從美國(guó)社區(qū)銀行的演變看我國(guó)城商行轉(zhuǎn)型

曾建中 黃輝

摘要：社區(qū)銀行是美國(guó)金融體系的重要組成部分。筆者通過(guò)實(shí)地考察與系統(tǒng)研究，詳細(xì)梳理了美國(guó)社區(qū)銀行演化歷程和發(fā)展模式，并歸納出它們的共同特點(diǎn)與成功經(jīng)驗(yàn)。在此基礎(chǔ)之上，重點(diǎn)考察了WELLS FARGO（富國(guó)銀行）成功發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，并借鑒WELLS FARGO的成功經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)我國(guó)城商行發(fā)展轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：社區(qū)銀行；城商行；轉(zhuǎn)型

據(jù)ICBA網(wǎng)站公布：截至2012年12月末，全美國(guó)的社區(qū)銀行已發(fā)展至7000多家，擁有50000多網(wǎng)點(diǎn)，占美國(guó)銀行機(jī)構(gòu)總數(shù)的97%，總資產(chǎn)占全美銀行資產(chǎn)總額的92%，是美國(guó)金融體系的重要組成部分。這些社區(qū)銀行是如何演化發(fā)展而來(lái)？它們的發(fā)展模式如何？有什么共同特點(diǎn)？對(duì)我國(guó)的城商行發(fā)展轉(zhuǎn)型有何啟發(fā)？

一、美國(guó)社區(qū)銀行的演化歷程與發(fā)展模式

從管制松緊的角度劃分，美國(guó)社區(qū)銀行的演化歷程大致可分為三個(gè)階段。第一階段為無(wú)管制的自由發(fā)展階段（1837～1929年），設(shè)立銀行不存在嚴(yán)格的進(jìn)入壁壘，致使短期內(nèi)小規(guī)模的社區(qū)銀行得到快速發(fā)展；第二階段為嚴(yán)格管制時(shí)期（1930～1980年），為了應(yīng)對(duì)嚴(yán)重的世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)，美國(guó)監(jiān)管當(dāng)局出臺(tái)了一系列限制政策，削弱了銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，相應(yīng)地促進(jìn)了實(shí)力較弱、規(guī)模較小、專(zhuān)門(mén)服務(wù)當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)銀行快速發(fā)展；第三階段為放松管制時(shí)期（1980年至今），隨著管制逐漸放松，給大銀行帶來(lái)了擴(kuò)張良機(jī)，而中小銀行則面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。實(shí)踐證明，美國(guó)社區(qū)銀行具有頑強(qiáng)的生命力，在新環(huán)境下進(jìn)入了一個(gè)平穩(wěn)經(jīng)營(yíng)的時(shí)期，并逐漸顯示出強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。從社區(qū)銀行的演化歷程和發(fā)展模式來(lái)看，主要有以下幾種：

（一）全能型社區(qū)銀行發(fā)展模式。WELLS FARGO（富國(guó)銀行）是全能型社區(qū)銀行發(fā)展模式的典型代表，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域涵蓋社區(qū)銀行、投資和保險(xiǎn)、抵押貸款、專(zhuān)門(mén)借款、公司貸款、個(gè)人貸款和房地產(chǎn)貸款等，是美國(guó)最大的抵押貸款和小企業(yè)貸款發(fā)放機(jī)構(gòu)，并且擁有美國(guó)最大的網(wǎng)上銀行服務(wù)體系。自2001年以來(lái)，富國(guó)銀行逐步形成了以社區(qū)銀行、批發(fā)銀行和富國(guó)理財(cái)為重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展模式，而社區(qū)銀行業(yè)務(wù)則處于龍頭業(yè)務(wù)地位。

（二）靈活高效型社區(qū)銀行發(fā)展模式。Preferred bank（保富銀行）是靈活高效型社區(qū)銀行發(fā)展模式的成功范例。保富銀行成立于1991年，其總資產(chǎn)約為20億美元，是加州歷史上初始投資規(guī)模最大的州特許銀行。保富銀行專(zhuān)注于最有吸引力的目標(biāo)市場(chǎng)，靈活經(jīng)營(yíng)，為客戶(hù)提供量身定做的產(chǎn)品和服務(wù)，其經(jīng)營(yíng)效率一直處于同業(yè)領(lǐng)先地位。

（三）專(zhuān)業(yè)型社區(qū)銀行發(fā)展模式。成立于1990年的Colorado Federal Savings Bank（科羅拉多州聯(lián)邦儲(chǔ)蓄銀行），是一家專(zhuān)門(mén)從事住宅抵押貸款的社區(qū)銀行，是專(zhuān)業(yè)型社區(qū)銀行發(fā)展模式的典型代表。盡管Colorado Federal Savings Bank的業(yè)務(wù)單一，但是贏(yíng)利能力相當(dāng)強(qiáng)，其效益比例（efficiency ratio）曾經(jīng)一度高達(dá)744%，目前也保持在90%左右，其贏(yíng)利性位居美國(guó)小銀行第二位。Colorado Federal Savings Bank的成功經(jīng)驗(yàn)在于始終以住宅抵押貸款業(yè)務(wù)作為其業(yè)務(wù)發(fā)展方向，不斷總結(jié)積累住宅抵押貸款工作經(jīng)驗(yàn)，能夠采取多種措施來(lái)規(guī)避不動(dòng)產(chǎn)行業(yè)的波動(dòng)性，使其保持在住宅抵押貸款領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

（四）創(chuàng)新型銀行發(fā)展模式。MBNA（美信銀行）是創(chuàng)新型銀行發(fā)展模式的典型代表。MBNA在被美國(guó)銀行收購(gòu)前，是美國(guó)第二大信用卡提供商，其發(fā)展模式主要源于創(chuàng)新市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式——聯(lián)名卡戰(zhàn)略。一方面，美信銀行突破傳統(tǒng)的銀行單家發(fā)卡營(yíng)銷(xiāo)模式，通過(guò)與社團(tuán)、協(xié)會(huì)合作聯(lián)合發(fā)卡，簽訂排他性合作協(xié)議，有效拓展了信用卡發(fā)放范圍，發(fā)卡量和交易量快速提升。另一方面，美信銀行通過(guò)與金融機(jī)構(gòu)和信用合作社合作發(fā)卡途徑，將眾多區(qū)域銀行和社區(qū)銀行納入自己的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，獲得了15000家銀行分行及網(wǎng)點(diǎn)提供的服務(wù)，成功地解決了美信銀行本身沒(méi)有營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)難題。

二、美國(guó)社區(qū)銀行共同特點(diǎn)與成功經(jīng)驗(yàn)

縱觀(guān)美國(guó)社區(qū)銀行的演化歷程與發(fā)展模式，我們可以看出，美國(guó)社區(qū)銀行與大中型銀行相比，有以下幾個(gè)明顯特點(diǎn)：（一）低廉的收費(fèi)策略。美國(guó)社區(qū)銀行不僅提供了品種豐富的零售銀行產(chǎn)品和服務(wù)，而且收費(fèi)通常很低甚至不收費(fèi)。例如，美國(guó)社區(qū)銀行在支票賬戶(hù)、其他儲(chǔ)蓄等業(yè)務(wù)的收費(fèi)上，平均比大型跨州銀行機(jī)構(gòu)低15%以上。（二）精準(zhǔn)的目標(biāo)市場(chǎng)定位策略。與大銀行將目標(biāo)市場(chǎng)定位于大型集團(tuán)客戶(hù)不同，美國(guó)社區(qū)銀行主要以周邊的家庭、企業(yè)和農(nóng)戶(hù)為服務(wù)群體。（三）在資金吸納與運(yùn)用方面，美國(guó)社區(qū)銀行的資金來(lái)源地和投放地是在同一個(gè)地區(qū)，對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)較大，因而更能獲得地方政府和民眾的支持。（四）在客戶(hù)關(guān)系維護(hù)方面，美國(guó)社區(qū)銀行的中高層管理人員經(jīng)常主動(dòng)與客戶(hù)直接接觸，員工與社區(qū)居民打成一片，廣泛融入社區(qū)內(nèi)各項(xiàng)事務(wù)，真正成為社區(qū)居民企業(yè)的銀行；而大銀行往往只是公事公辦。這一點(diǎn)筆者深有體會(huì)，在美國(guó)學(xué)習(xí)期間，TD-BANK的員工親自來(lái)教室給我們辦理銀行開(kāi)戶(hù)和存款手續(xù)，并贈(zèng)送該行的宣傳紀(jì)念品。由此可見(jiàn)，其服務(wù)極其周到。（五）在貸款審批方面，美國(guó)社區(qū)銀行具有地緣優(yōu)勢(shì)，對(duì)相關(guān)信息的獲取更為便捷、直接，一般會(huì)綜合考慮借款人的性格、品質(zhì)、家族歷史和個(gè)人可自由支配的開(kāi)支等個(gè)性化因素，采取靈活高效的審批方式；而大銀行通常實(shí)行集中審貸，根據(jù)一些非個(gè)性化的材料，如信用記錄和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等，做出是否批準(zhǔn)貸款的判斷，這樣更易產(chǎn)生信息不對(duì)稱(chēng)和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。

綜上所述，美國(guó)社區(qū)銀行成功發(fā)展經(jīng)驗(yàn)主要有以下幾個(gè)方面，以WELLS FARGO（富國(guó)銀行）為例（筆者重點(diǎn)考察了該行）：

（一）找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，注重產(chǎn)品創(chuàng)新。富國(guó)銀行在市場(chǎng)定位方面不是一味地追求大企業(yè)、大客戶(hù)，而是以個(gè)人和小企業(yè)作為其主要服務(wù)對(duì)象，并根據(jù)市場(chǎng)變化以及個(gè)人和小企業(yè)客戶(hù)的需求，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，為個(gè)人和小企業(yè)客戶(hù)提供精細(xì)化的全方位服務(wù)。正是因?yàn)楦粐?guó)銀行致力于社區(qū)銀行的發(fā)展，使其個(gè)人和小企業(yè)客戶(hù)業(yè)務(wù)在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，并在議價(jià)能力方面較其它機(jī)構(gòu)有明顯的優(yōu)勢(shì)。獨(dú)特的市場(chǎng)定位為富國(guó)銀行帶來(lái)了良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，自2001年以來(lái)，富國(guó)銀行平均凈息差高達(dá)486%，遠(yuǎn)高于美國(guó)其他三大銀行。

（二）重視渠道建設(shè)，提供便捷服務(wù)。富國(guó)銀行十分注重銀行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，構(gòu)建了十分完備的柜臺(tái)、電話(huà)、網(wǎng)絡(luò)和ATM等服務(wù)體系，擁有美國(guó)最好的網(wǎng)絡(luò)銀行，ATM網(wǎng)絡(luò)覆蓋面在美國(guó)排名第四，共有9000多家零售分行、12000臺(tái)自動(dòng)柜員機(jī)。優(yōu)越、便捷的服務(wù)渠道，為富國(guó)銀行贏(yíng)得了全美最大的存款市場(chǎng)份額。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)34%的家庭是富國(guó)銀行的客戶(hù)，富國(guó)銀行收入的60%來(lái)自社區(qū)銀行業(yè)務(wù)。

（三）實(shí)施聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，延伸服務(wù)鏈條。一般來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)一個(gè)新客戶(hù)的成本是維護(hù)和挖掘一個(gè)老客戶(hù)成本的兩倍以上。鑒于此，富國(guó)銀行在聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)方面下功夫，借助自身客戶(hù)管理系統(tǒng)和先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)手段，以現(xiàn)有客戶(hù)為目標(biāo)，充分挖掘現(xiàn)有客戶(hù)的上下游資源，強(qiáng)化公、私客戶(hù)的聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，不斷延伸服務(wù)鏈條和范圍，達(dá)到控制營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用和降低營(yíng)銷(xiāo)成本的目的，有效促進(jìn)盈利水平保持較快增長(zhǎng)。

（四）分散貸款，有效規(guī)避信貸風(fēng)險(xiǎn)。富國(guó)銀行在信貸風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方面始終堅(jiān)持不把雞蛋放在一個(gè)籃子里的原則，采取多種措施貸款集中風(fēng)險(xiǎn)。首先，堅(jiān)持貸款投放行業(yè)的多樣性，避免行業(yè)貸款集中風(fēng)險(xiǎn)；其次，堅(jiān)持貸款投放區(qū)域的多樣性，避免將貸款集中于某一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)區(qū)域；第三，在貸款客戶(hù)和貸款額度方面，堅(jiān)持“廣而小”的原則，把廣大中小型企業(yè)和社區(qū)居民作為重點(diǎn)放貸群體，并專(zhuān)門(mén)成立了“企業(yè)通”和“小企業(yè)銀行”等機(jī)構(gòu)分別發(fā)放10萬(wàn)美元以?xún)?nèi)和100萬(wàn)美元的貸款，堅(jiān)持以發(fā)放小額貸款為主，避免過(guò)高的貸款集中度。

（五）遵循“以人為本，人才興行”原則。富國(guó)銀行十分尊重人才，并為優(yōu)秀人才的成長(zhǎng)提供理想的工作環(huán)境，使他們?nèi)吮M其才，才盡其用。例如：富國(guó)銀行建立了人才儲(chǔ)備庫(kù)，并針對(duì)每個(gè)人才的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，量身定做設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)；再如，在留住優(yōu)秀員工方面，富國(guó)銀行也是采取了十分寬容的措施，能為一個(gè)優(yōu)秀員工理想的城市開(kāi)設(shè)辦事處來(lái)達(dá)到留住人才的情況并不是其它銀行都能做到的。

三、美國(guó)社區(qū)銀行發(fā)展模式對(duì)我國(guó)城商行轉(zhuǎn)型的啟示

從美國(guó)社區(qū)銀行的演化歷程與發(fā)展模式來(lái)看，與我國(guó)城商行的發(fā)展有許多相似之處，其成功經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

（一）堅(jiān)持差異化、特色化發(fā)展戰(zhàn)略。美國(guó)社區(qū)銀行的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)告訴我們，小銀行應(yīng)該服務(wù)好小客戶(hù)，通過(guò)采取差異化營(yíng)銷(xiāo)、特色化服務(wù)、精細(xì)化管理，提升小銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能獲得大發(fā)展。因此，城商行應(yīng)結(jié)合自身特色和比較優(yōu)勢(shì)，明確自己的差異化、特色化發(fā)展定位。從我國(guó)城商行的現(xiàn)狀來(lái)看，要堅(jiān)持走“抓小放大，做大零售”的發(fā)展戰(zhàn)略。一方面繼續(xù)將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向小微企業(yè)，逐步退出大企業(yè)、大項(xiàng)目貸款。另一方面，將戰(zhàn)略重心由做大對(duì)公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向做大零售業(yè)務(wù)。從社區(qū)銀行和國(guó)內(nèi)先進(jìn)城商行發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，零售業(yè)務(wù)才是小銀行的方向和競(jìng)爭(zhēng)主戰(zhàn)場(chǎng)。目前，零售業(yè)務(wù)是中小銀行的短板。因此，城商行要盡快調(diào)整戰(zhàn)略重心，加強(qiáng)對(duì)ATM、網(wǎng)絡(luò)銀行、電子銀行、手機(jī)銀行等渠道建設(shè)，充分利用客戶(hù)管理系統(tǒng)資源，采取公私聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)方式，不斷提升零售業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額。

（二）采取靈活高效的運(yùn)行機(jī)制。從社區(qū)銀行發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，地方銀行應(yīng)該發(fā)揮總部銀行、法人銀行決策鏈條短的比較優(yōu)勢(shì)，建立客戶(hù)資源管理系統(tǒng)，進(jìn)一步密切和客戶(hù)的聯(lián)系，減少放貸過(guò)程中由于信息不對(duì)稱(chēng)所造成的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇問(wèn)題，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，利用客戶(hù)管理資源系統(tǒng)深挖客戶(hù)需求，通過(guò)綜合營(yíng)銷(xiāo)、交叉營(yíng)銷(xiāo)、鏈?zhǔn)綘I(yíng)銷(xiāo)、聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)等方式為客戶(hù)提供全方位服務(wù)，降低營(yíng)銷(xiāo)成本，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，相比大銀行，社區(qū)銀行的比較優(yōu)勢(shì)在于靈活高效。靈活高效是指管理鏈條短，手續(xù)簡(jiǎn)化，辦事效率高。因此，小銀行要戰(zhàn)勝大銀行，必須充分發(fā)揮自己靈活高效的比較優(yōu)勢(shì)。有鑒于此，我國(guó)城商行目前要著手從以下方面凸顯靈活高效。一是建立健全客戶(hù)資源管理系統(tǒng)。盡快開(kāi)發(fā)、完善全行客戶(hù)資源管理系統(tǒng)，并對(duì)客戶(hù)資源進(jìn)行分類(lèi)管理，充分收集客戶(hù)相關(guān)需求信息，有效整合客戶(hù)資源，最大限度挖掘客戶(hù)資源和滿(mǎn)足客戶(hù)需求。二是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。中小銀行要上下統(tǒng)一行動(dòng)，每個(gè)員工根據(jù)自己的崗位職責(zé)梳理流程，簡(jiǎn)化手續(xù)，提高效率，并對(duì)流程創(chuàng)新開(kāi)展情況進(jìn)行評(píng)比，激勵(lì)全體員工提高效率。三是強(qiáng)化執(zhí)行力。簡(jiǎn)化流程、完善

制度后，提高效率的關(guān)鍵在于執(zhí)行。因此，城商行要大力營(yíng)

造執(zhí)行力文化建設(shè)，建立健全執(zhí)行力評(píng)價(jià)考核體系，不斷提升員工對(duì)政策的傳導(dǎo)力和執(zhí)行力。

（三）提升業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力。社區(qū)銀行的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，小銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于不斷創(chuàng)新。為此，城商行可以從以下幾個(gè)方面入手：第一，加快產(chǎn)品創(chuàng)新。針對(duì)目標(biāo)客戶(hù)的需求創(chuàng)新個(gè)性化和差異化的金融產(chǎn)品。為推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新，可考慮建立創(chuàng)新重獎(jiǎng)制度，營(yíng)造全員創(chuàng)新的良好氛圍。同時(shí)加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新人才的培養(yǎng)和制度的建設(shè)，提高產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新效率。第二，提升資源整合能力。一方面加強(qiáng)內(nèi)部資源整合，通過(guò)創(chuàng)新總行各部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)條線(xiàn)之間的聯(lián)動(dòng)機(jī)制來(lái)提高運(yùn)營(yíng)效益。另一方面，加強(qiáng)外部資源整合。一是創(chuàng)新與同業(yè)和非銀行金融機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟與合作，利用雙方優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)共同發(fā)展。二是加強(qiáng)客戶(hù)資源的整合，提升為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的能力。實(shí)現(xiàn)客戶(hù)資源共享。第三，創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)管控能力。逐步建立全程、量化、立體的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估、預(yù)警能力，強(qiáng)化信貸風(fēng)險(xiǎn)的貸前、貸中、貸后的管理，提升風(fēng)險(xiǎn)精細(xì)化管理水平。

（四）構(gòu)建人本化激勵(lì)機(jī)制。美國(guó)社區(qū)銀行發(fā)展經(jīng)驗(yàn)告訴我們，銀行不僅僅是為客戶(hù)服務(wù)、為股東服務(wù)，也要為社會(huì)服務(wù)、為員工服務(wù)。為此，一要建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制對(duì)全行資源配置和業(yè)務(wù)發(fā)展的指揮棒作用。二要設(shè)置科學(xué)合理的考核指標(biāo)，引導(dǎo)考核單位不斷提升價(jià)值創(chuàng)造能力和投入產(chǎn)出比效率。三要從以人為本的角度進(jìn)行科學(xué)考核，以實(shí)現(xiàn)短期與長(zhǎng)期、內(nèi)部與外部的多維平衡。

參考文獻(xiàn)：

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