行政層級制的行動邏輯及倫理困境

王建斌，張麗芬

(1. 重慶師范大學政治學院，重慶，401331；2. 中國人民大學哲學院，北京，100872；3. 西南大學圖書館，重慶，400715)

行政層級制的行動邏輯及倫理困境

王建斌1,2，張麗芬3

(1. 重慶師范大學政治學院，重慶，401331；2. 中國人民大學哲學院，北京，100872；3. 西南大學圖書館，重慶，400715)

行政層級制作為國內外主要的組織形式，其以自上而下的控制體系、非人格化和專業(yè)化為其行動的邏輯，主要目標是實現(xiàn)組織“效率”的最大化。然而，由于自身組織結構的特征，不可避免地產生了行政責任的沖突、信任的困境、效率與個人自由的沖突以及專業(yè)化引起的單向度等倫理問題。許多學者認為應當以德行政，然而，我們認為實現(xiàn)組織結構和理念的變革才是擺脫行政層級制倫理困境的根本，應該使組織扁平化、網絡化，組織理念由“控制”向“友愛”“合作”轉變，盡可能地實現(xiàn)崗位輪換，改變員工的“單向度”困境。

層級制；倫理；合作；單向度；網絡組織

行政層級制(hierarch organization)作為一種組織形式，以其高效性、紀律嚴明等特征而為大型企業(yè)、行政機構所采用。然而，其非人性化、抑制創(chuàng)新、導致人格異化等弊端也屢遭管理界非議。肯尼思·克洛克(Kenneth Cloke)認為“管理時代正在最終走向終結。人們不再需要監(jiān)督者、代理父母、發(fā)難者、監(jiān)工、官員、紀律監(jiān)察人、官僚及鶴立雞群的執(zhí)行者”[1]。行政層級制將為一種新型的組織形式所代替，這是組織發(fā)展的一種重要趨勢。組織成員自由的實現(xiàn)問題、對上級的忠誠與對社會負責的沖突、以及專業(yè)化所引起的人的“單向度”性，這些內在倫理困境也是其難以長期存續(xù)，需要變革的原因之一。國內外很多學者意識到行政層級制存在著內在的倫理困境，企圖從道德的角度尋求解決途徑。然而，筆者認為這些倫理困境并非由組織成員個體道德問題引起，而是其內在的組織結構和行動的邏輯所導致的，解決行政層級制的倫理困境必須從理念上實現(xiàn)組織結構的根本性變革。

一、行政層級制的行動邏輯

自人類產生管理以來，行政層級制組織就以其高效性受到法約爾、韋伯等管理思想家的關注。行政層級制建立在“工具理性”基礎之上，強調以“效率”為其行動的邏輯。依據(jù)馬克斯·韋伯的分析，行政層級制主要有以下特征：①存在著固定而正式的管轄范圍；②存在著職務等級制和審級制；③以文牘為管理的基礎，并且職務領域和私人領域嚴格分開；④職務工作，至少是一切專業(yè)化的職務工作一般是以深入專業(yè)培訓為前提的；⑤官員專職化；⑥遵循普遍規(guī)則的治理。[2]韋伯對行政層級制的歸納十分精辟，這一分析也被以后的大多數(shù)管理學家所認可。從韋伯的分析可以窺視出行政層級制以“效率”為其行動的邏輯。正如馬克斯·韋伯所言：“從純技術的角度說，組織管理采用官僚體制才能保證獲得最大效率；也是從這個角度來說，官僚體制是對人類實現(xiàn)必要的控制所需采用的最理性的方法。與其他形式相比，官僚制不論在精確程度、穩(wěn)定性、紀律嚴格性，還是可靠性方面，都更勝一籌。”[3]為了實現(xiàn)“效率”這一原則，它采用了專業(yè)化、非人格化、等級控制體系等組織設計的理念。行政層級制的行動邏輯主要如下。

(一) 自上而下的控制體系

行政層級制采用了“自上而下”的“金字塔”式的組織結構，依據(jù)職能、職位進行分層、分工，形成了“職務等級制和審級制”。各層級的員工在組織中地位不同，承擔的責任和獲取的報酬也不同。上級與下級的權力、地位以及獲得的報酬沿著“金字塔”的頂端到底端依次遞減，處于組織頂端的管理者具有決策權，而處于“金字塔”底端的員工相對權力較小，更多的是執(zhí)行上級的命令?！懊恳粋€人僅僅從一個其他人(也即他的上級)那里接受命令并對他負責?！盵4]這一組織體系嚴格遵守了科學管理之父泰羅的“效率”原則，泰羅主張將“計劃職能”和“執(zhí)行職能”分開。高層級管理者的任務是對組織進行計劃，而低層級員工的責任在于毫無任何考慮地執(zhí)行，正像搬生鐵的員工一樣，不需要任何思考，只需要遵循上級命令并且嚴格執(zhí)行即可?！皩Π寻徇\生鐵作為經常職業(yè)的人來說，最基本的要求是：愚蠢、冷漠，在體力上表現(xiàn)得更像一頭公牛，而不是任何別的動物?！盵5]同樣，在行政層級制中，決策的權力處于組織的高層，而執(zhí)行則主要由低層展開。對于組織的高層，主要需要的是高瞻遠矚、具有戰(zhàn)略性的決策能力，而對于組織低層而言，則需要毫無條件的執(zhí)行能力。

計劃職能和執(zhí)行職能分開，是泰羅科學管理中的一條重要原則。行政層級制將這一原則徹底貫徹，它根據(jù)職能、職位分為不同的層級、不同的部門。這種分工形式促進了部門之間的專業(yè)化，同時，利用自上而下的控制體系和嚴格的規(guī)章、制度，使得上級的決策能夠在下級得到有效而充分的執(zhí)行。相反，如果上級的命令沒有得到很好的貫徹，下級將受到嚴格的懲罰。這種嚴格的控制體系，其內在的邏輯在于通過下級對上級的忠誠，并且毫無見地地執(zhí)行上級的命令，從而達到組織效率的提高。

(二) 非人格化

行政層級制建立在“非人格化”的基礎之上，用嚴格的規(guī)章、制度規(guī)范組織內部人員的行為，打破了以往由于出生、身份而導致的員工地位、收入差距的不平等現(xiàn)象。它將“職務領域”和“私人領域”嚴格區(qū)分開來，管理者不需要太多地關注他們與員工、員工與員工之間的私人關系，用嚴格的規(guī)章、制度對員工實施外在的控制，使得組織運行得井然有序即可。“非人格化”消除了由于出生、身份等自然因素所帶來的地位的不平等。然而，由于組織依據(jù)職能、職位分為不同的等級、不同的部門，這種結構產生了新的地位和身份的差異，高層員工收入較高、擁有較高的權力，反之，低層員工地位較低，收入較少。當然，這種地位、身份的差異具有兩面性。一方面造就了組織內部員工新的不平等，另一方面也滿足了人內心的欲望，一定程度上激勵著員工努力向更高的層級發(fā)展。正如斯坦福大學教授哈羅德·J·萊維特(Harold J. Leavitt)所言：“在層級組織中，員工可以爬升為部門經理，下士可以升為中士，教區(qū)的神父會升為主教。層級組織是能夠給予我們成就感的地方?！盵6]行政層級制正是利用了這種“非人格化”基礎上的等級差異，消除因出生、身份而產生的不平等的同時，激勵員工為了更多的收入、更高的地位而努力。

(三) 專業(yè)化

無論是古希臘時期的柏拉圖，還是近代經濟學家亞當·斯密，都十分重視社會分工，認為社會分工有利于專業(yè)化，可以提高工作的效率。行政層級制利用職能、職位將組織劃分為不同的等級和部門，為實現(xiàn)組織的目標所必須的日常工作，作為正式職責分配到每個工作崗位。通過規(guī)章、制度明確規(guī)定了每一崗位的職責、義務，雇傭受到專門訓練的專家，并使每一個人有效地履行各自的職責。組織成員對所承擔的工作按照標準進行嚴格的訓練，并且長期在所從事的領域內專營。即使是技術不高明的員工，對所從事的工作進行專項訓練后也變得十分嫻熟，甚至成為本部門、本領域的專家，大大地提高了組織成員的工作效率。此外，同一職能、同一部門大量從事同一專業(yè)的人員集中起來，有利于在本領域的技術創(chuàng)新和專業(yè)突破。

行政層級制建立在工具理性的基礎上，其行動的根本邏輯在于實現(xiàn)組織“效率”的最大化。為了實現(xiàn)這一目標，它將組織分為自上而下的不同層級，用規(guī)章、制度對員工進行嚴格的“外在控制”，低層級的員工需要服從或者忠誠于上級的安排。“非人格化”切斷了人與人之間建立在“情感”基礎上的信任機制，使得他們處于低信任狀態(tài)。盡管行政層級制是一種高效的組織形式，然而，隨著自由、民主、平等等現(xiàn)代政治理念的深入，它所呈現(xiàn)出的倫理困境也日益突出。近年來許多管理學家呼吁用新型的組織形式代替行政層級制，層級制所伴隨的倫理困境就是其中的重要原因之一。

二、行政層級制的倫理困境

行政層級制倫理主要指由于“自上而下”的組織結構所引起的倫理關系及其道德行為。在行政層級制中，組織成員個體道德選擇行為存在著諸多道德悖論，然而，其產生的根源并非個體因素，而是由于行政層級制內在的組織結構所引起的。這種倫理的困境主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

(一) 行政責任的沖突

行政層級制依據(jù)職位、職能分為了不同的等級，低層級的員工依據(jù)組織的規(guī)章、制度要為上級負責，并且為下級的行為承擔責任?！白袷啬闼┞毜慕M織的等級職責制度，即對組織的上級負責和為下級的行為承擔責任，這與法律責任一樣，都是最重要的客觀責任。”[7]依據(jù)特里·L·庫珀(Terry L. Cooper)的觀點，行政責任可以分為相互聯(lián)系的兩個部分：客觀責任和主觀責任?？陀^責任主要表現(xiàn)為從上級那里接受指令，并嚴格服從、執(zhí)行上級的命令，并將信息系統(tǒng)地傳遞給上級，以供上級決策。主觀責任是客觀責任履行過程中的態(tài)度、信仰、價值觀，主要表現(xiàn)為下級對上級的忠誠。一般情況下，行政層級制中的組織目標和個人目標是一致的，正如系統(tǒng)學派的創(chuàng)始人巴納德所認為的那樣，上級的權威之所以被接受，主要原因在于“組織利益和個體利益相一致”。然而，組織利益和個體利益并非總是一致的，個體除了實現(xiàn)組織的目標外，還有一個受“個人利益”支配的重要的目標，即在“自上而下”的組織體系中獲取更高的地位。正如安東尼·唐斯所言，“在層級組織中，不同級別之間的權力、收入和聲望的變化范圍，要比任何同一級別內可變化的范圍大得多”[8]，組織中每一成員都是“權力攀登者”。當上級為了個人的晉升實現(xiàn)組織的短期利益而不顧組織長期利益時，甚至為了個人晉升而不顧組織利益時，下級員工對上級命令的服從、負責就陷入了兩難境地。下級究竟是嚴格的服從上級的命令，還是抵制上級為了個人利益而侵害組織利益的行為呢？如果下級此時違背上級的意志，是否會在個人道德選擇的自主性和行政責任要求之間產生沖突呢?從主觀責任的角度看，對上級的忠誠是行政層級制的要求之一，當上級行為與組織利益不相符合時，難免會出現(xiàn)對組織的忠誠和對上級個人忠誠之間的沖突。

(二) 組織中信任的困境

信任是組織中團隊合作的“潤滑劑”，是組織創(chuàng)新和提高效率的重要保障。行政層級制建立在“非人格化”基礎上，通過嚴格的規(guī)章制度將人與人連接起來，大大地削弱了組織成員之間的“信任度”。正如弗朗西斯·福山(Francis Fukuyama)所言：“法規(guī)與信任的關系是成反比的：人們越以法規(guī)來監(jiān)管其交往，他們之間的信任度就越低，反之亦然。”[9]此外，行政層級制屬于“正式組織”，組織成員的關系是通過嚴格的規(guī)章、制度確立起來的，然而，它往往忽視了建立在人際關系基礎之上的“非正式組織”。梅奧在美國西方電氣公司的研究發(fā)現(xiàn)，組織成員的紐帶不僅僅是規(guī)章、制度，還存在著建立在“信任”基礎上的人際紐帶，這種“信任”紐帶使得“正式組織”之外形成了“非正式組織”?！肮芾韺颖仨氄J識到這種現(xiàn)象，在考慮效率邏輯的同時，還要考慮工人們的情緒。這種看法導致了對于管理層的忠告，即把每個組織視為一個社會系統(tǒng)。技術系統(tǒng)中的效率邏輯失敗了，因為它忽視了社會系統(tǒng)中的各種情緒和非邏輯的成分?！盵10](333)規(guī)章、制度一方面使得組織運行有章可依，同時也摧毀了建立在情感基礎上的信任關系，人與人之間的關系通過冰冷的規(guī)章、制度、責任聯(lián)系起來，難以在組織內部建立關系融洽、相互合作的團隊。

(三) 效率與個體自由的沖突

行政層級制以“效率”為其行動的邏輯，是建立在“經濟人”假設的基礎上，忽視了人在組織中的價值、尊嚴。它利用組織的規(guī)章、制度，以及上級的監(jiān)督等“外在控制”手段，實現(xiàn)對員工的控制，各層級員工都缺少自由。相對而言，處于組織越低層的員工，自由度越低。同時，“外在控制”相對于內在的“自我控制”而言，員工是消極被動的，工作的積極性比較低，嚴重地抑制了員工的創(chuàng)新精神。當代管理大師彼得·德魯克認為：“自我控制意味著更強烈的工作動機：想要有最好的表現(xiàn)，而不只是達標而已，因此會制定更高的績效目標和更宏偉的愿景?！盵11]此外，行政層級制以“效率”為行動的邏輯。按照馬克斯?韋伯的觀點，是建立在“工具理性”的基礎上，將人作為了“手段”而非“目的”，組織的目標是圍繞經濟利益的最大化而展開的，然而，往往忽視了人在組織中的價值、尊嚴，人僅僅是組織實現(xiàn)其“效率”目標的一個小小“齒輪”。當代管理中，需要更多的知識型員工，讓他們享有充分的自由，價值和尊嚴得到認可，而不是像泰勒時代一樣需要的員工僅僅是毫無思想的“施密特”。在嚴格控制之下的員工，缺乏自由，積極性、創(chuàng)造性受到很大的抑制。行政層級制設計的主要目標在于實現(xiàn)“秩序”，然而，秩序的實現(xiàn)是以犧牲員工的自由為條件的，顯然，是不符合倫理道德準則的。

(四) 專業(yè)化引起的“單向度”困境

行政層級制依據(jù)職能、職位分為了不同的層級和部門，每個員工在各自的崗位上訓練有素，并且長期從事特定的工作，逐步形成了專業(yè)化。然而，員工長期在某一崗位擔任一定的職務，必然會導致“隧道視野”，僅僅關注本層級、本部門的事務，不能綜觀組織的全局。長期以往，成員必然形成了一種機械性思維，生產部門只關心生產、銷售部門只關心銷售。會計部門只是進行核算等等，組織成員將缺少宏觀思維，不利于組織的整體發(fā)展。從組織成員個人的角度來看，專業(yè)化不利于個體的多元化發(fā)展，組織成員僅僅從事某一領域的工作，導致技能單一，思維局限，成為了馬爾庫塞筆下的“單向度的人”。當代美國、韓國的一些組織采取“輪崗制度”進行工作擴展，“人們采用工作擴展來減少單調、提高技能水平和增強工人對整個產品的認同感”[10](380)，使人不至于長期從事某一專業(yè)技術，而喪失其他方面的能力，導致人處于異化狀態(tài)。

專業(yè)化無疑有利于組織提高效率，然而，過份強調專業(yè)技術的很容易推到極端的技術領導、技術管理的地步。正如馬克斯·韋伯所言：“官僚體制還傾向于通過公務知識，進一步提升其權力?！盵12]現(xiàn)代社會，管理人員從技術人員中分離，是社會分工的必然結果。管理人員和技術人員二分，一方面，行政管理人員從繁忙的日常事務中脫身出來，對組織進行運籌帷幄；另一方面，技術人員也可以專心致志從事科學研究工作和技術的提高。然而，技術人員從事管理工作，也即技術領導、技術管理的產生，盡管他們對專業(yè)技術了如指掌，然而，他們缺乏相應的管理經驗和管理能力，導致組織的混亂。同時，技術人員從事日益繁忙的管理工作，難以在專業(yè)技術方面持續(xù)突破，結果導致管理和技術的雙輸。

無論是行政責任的沖突、組織中信任的危機、效率和個體自由的悖論，還是專業(yè)化的單向度的倫理困境，都很難從管理人員和組織成員個體修養(yǎng)的角度進行救贖，這些倫理困境無疑是由組織結構自身所引起的。要擺脫倫理困境，只能通過變革組織結構來實現(xiàn)。

三、行政層級制倫理困境的突破

很多學者都認識到了行政層級制的倫理困境，并且提出了“以德行政”，希望提高行政人員的道德素質來解決其倫理困境。然而，我們認為行政層級制的自身的組織結構不變革，就很難從根本上解決這一問題。從結構變革的角度來看，國外學者提出了“扁平化組織”“網絡化組織”“自我管理團隊基礎上的網絡型組織”等作為行政層級制的替代組織。國內學者也作出了一些有益的探索，例如，張康之教授就提出了“任務型組織”“合作制組織”等。但是，學者們總是從某一個角度進行診斷，然后，提出有針對性的替代性組織。然而，這種診斷方式盡管有一定的道理，卻帶有很大的片面性。我們認為通過道德教育解決其倫理困境治標不治本，但同時，提出一種新型的組織形式似乎也是不切合實際的。在這里，我們并不希望提出一種新型的組織形式代替行政層級制，而僅僅希望在組織理念上提出一些有意義的見解。

(一) 改變“自上而下”的等級結構，使得組織扁平化、網絡化

行政層級制依據(jù)職能、職位將組織按照“自上而下”的等級體系建立起來，這種劃分方式在結構上造成了人際之間的“自上而下”的不平等，在組織中往往導致高層級的員工對低層級的員工的控制。這種控制既可能是“職能控制”，也可能是“技術控制”。前者由于職位的高低而具有對下屬控制的“合法權”，而后者是由于專業(yè)技術的優(yōu)勢，就像后現(xiàn)代主義思想家福柯所認為的那樣，利用知識對人進行控制，“權力就是知識，真理就是既定秩序認可的知識——它們相互交織在一起，成為一個龐大的壓迫體系”[13](154)。這種“自上而下”的控制體系，導致了人際之間的不平等，低層級的員工沒有自由可言。

很多學者從價值理性的角度批判了“自上而下”的等級控制體系。價值理性和工具理性的根本區(qū)別，用康德術語來解釋，到底是將“人作為目的”還是“作為手段”，行政層級制顯然是“始終將人作為手段”而非“目的”。從社會歷史發(fā)展的角度來看，科學管理時代提出行政層級制的設想，主要是基于組織的“效率”，而非出于“人性”的考慮。而我們當今時代，更多地是要考慮人的價值，不能為了組織的效率，而始終使人處于異化狀態(tài)，讓人喪失了人作為人的價值、尊嚴。行政層級制過分強調效率，使得人成為了實現(xiàn)效率的工具，顯然，不符合康德的“人是目的”的理念。我們必須優(yōu)化行政層級制，最關鍵是改變組織結構，使組織結構扁平化、網絡化，順應時代發(fā)展。其核心理念是在組織中將“人作為目的”，實現(xiàn)組織內部人員的平等，達到員工的自由，只有這樣才能提高員工的積極性和創(chuàng)造力。

從組織發(fā)展的角度來看，組織的扁平化、網絡化，可以避免層級制所引起的“行政責任的沖突”，不需要在“為組織負責”和“為上級負責”的價值沖突中作出選擇。扁平或者網絡型組織中，領導和員工的地位是平等的，避免了由于組織結構產生的控制與被控制的關系。就像瑪麗·福列特所言，領導與員工之間所擁有的權力是平等的。“平等的權力這一概念仍然可能得到發(fā)展，這是一種共同前進的權力，一種積極合作而非強迫性質的權力”[14]。員工不再追隨看得見的領導，而是追隨看不見的領導，也就是組織的愿景。組織愿景指的是組織目標、組織的信念，所有員工圍繞此來展開工作，傳統(tǒng)意義上的領導已經不復存在，只是任務的組織者、發(fā)動者。領導不再凌駕于員工之上，他和員工之間是一起并肩前進實現(xiàn)組織目標的平等關系。這樣就可以從根本上避免領導為了個人利益，而損壞組織利益，可以避免因員工服從領導所引起的“行政責任的沖突”?！邦I導”和員工都圍繞“共同愿景”而開展活動，個人利益完全融合在組織利益中。此外，組織的網絡化、扁平化，一定程度上縮短了人與人之間的“權力距離”。荷蘭學者霍夫斯泰德認為“權力距離指數(shù)得分能夠告訴我們一個國家中人們之間的依賴關系”[15]。組織的網絡化、扁平化意味人與人之間的權力距離越來越小，人際之間越來越平等，從組織結構上改變了行政層級制之間人倚賴人、人控制人的現(xiàn)象，員工更加自由，更加富有創(chuàng)造力。

(二) 實現(xiàn)組織價值、理念的轉變，確立友愛、合作的組織氛圍

在行政層級制中，組織的運行嚴格按照規(guī)章制度進行，完全忽視了人的情感、友愛和親情，人與人之間僅僅是用規(guī)章、制度聯(lián)系起來的“冰冷的”關系。正如美國學者拉爾夫·P·赫梅爾所言，“社會性被貶低為僅僅是權力的函數(shù)：界定我們的關系的不再是親情友愛，而是交易。在極端情況下，社會性完全喪失了：社會解體，成為各自玩著不同語言游戲的小圈子?！盵13](163)事實上，工具理性始終是行政層級制的主要理念，這一理念建立在“經濟人”假設的基礎上?！敖洕恕奔僭O認為人是追求經濟的動物，只要給予物質刺激，就努力工作。然而，梅奧在“霍桑實驗”以后提出了“社會人”假設，人不僅僅是經濟的動物，而且具有情感、友誼、愛的需要，而行政層級的設計理念根本無法滿足員工的情感和其他需求。正因為如此，才出現(xiàn)了“非正式組織”尋求情感滿足，干擾著正式組織的目標的實現(xiàn)。當代管理學，對人性的假設更加符合實際，正如埃德加·沙因所提出的“復雜人”假設[16]，認為應該從多維的角度來理解人性，需要關注人性中除了經濟方面的因素，還包括情感、友誼等。

如何實現(xiàn)組織中員工的關愛、合作，最重要的是實現(xiàn)組織價值理念的轉變，由原來“控制”理念向“合作”理念轉變。行政層級制通過嚴格的規(guī)章、制度實現(xiàn)對人的“控制”，很難滿足員工的歸屬感的需求。因此，在組織結構實現(xiàn)扁平化、網絡化的情況下，培養(yǎng)員工之間的情感十分重要。扁平化、網絡化組織是與信任、合作息息相關的，否則，在缺少行政層級制“控制”的條件下，將成為一盤散沙，組織根本無法運行。還有一個很重要的問題，我們必須引起重視。在一個僅僅存在著愿景，而無固定領導的組織中，如何實現(xiàn)組織的運行？這就必須改變以往行政層級制那種依據(jù)職能、職位分工的組織運行方式，而以“任務”為中心。在這種情況下，任何人都可以成為“領導”，只要他在這一“任務”中具有專業(yè)技能優(yōu)勢，他就可以擔當領導的角色，當這一任務完成，領導使命就終結。當然，沒有固定領導并不意味著沒有“權威”，“權威”來自于員工對“任務團隊”和“項目團隊”中專業(yè)技能擁有者的推崇。組織員工也不像行政層級制一樣，每個人為了在“自上而下”的組織中獲取一定的地位，成為權力的“攀爬者”，人際之間勾心斗角。組織扁平化、網絡化以后，人際之間相對平等，使得人際之間可能由原來的“控制”轉變?yōu)椤昂献鳌钡年P系。國內張康之先生提出了“合作制”“任務型”組織，無疑是對組織由“控制”向“合作”發(fā)展態(tài)勢的描繪、預測。然而，最大的問題是，僅僅用“合作”以及“任務團隊”很難描繪出替代型組織的“全貌”因此，筆者認為提出一種新型的替代性組織并不是一件可取的事情，因為脫離情境的任何組織形式都是沒有意義的。然而，“友愛”“合作”的精神則是任何替代行政層級制的組織所必須擁有的。

(三) 發(fā)揮員工的特長和優(yōu)勢，實現(xiàn)組織員工全面發(fā)展

行政層級制強調員工的專業(yè)化，使得員工在某一領域、或者是某一職位長期從事某項工作，達到熟練化，進而提高組織的效率。然而，當代社會的發(fā)展已經實現(xiàn)了綜合化，近年來，很多產品、專業(yè)技術、理念的創(chuàng)新無不發(fā)生在那些交叉的領域、交叉的學科中，對人的綜合性要求越來越高。而行政層級制過分地強調專業(yè)化，盡管一定程度上提高了員工在這一領域的熟練程度，然而，最主要的是導致員工的“隧道視野”和專業(yè)技能的單一化，使得人處于異化狀態(tài)。人僅僅是從事著某項工作的“單向度人”，“異化”是人本質的缺失，正如特里·伊格爾頓所言，身體已經轉變成了近乎抽象的生產工具，它無法體味自己的感情生活[17]。

行政層級制必須改變職能、職位引起的員工“單向度”的問題，實行“崗位輪換”制度，鼓勵員工在不同的崗位上發(fā)揮自身的特長。這樣員工的思維就不會局限在狹小的領域，而對整個組織具有“綜觀”的思維能力，這樣的員工才可能承擔起整體組織發(fā)展的重任。對員工個人而言，可以改變他們長期從事某一專業(yè)領域、某一工作而引起的“注意力”缺陷性。此外，“崗位輪換”與組織的網絡化、扁平化，追隨看不見的“領導”也即組織愿景是相一致的，崗位輪換使得任何人都可以在特定的領域發(fā)揮自身的特長和優(yōu)勢。任何一個人只要在組織任務完成過程中具有自身優(yōu)勢，就可以成為組織的“領導者”、組織者?！邦I導”和組織者不是固定不變的，而是隨著情境不斷變化的，改變了由于層級所引起的人與人之間的不平等關系。

行政層級制的倫理困境是國內外很多學者關注的一個問題，然而，不可否認是他們更多地將此歸結為一個單純的道德問題，寄希望于提高組織中管理者和員工的道德水準來解決。筆者對這種觀點并不反對。然而，我們認為解決行政層級制倫理困境的根本性措施在于組織結構和理念的變革，使組織網絡化、扁平化，由“控制”向“友愛”“合作”理念轉變，同時，實行崗位輪換制度，改變員工的“隧道視野”和“單向度化”，促進員工的全面發(fā)展。

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The action logic of the hierarchical organization and the ethical dilemma

WANG Jianbin1,2, ZHANG Lifen3
(1. School of Politics, Chongqing Normal University, Chongqing 401331, China; 2. School of Philosophy, Renmin University of China, Beijing 100872, China; 3. The Library, Southwest University, Chongqing 400715, China)

Administrative hierarchy is the main organizational form both at home and abroad, whose action logic consists in the top-down control system, impersonality and specialization, and whose main goal is to maximize the efficiency of the organization. However, the characteristics of such organization structure inevitably result in ethical problems including the conflict of administrative responsibility, the plight of trust, the conflict between efficiency and individual freedom, single dimension caused by specialization, and so on. Many scholars propose administration by morality. But we think that the essence lies in realizing organization structure and idea reform. That is to say, we should make the organization flat and networked, transform the idea of organization from control to love and cooperation, and implement job rotation to change the employee’s single-dimension dilemma.

hierarchical organization; ethic; cooperation; single-dimension; network organization

C93-05

A

1672-3104(2015)01?0140?06

[編輯: 顏關明]

2014?02?07；

2014?12?16

重慶市社科規(guī)劃項目(2013PYZZ11)；2013年重慶市教育委員會人文社科一般項目(13sksze03)；重慶市教育科學“十二五”規(guī)劃項目(2013-ZJ-051)

王建斌(1978?)，男，山西中陽人，中國人民大學哲學院博士研究生，重慶師范大學政治學院副教授，主要研究方向：組織文化，管理哲學