去溝通。

(7)總包單位要與建設(shè)方建立起良好融洽的合作關(guān)系，通常項目經(jīng)理只與建設(shè)方的項目組聯(lián)系，很少接觸到對方的管理層，而雙方管理層對項目的掌控是通過各自的現(xiàn)場人員日常匯報來了解的，由于雙方的立場和利益的不同，反映到管理層的信息常常是不準確、不全面甚至有時完全與事實相反的，如果負面的信息積累多了，又沒有相互溝通的渠道，有時會影響雙方的合作關(guān)系，甚至對項目的結(jié)算造成不可彌補的影響。鑒于以上分析，建議設(shè)計單位的一把手或者主管院長要定期到工程現(xiàn)場檢查工程進度，讓建設(shè)方感覺到設(shè)計院對該項目的重視程度，不要等出現(xiàn)了問題再去現(xiàn)場溝通，要經(jīng)常拜訪建設(shè)方負責人，建立起良好的互信關(guān)系，了解建設(shè)方對現(xiàn)場工作的意見和建議，同時把想法、建議或者困難傳達給對方，共同促進項目向良性發(fā)展的方向前進。

(8)建立總承包項目的管理目標及獎罰制度，充分調(diào)動項目管理人員的積極性和責任心。對分包單位的考核及獎罰措施在分包合同里有明確的規(guī)定，比如對工程質(zhì)量、工程進度、安全生產(chǎn)、文明施工等均有具體的目標管理和獎罰措施。設(shè)計院內(nèi)部的獎勵機制往往有失偏頗，設(shè)計院通常情況下將工程參與人員的獎金全盤考慮，設(shè)計師的獎金與現(xiàn)場管理人員的獎金混淆在一起考核，而習慣性的是思維模式認為設(shè)計是龍頭，獎金往往向設(shè)計人員傾斜。而管理人員在現(xiàn)場服務(wù)的時間長壓力大，工作條件又比較艱苦，如果分配不公，將嚴重影響現(xiàn)場管理人員工作的積極性和創(chuàng)造性，對總包項目的開展產(chǎn)生消極的影響。正確的處理方式是將設(shè)計與管理的工作當量進行認真的評估，把設(shè)計費從總包合同中單獨拿出來，設(shè)計人員的獎金根據(jù)設(shè)計質(zhì)量和現(xiàn)場服務(wù)期限按單純設(shè)計項目的規(guī)定發(fā)放;將現(xiàn)場管理人員的獎金分為現(xiàn)場補貼和效益獎勵兩部分，根據(jù)現(xiàn)場管理的難度和工作環(huán)境的優(yōu)劣來確定補貼的標準，檔次拉的不要太大，效益獎金應(yīng)該體現(xiàn)管理人員的管理能力、管理效益、專業(yè)素養(yǎng)和敬業(yè)精神，效益獎金應(yīng)最終根據(jù)項目管理目標的實現(xiàn)和總包利潤的完成情況來確定，對管理不善者要采取處罰措施，對優(yōu)秀管理人員應(yīng)該重獎。只有這樣才能充分發(fā)揮現(xiàn)場管理人員的積極性和創(chuàng)造性，才能為設(shè)計院培養(yǎng)出優(yōu)秀的項目經(jīng)理，才能保證現(xiàn)場的管理水平和管理效益走上良性循環(huán)的道路。

7　結(jié)束語

總承包項目是一個相當復(fù)雜的系統(tǒng)工程，所以要注意的問題遠不止這些，問題的核心是工藝技術(shù)的創(chuàng)新和現(xiàn)場管理人員的培養(yǎng)，工程總承包給設(shè)計單位帶來快速發(fā)展的契機，同時也帶來了各方面的挑戰(zhàn)，這就要求設(shè)計師要不斷地學習和創(chuàng)新，使自己始終站在技術(shù)領(lǐng)先的高度上，同時要求設(shè)計院要培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的工程管理人員，把設(shè)計的優(yōu)勢在工程實踐中體現(xiàn)出來，把管理的優(yōu)勢在總承包的利潤里體現(xiàn)出來，完成設(shè)計和管理的完美結(jié)合。

［1］設(shè)計采購施工(EPC)/交鑰匙工程合同條件．菲迪克(FIDIC)文獻譯叢(第一版)［M］．北京:機械工業(yè)出版社，1999．

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［4］孫慧．項目成本管理［M］．北京:機械工業(yè)出版社，2010．

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［6］趙永忠，劉龍偉．淺談EPC總承包工程現(xiàn)場管理［J］．才智，2011，(24)．

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［10］賽云秀．工程項目控制與協(xié)調(diào)機理研究［D］．西安:西安建筑科技大學，2005．

An exp loration of finemanagement of overall contracting project in design institute

ZHAO Jian
(ShaanxiMetallurgigal Design＆Research Institue Co．，Ltd．，Xi'an 710032，China)

The fine management is very important in the general contracting project signing contract．The design institute has a unique advantage in the engineering overall contract，this paper analysis the processes in the overall contract signing，equipment procurement contract signing，sub contract signing，in which several details should be treated carefully．It is suggested that design level and site finemanagement of overall contracting．

overall contract;contractmanagement;risk management;tax management;quality management; safety awareness

TU723.3

A

1001－196X(2015)02－0086－07

2014－10－11;

2014－11－14

趙健(1967－)，男，陜西冶金設(shè)計研究院有限公司高級工程師，主要從事工業(yè)與民用建筑工程的設(shè)計與研發(fā)工作。