電網(wǎng)工程項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管控簡析

張雯，肖雪梅，王磊

（河南省電力公司鄭州供電公司，鄭州 450000）

1 電網(wǎng)工程預(yù)算管理的目標(biāo)

1.1 管理理念

電網(wǎng)工程預(yù)算管理是在現(xiàn)有的預(yù)算編制水平和管理水平條件下，為實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理預(yù)測電網(wǎng)基建工程年度財(cái)務(wù)支出所進(jìn)行的預(yù)算全過程管控。電網(wǎng)基建工程概（預(yù)）算、基建工程標(biāo)準(zhǔn)成本反映的是工程總成本的預(yù)算和內(nèi)控目標(biāo)。電網(wǎng)基建工程成本預(yù)算是在工程概（預(yù)）算、基建工程標(biāo)準(zhǔn)成本內(nèi)控目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化到工程年度財(cái)務(wù)支出各項(xiàng)明細(xì)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)以預(yù)算控制當(dāng)年工程成本費(fèi)用及資金支付，進(jìn)一步從嚴(yán)控制電網(wǎng)基建工程成本費(fèi)用支出。

1.2 管理目標(biāo)

開展電網(wǎng)工程預(yù)算管理，就是根據(jù)國家電網(wǎng)公司關(guān)于基建財(cái)務(wù)管理的相關(guān)規(guī)定，建立、健全包括計(jì)劃提報(bào)、合同簽訂、物資出入庫、財(cái)務(wù)支出等覆蓋項(xiàng)目建設(shè)全過程的基建財(cái)務(wù)預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)體系，通過對系統(tǒng)中各關(guān)鍵節(jié)執(zhí)行情況數(shù)據(jù)的提取和整合，分析工程項(xiàng)目年度投資計(jì)劃進(jìn)展情況，力爭做到當(dāng)年投資計(jì)劃100%入賬，賬面列支金額與當(dāng)年投資計(jì)劃沒有大的背離。

1.3 管理范圍

適用于國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)的輸變電工程、配網(wǎng)建設(shè)改造工程。按照投資計(jì)劃下達(dá)及實(shí)際建設(shè)情況，分為新開工、續(xù)建和以前年度結(jié)轉(zhuǎn)項(xiàng)目。新開工項(xiàng)目指本年新下達(dá)計(jì)劃的項(xiàng)目；續(xù)建項(xiàng)目指以前年度已經(jīng)開工，但投資計(jì)劃尚未下達(dá)完畢的項(xiàng)目；以前年度結(jié)轉(zhuǎn)項(xiàng)目指總投資計(jì)劃已經(jīng)下達(dá)完畢，但實(shí)際尚未執(zhí)行完畢，仍有財(cái)務(wù)支出的項(xiàng)目，必須確保當(dāng)年需要開支費(fèi)用的項(xiàng)目全部納入預(yù)算范圍，防止項(xiàng)目遺漏而影響工程建設(shè)和預(yù)算執(zhí)行。

1.4 管理目標(biāo)值

時(shí)間進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，100%；月度預(yù)算申請和執(zhí)行準(zhǔn)確率，±2.5%；項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行率，95%；內(nèi)控目標(biāo)完成率，100%。

2 電網(wǎng)工程預(yù)算管理的主要做法

2.1 流程控制

2.1.1 編制與發(fā)布環(huán)節(jié)

（1）深化基建標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用，提高基建投資管控水平?；?biāo)準(zhǔn)成本是指在現(xiàn)有技術(shù)水平和建設(shè)管理?xiàng)l件下，為建造某一類單項(xiàng)工程所應(yīng)發(fā)生的合理成本支出水平。從滿足工程竣工移交資產(chǎn)需要出發(fā)，以財(cái)務(wù)集約化規(guī)范的核算科目為成本體系，以通用設(shè)計(jì)工程量為基礎(chǔ)，以歷史成本費(fèi)用水平為參照，經(jīng)系統(tǒng)、合理測算所確定。目前，110～220 kV新開工電網(wǎng)工程全面建設(shè)基建標(biāo)準(zhǔn)成本體系，將基建標(biāo)準(zhǔn)成本作為公司內(nèi)部電網(wǎng)基建工程成本預(yù)算基準(zhǔn)參考，充分發(fā)揮其在編制造價(jià)內(nèi)部控制目標(biāo)、控制工程結(jié)算、審核竣工決算等方面的作用，切實(shí)有效地提高基建投資管控水平。

（2）結(jié)合工程進(jìn)展情況，合理預(yù)計(jì)工程資金支出。根據(jù)年度投資計(jì)劃確定的項(xiàng)目，結(jié)合基建標(biāo)準(zhǔn)成本及其他費(fèi)用管理辦法設(shè)置工程支出內(nèi)控目標(biāo)，會(huì)同發(fā)展策劃部、建設(shè)部，依據(jù)工程進(jìn)展情況，合理預(yù)計(jì)工程財(cái)務(wù)支出數(shù)額，將年度工程成本預(yù)算細(xì)化到建筑工程、安裝工程、設(shè)備費(fèi)用、其他費(fèi)用4個(gè)方面。

（3）運(yùn)用管控工具發(fā)布預(yù)算數(shù)據(jù)。電網(wǎng)基建工程成本預(yù)算完成預(yù)算“二上”（各部門按財(cái)政預(yù)算控制數(shù)重新調(diào)整本部門預(yù)算草案，上報(bào)財(cái)政部門審核）流程后，通過管控發(fā)布到企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)，控制電網(wǎng)基建工程成本費(fèi)用總額、明細(xì)和入賬進(jìn)度。

2.1.2 執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)

（1）執(zhí)行與反饋。公司財(cái)務(wù)部按月提取信息系統(tǒng)中的電網(wǎng)工程預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，反饋建設(shè)部、物資部等工程項(xiàng)目管理部門。各管理部門根據(jù)工程建設(shè)實(shí)際進(jìn)度，分析實(shí)際進(jìn)度與預(yù)算數(shù)據(jù)的差異，因客觀條件發(fā)生變化的，及時(shí)調(diào)整年度綜合計(jì)劃，發(fā)起預(yù)算零星調(diào)整流程。年底，財(cái)務(wù)部門向建設(shè)部門反饋當(dāng)年基建工程成本預(yù)算實(shí)際投資完成情況，協(xié)助調(diào)整次年綜合計(jì)劃安排。

（2）鏈接ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對工程項(xiàng)目預(yù)算實(shí)施全程控制。ERP系統(tǒng)固化了電網(wǎng)工程財(cái)務(wù)管理流程、管理標(biāo)準(zhǔn)和管理要求。年度預(yù)算確立后，在系統(tǒng)中將概預(yù)算、合同金額、合同變更、物資采購等重要管理要求進(jìn)行固化；將所有預(yù)算細(xì)化到具體成本費(fèi)用項(xiàng)目，如將項(xiàng)目的項(xiàng)目管理架構(gòu)（WBS）搭建到6級(jí)，從源頭滿足財(cái)務(wù)核算、決算數(shù)據(jù)源的深度、細(xì)度要求。實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動(dòng)控制、自動(dòng)預(yù)警；將既有的管理流程固化在系統(tǒng)中，規(guī)范物資、財(cái)務(wù)、項(xiàng)目、設(shè)備管理行為，實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)流到資金流的自動(dòng)流轉(zhuǎn)，確保預(yù)算執(zhí)行控制規(guī)范、有序。

（3）依托財(cái)務(wù)管控模塊，以資金管理為主線，著力加強(qiáng)電網(wǎng)成本費(fèi)用預(yù)算實(shí)施的現(xiàn)金流控制。所有工程項(xiàng)目資金納入預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)預(yù)算按年、到月安排。在工程資金支付時(shí)，每月20日由工程管理部門提報(bào)下月資金支付計(jì)劃，財(cái)務(wù)部根據(jù)工程實(shí)際完成情況、工程概預(yù)算及工程管理部門在ERP系統(tǒng)錄入的反映工程量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)審核月度預(yù)算，經(jīng)審核合規(guī)后，在財(cái)務(wù)管控中錄入下月資金支付預(yù)算并上報(bào)省公司，未經(jīng)上報(bào)的預(yù)算不予支付。次月將各工程管理部門工程款支付實(shí)際情況予以記錄，建立每月工程財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)通報(bào)制度，實(shí)際支付情況與上報(bào)預(yù)算有差異的，要查明原因；差異率超過5%的，要進(jìn)行通報(bào)并說明原因。

（4）以基建標(biāo)準(zhǔn)成本為契機(jī)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合，提升公司基建投資管控水平。建立基建標(biāo)準(zhǔn)成本，推行基建標(biāo)準(zhǔn)成本管理，是推進(jìn)財(cái)務(wù)集約化管理和“大建設(shè)”體系的重要舉措；是深化預(yù)算管理、主導(dǎo)預(yù)算編制，強(qiáng)化工程資金保障的重要基礎(chǔ)；是確立公司工程成本內(nèi)控標(biāo)桿、厲行工程成本控制、提升電網(wǎng)投資效益的重要手段。

通過實(shí)施基建標(biāo)準(zhǔn)成本，加強(qiáng)初設(shè)概（預(yù)）算管理、招標(biāo)采購、工程實(shí)施、工程結(jié)算、竣工決算等階段的管理，有效控制了工程成本的發(fā)生，科學(xué)主導(dǎo)預(yù)算編制，進(jìn)一步提升基建投資的管控水平。

（5）強(qiáng)化工程費(fèi)用管理，規(guī)范費(fèi)用開支，減少審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。為提高電網(wǎng)基建項(xiàng)目資金使用效益，規(guī)范項(xiàng)目費(fèi)用開支，有效控制工程造價(jià)，公司制定了相應(yīng)的財(cái)務(wù)制度和工作流程，規(guī)范基建項(xiàng)目成本費(fèi)用的開支原則、范圍、標(biāo)準(zhǔn)及程序。進(jìn)一步明確了各類成本費(fèi)用的開支內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)，對部分費(fèi)用支出設(shè)立禁止性規(guī)定，防范出現(xiàn)違規(guī)行為，減少審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 人力資源保證

公司根據(jù)實(shí)際情況成立了由公司總經(jīng)理、分管生產(chǎn)副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，發(fā)展策劃部、基建部、營銷部、生產(chǎn)部等工程管理部門、物流服務(wù)中心、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部等部門實(shí)際運(yùn)作的組織機(jī)構(gòu)，并明確了相應(yīng)的職責(zé)，從人力資源方面提供保證。

2.3 績效考核

2.3.1 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)

（1）時(shí)間進(jìn)度節(jié)點(diǎn)。包括概（預(yù)）算上報(bào)時(shí)間、工程投產(chǎn)計(jì)劃完成率、預(yù)算編制上報(bào)及時(shí)性、工程竣工決算按期完成率，反映電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目綜合進(jìn)度情況。

（2）月度預(yù)算申請與執(zhí)行偏差率。預(yù)算申請與實(shí)際執(zhí)行偏差金額。

（3）項(xiàng)目預(yù)算率。每月實(shí)際完成預(yù)算進(jìn)度與年度預(yù)算的時(shí)間進(jìn)度比率。

（4）內(nèi)控目標(biāo)完成率。項(xiàng)目成本實(shí)際發(fā)生數(shù)與內(nèi)控目標(biāo)值比率。

2.3.2 考核流程及說明

（1）目標(biāo)確定。年初制訂公司年度績效考核目標(biāo)，作為績效評(píng)價(jià)及考核依據(jù)。

（2）績效評(píng)價(jià)。根據(jù)確定后績效考核目標(biāo)，每季度定期對工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出考核建議提交領(lǐng)導(dǎo)小組審核。

（3）績效考核。經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組研究，提出績效考核意見并加以實(shí)施。

（4）考評(píng)結(jié)果與薪酬掛鉤?？己私Y(jié)果提交人力資源部作為績效考核的依據(jù)，在核定績效工資時(shí)予以兌現(xiàn)。

3 控制方式改進(jìn)

3.1 專業(yè)管理的評(píng)估方法

采取偏差度考核方式，從時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)度、月度預(yù)算申請與執(zhí)行偏差率、業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行率、內(nèi)控目標(biāo)完成率方面進(jìn)行評(píng)估，按照公司ERP常態(tài)管理辦法，每季度進(jìn)行考核，其結(jié)果與部門、員工績效掛鉤。

3.2 專業(yè)管理存在的問題及對策

3.2.1 預(yù)算考核缺乏控制手段

目前項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行過程中，按月、按季度對各個(gè)項(xiàng)目的成本預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行了必要通報(bào)和排名，往往財(cái)務(wù)部對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度非常關(guān)注，但在實(shí)際工作中由于ERP系統(tǒng)采取集中前端業(yè)務(wù)協(xié)同集中處理的方式，財(cái)務(wù)部缺乏對各個(gè)前端部門的實(shí)際控制手段。只有考核而沒有相關(guān)手段來推動(dòng)整個(gè)業(yè)務(wù)預(yù)算向前推進(jìn)的話，基建預(yù)算閉環(huán)管理就成了空有閉環(huán)而沒有運(yùn)轉(zhuǎn)。需要關(guān)注可能產(chǎn)生的負(fù)面效果是實(shí)際工程進(jìn)度滯后，為滿足指標(biāo)進(jìn)行虛假服務(wù)確認(rèn)、提前收發(fā)貨、年末突擊進(jìn)成本的情況。

3.2.2 改進(jìn)方向或?qū)Σ?/p>

要把考核結(jié)果轉(zhuǎn)化為推動(dòng)基建項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度動(dòng)力，要重點(diǎn)落實(shí)好3個(gè)環(huán)節(jié)：一是實(shí)現(xiàn)投資計(jì)劃完成考核以項(xiàng)目支出入賬為準(zhǔn)，改變以往以形象進(jìn)度作為完成情況的考核口徑，逐步實(shí)現(xiàn)計(jì)劃與預(yù)算的全面融合；二是落實(shí)預(yù)算分解和執(zhí)行的管理職責(zé)；三是確立預(yù)算滾動(dòng)調(diào)整、動(dòng)態(tài)監(jiān)控和適時(shí)糾偏的管理機(jī)制協(xié)調(diào)。預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，各單位、各部門必須嚴(yán)格執(zhí)行，逐步建立基建項(xiàng)目全面預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制和預(yù)算滾動(dòng)調(diào)整機(jī)制，強(qiáng)化預(yù)算管理的過程控制，預(yù)算監(jiān)控要與工程進(jìn)度相結(jié)合，對生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中產(chǎn)生的影響預(yù)算目標(biāo)完成的問題及時(shí)預(yù)警，及時(shí)調(diào)控、及時(shí)糾偏，保證預(yù)算處于可控狀態(tài)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)信息化管理的輔助促進(jìn)作用。

3.3 電網(wǎng)預(yù)算管理的成效

3.3.1 降低了工程成本

初步設(shè)計(jì)概算審定后，按照工程標(biāo)準(zhǔn)成本模板編制并審批工程造價(jià)內(nèi)控目標(biāo)。結(jié)合工程其他費(fèi)用管理辦法的要求，制定各類費(fèi)用細(xì)化開支標(biāo)準(zhǔn)，并加強(qiáng)費(fèi)用審核與款項(xiàng)支付控制，加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更管理，規(guī)范各類費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)控項(xiàng)目單項(xiàng)成本內(nèi)控指標(biāo)，控制項(xiàng)目成本發(fā)生總額不超過概算控制數(shù)。

3.3.2 提高了基建項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行效率

基建項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度的快慢主要取決于工程建設(shè)進(jìn)度的情況。在實(shí)際工作中，由于財(cái)務(wù)人員自身專業(yè)的限制，無法準(zhǔn)確測算工程進(jìn)度，這種情況下就需要借助信息化的手段來提高基建工程過程管理能力。主要是對系統(tǒng)中項(xiàng)目的創(chuàng)建、開工、竣工等關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)按照管控目標(biāo)進(jìn)行功能設(shè)置，強(qiáng)力推進(jìn)項(xiàng)目決算、清理的信息化，提高執(zhí)行效率。

3.3.3 財(cái)務(wù)支出與工程進(jìn)度匹配

一是在源頭上通過項(xiàng)目儲(chǔ)備庫區(qū)分輕重緩急，提高了年度預(yù)算項(xiàng)目及年度計(jì)劃的準(zhǔn)確性。二是通過年度預(yù)算調(diào)整機(jī)制，在年度總控目標(biāo)內(nèi)，根據(jù)實(shí)際工程實(shí)施情況予以調(diào)整，保證工程的正常實(shí)施，實(shí)現(xiàn)有限資源的充分利用。三是參照生產(chǎn)成本預(yù)算考核機(jī)制強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行，當(dāng)年預(yù)算在當(dāng)年及時(shí)消化完成，保證了工程成本按工程進(jìn)度及時(shí)入賬。四是通過工程成本預(yù)算分析與反饋機(jī)制，運(yùn)用預(yù)算零星調(diào)整流程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算聯(lián)動(dòng)協(xié)同。