發(fā)展混合所有制應(yīng)注意的問題分析——以華銳風(fēng)電為例

●東北財經(jīng)大學(xué) 張云迪

一、引言

自1978年以來，以“擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)”為起點的國企改革便一直沒有停止前進(jìn)的腳步。經(jīng)歷完兩輪改革后，國企改革已取得了顯著成果，兩權(quán)關(guān)系的分離、人事制度的完善等已基本做到。但是，在新的歷史條件下，國企改革依然面臨新的要求，權(quán)責(zé)問題、改制問題仍亟待解決。發(fā)展混合所有制作為目前企業(yè)機(jī)制體制改革的重要舉措，對如今提高國有企業(yè)活力具有重要作用。

二、發(fā)展混合所有制的必要性分析

在十八屆三中全會上，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)作為堅持和完善基本經(jīng)濟(jì)制度之有效達(dá)成手段被確定下來。2014年7月，作為國資委“四項改革”中的一項，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)在中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司、中國建筑材料集團(tuán)公司率先試點。積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)是新時期完善國有企業(yè)效率的重要實現(xiàn)形式，其不僅有利于增強(qiáng)企業(yè)活力，提高競爭力，充分發(fā)揮市場優(yōu)勢，而且還會為國有企業(yè)帶來公司治理結(jié)構(gòu)、發(fā)展理念、發(fā)展戰(zhàn)略及公司組織結(jié)構(gòu)變革。

（一）混合所有制有利于經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。從性質(zhì)及激勵機(jī)制來看，國有企業(yè)在各個領(lǐng)域都有潛在的擴(kuò)張動力。從整體上講，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、工業(yè)體系都力求完整，不考慮地理位置、自然資源等方面的不同，盲目追求完整的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)；從微觀上講，公司并沒有利用應(yīng)有的分工特點和比較優(yōu)勢。這必然引起國有經(jīng)濟(jì)的渙散和分裂，進(jìn)而對經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。而引入所有制經(jīng)濟(jì)后，企業(yè)的市場特性便會發(fā)揮出來，向具有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)集中，推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率和效益。

（二）混合所有制有益于資源配置整合。作為市場經(jīng)濟(jì)的組成部分，不管是國有企業(yè)，還是民營企業(yè)，抑或是機(jī)構(gòu)投資者，都有其獨特而優(yōu)勢的市場地位。對國有企業(yè)而言，其作為國民經(jīng)濟(jì)的中堅，常常具備政策和資源上的優(yōu)勢。而民營企業(yè)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在創(chuàng)新能力和執(zhí)行力上面，而機(jī)構(gòu)投資者在市場洞察以及管理方面往往有著不可比擬的優(yōu)勢。因而發(fā)展混合所有制能夠?qū)薪?jīng)濟(jì)的優(yōu)勢與非國有經(jīng)濟(jì)的優(yōu)點相互整合，提升管理水平，增進(jìn)營運效益。

（三）改進(jìn)治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)約束與監(jiān)督。雖然從公司治理的角度來看，絕大多數(shù)國有企業(yè)都已進(jìn)行了股份制改革，建立起董事會、監(jiān)事會等現(xiàn)代企業(yè)制度，但從實際情況來看，還是存在著嚴(yán)重的行政色彩。而發(fā)展混合所有制，引入不同的投資主體，可以使企業(yè)收到來自不同方面的制約與監(jiān)督，減少行政干預(yù)，使企業(yè)真正建立起有效的治理結(jié)構(gòu)，提高決策的有效性。

那么引入混合所有制主體是否對企業(yè)“百利而無一害”呢？國有企業(yè)進(jìn)行所有制變革時要注意哪些曲折與障礙呢？在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)時應(yīng)警惕哪些問題？筆者在對A 股主板上市公司案例研究發(fā)現(xiàn)，華銳風(fēng)電的浮沉對此問題能有一定的借鑒意義。

三、以華銳風(fēng)電為例

（一）華銳風(fēng)電的所有制結(jié)構(gòu)。成立于2006年的華銳風(fēng)電，是由重工起重集團(tuán)外加西藏新盟等四家社會機(jī)構(gòu)聯(lián)合發(fā)起成立。追根溯源，華銳風(fēng)電建立的緣由是重工起重集團(tuán)對新能源領(lǐng)域的精準(zhǔn)預(yù)測，但是重工起重自身的資金卻很難支撐龐大的項目初始投入，并且傳統(tǒng)國有企業(yè)的管理體制也使得決策者們難以承受這場投資風(fēng)險。因此外部資本的引入變得水到渠成。華銳風(fēng)電便成為了風(fēng)投資本與國有企業(yè)共同成立的風(fēng)電設(shè)備制造企業(yè)，可以說這是在現(xiàn)有國企管理體制下對所有制結(jié)構(gòu)的某種嘗試與創(chuàng)新。伴隨著華銳風(fēng)電的不斷發(fā)展，股權(quán)資本的數(shù)量和類型也不斷增加，在上市之前，華銳風(fēng)電的參與機(jī)構(gòu)已達(dá)22 家之多。

圖1

公司成立之始，其股權(quán)結(jié)構(gòu)為大重成套占30%，西藏新盟等四家社會機(jī)構(gòu)均占比17.5%。2008年在完成注冊資本變更和股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，公司的所有制結(jié)構(gòu)進(jìn)一步變化。到2009年底，公司的股東變?yōu)?2 家機(jī)構(gòu)，其中重工起重為國有法人股，持股比例為20%；FUTURE 和SINARIN 為外資法人股，持股比例合計為16.66%，其中FUTURE 持股13.33%；天華中泰等19 家機(jī)構(gòu)為社會法人股，持股比例合計為63.34%。

（二）混合所有制助力業(yè)績突飛猛進(jìn)?；旌纤兄平o華銳

風(fēng)電帶來的不僅是資金上的支持，更是帶來了技術(shù)、管理、公司治理上的變革，使得華銳風(fēng)電在踩準(zhǔn)政策方向的基礎(chǔ)上能夠充分利用各方資源，得以快速發(fā)展。

表1 華銳風(fēng)電的獲利能力

在2007年及以后的三年間，華銳風(fēng)電的營業(yè)收入從24.99 億元迅速增長到203.25 億元，復(fù)合增長率為168.88%；凈利潤從1.27 億元增長到28.56 億元，復(fù)合增長率為217.77%。其加權(quán)凈資產(chǎn)收益率一直保持在80%以上，在2008年竟達(dá)到了127.54%。在混合所有制下，無論是從數(shù)量上來看還是從質(zhì)量上來講，華銳風(fēng)電都實現(xiàn)了風(fēng)電裝備制造行業(yè)的增長奇跡。

得力于其突飛猛進(jìn)的發(fā)展增速，華銳風(fēng)電的市占率也在迅猛增長，2010年底，華銳風(fēng)電的市場地位已達(dá)到國內(nèi)市占率第一、國際市占率第三，一時間成為了風(fēng)電行業(yè)內(nèi)的“神話”，而優(yōu)異的業(yè)績也助力其在上市時以90 元/股發(fā)行價、48.83%的市盈率登陸資本市場。

四、對策建議

進(jìn)入2011年后，由于受到整體經(jīng)濟(jì)形勢低迷和產(chǎn)業(yè)政策緊縮等外部環(huán)境的影響，公司的業(yè)績開始大幅下滑，凈利潤更是從2010年的28.56 億元下降到負(fù)的34.46 億元，曾經(jīng)創(chuàng)造A 股主板新股發(fā)行價最高紀(jì)錄的華銳風(fēng)電更是面臨了退市風(fēng)險。誠然，華銳風(fēng)電業(yè)績的大幅下滑與整個經(jīng)濟(jì)形勢和行業(yè)周期等外部環(huán)境有很大的關(guān)系，但從內(nèi)部來看，混合所有制一些潛在的風(fēng)險也值得人們警惕。下面本文就基于華銳風(fēng)電的案例分析提出對發(fā)展混合所有制的政策建議。

（一）警惕風(fēng)險投資的短期逐利性，建立長期發(fā)展機(jī)制。風(fēng)險投資對華銳風(fēng)電發(fā)展的重要性毋庸置疑，在優(yōu)化企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)、帶來新的管理理念、優(yōu)化激勵機(jī)制、引進(jìn)外來戰(zhàn)略資源等方面為企業(yè)的發(fā)展均帶來了正面的影響。但風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)卻有著天然的逐利性，其希望通過提供資金和引入其他外部戰(zhàn)略性資源，推進(jìn)被投企業(yè)的快速成長，同時盡快地獲得盡可能高的資本增值，這也就不可避免地產(chǎn)生一些短期效應(yīng)。因此為了獲得較高的發(fā)行價，風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)就會有動力影響企業(yè)把財務(wù)數(shù)據(jù)做得好看，從而涉及違反有關(guān)證券的法律法規(guī)。而且隨著經(jīng)營環(huán)境的惡化，在華銳風(fēng)電自身進(jìn)行戰(zhàn)略重組、業(yè)務(wù)重組和財務(wù)重組時，急于套現(xiàn)的眾多投資機(jī)構(gòu)也沒有給華銳風(fēng)電足夠的耐心，他們更關(guān)注的是如何拯救股價而不是如何拯救企業(yè)，公司的改革也不了了之，陷入惡性循環(huán)之中。

（二）改善公司治理結(jié)構(gòu)，健全內(nèi)部控制體系。2013年3月，華銳風(fēng)電對外披露，通過自查確認(rèn)，公司在2011年度的報表處理過程中存在會計錯誤，包含營業(yè)收入、營業(yè)成本、凈利潤等方面。從公布的情況來看，公司年報中多列報的凈利潤達(dá)到1.68 億。公司也因此于2013年5月被懷疑違背相應(yīng)的法律文件而接到證監(jiān)會的《立案調(diào)查通知書》，公司股價也應(yīng)聲下跌。

從華銳風(fēng)電的治理結(jié)構(gòu)來看，韓俊良擔(dān)任企業(yè)的董事長兼總裁。而董事會是公司核心，對管理層所負(fù)責(zé)的經(jīng)營管理行為進(jìn)行監(jiān)督。并且公司雖設(shè)內(nèi)控委員會，然而內(nèi)控規(guī)范實施工作卻由總裁負(fù)責(zé)。由于這種不合理的公司治理結(jié)構(gòu)，使得華銳風(fēng)電的董事會缺乏足夠的獨立性，內(nèi)部控制出現(xiàn)問題。這才使得韓俊良既能主導(dǎo)公司的重大決策，又能操作公司的管理層，使其不受董事會制約。正是這種不完善的公司治理結(jié)構(gòu)造成了權(quán)力制約機(jī)制的失衡，沒有嚴(yán)格履行科學(xué)決策、財務(wù)監(jiān)督的職責(zé)，因此釀成大禍。

（三）健全管理機(jī)制，避免國有資產(chǎn)流失。發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)是產(chǎn)權(quán)層次的深層轉(zhuǎn)變，勢必帶來經(jīng)濟(jì)利益調(diào)整的重大變更。回顧以往的國企改革可以發(fā)現(xiàn)，制度設(shè)計不夠完善等因素常常帶來國有資產(chǎn)的流失。因此在發(fā)展混合所有制時，一定要建立健全國有資產(chǎn)監(jiān)督和管理體制，堅決防止國有資產(chǎn)流失和由此帶來的社會分配不公及兩極分化。而在華銳風(fēng)電的案例當(dāng)中，其由上市時的90 元每股跌倒現(xiàn)在的復(fù)權(quán)價不到20 元，千億市值已蒸發(fā)五分之四，對國有資產(chǎn)也帶來了巨大的損失。因此應(yīng)加大國有資產(chǎn)的監(jiān)管力度，既發(fā)揮市場的優(yōu)勢，又不因市場的盲目性給國有資產(chǎn)帶來損失。■

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