人力資源管理對中小型企業(yè)發(fā)展的作用

●何勁峰

人力資源管理對中小型企業(yè)發(fā)展的作用

●何勁峰

當今的中國，隨著物質(zhì)資源、環(huán)境資源、人力資源的成本不斷上升，人民幣總體也處在了一個不斷升值的趨勢上，現(xiàn)代化的中國是一個已經(jīng)逐漸擺脫低成本的落后時代的國家。為了順應(yīng)時代的變遷，那些仍處于全球化產(chǎn)業(yè)鏈最低端的依靠成本驅(qū)動的中小型企業(yè)不斷地面臨艱巨的挑戰(zhàn)。在這個以“再工業(yè)化”促使國家向著繁榮昌盛繼續(xù)沖擊的大的時代背景下，對于中小型企業(yè)的變革，企業(yè)管理之中的人力資源管理逐步的變?yōu)槠浜诵牟糠郑肆Y源的應(yīng)用和管理逐漸成為提升企業(yè)效率，完善企業(yè)文化，規(guī)范企業(yè)制度的重中之重。因此，文章著重對于人力資源管理對中小型企業(yè)產(chǎn)生的影響進行分析，從而歸納總結(jié)出如何有效地利用人力資源管理的優(yōu)勢完成對于企業(yè)發(fā)展的積極影響。

人力資源管理 中小型企業(yè) 發(fā)展

一、中小型企業(yè)現(xiàn)存的問題

中小企業(yè)(Small and Medium Enterprises)，又稱中小型企業(yè)或中小企，它是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟單位。此類企業(yè)通?？捎蓡蝹€人或少數(shù)人提供資金組成，其雇用人數(shù)與營業(yè)額皆不大，因此在經(jīng)營上多半是由業(yè)主直接管理，受外界干涉較少。

由于中小型企業(yè)本身具有的特質(zhì)，其人員規(guī)模、資金規(guī)模以及管理制度的設(shè)定都與大型的企業(yè)有著很大的差距，然而其在社會中的地位，卻又有著不可忽視的重要性。首先中小型企業(yè)在這個快速發(fā)展的經(jīng)濟社會逐步成長為社會生產(chǎn)力的生力軍，當大型的國企和外企的發(fā)展面臨瓶頸的時候，中小型企業(yè)必將接受挑戰(zhàn)，挺身而出。其次在中國現(xiàn)有的國情下，大力發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟，縮小城鄉(xiāng)的貧富差距使得這些中小型企業(yè)猶如雨后春筍，生機盎然。最后大型企業(yè)的競爭中很容易出現(xiàn)市場的壟斷和閑置，正因為有了中小企業(yè)的加入，使這些有恃無恐的大型企業(yè)感受到了危機。兩者相輔相成，成為不可或缺的競爭對手和合作伙伴。但是我們不得不承認，作為一股社會的新生力量，仍然存在著很多的問題和隱患。

1.高稅收。中國中小企業(yè)承擔著高稅收負擔是個不爭的事實，無論從名義稅負、宏觀稅負，還是實際稅負來看，中國中小企業(yè)稅負都偏重。中國名義稅負包括增值稅、營業(yè)稅、印花稅、房產(chǎn)稅、企業(yè)所得稅等。中國中小企業(yè)稅收占銷售收入的負擔率為6.81%，高于全國各類企業(yè)6.65%的平均水平;稅收占資產(chǎn)總額的負擔率為4.9%，高于全國1.91%的平均水平。過重的稅負不但增大了企業(yè)的負擔，而且降低了企業(yè)的投資能力和競爭能力。作為一個新興的行業(yè)，這是我們不得不面對的外憂。相比那些已經(jīng)成熟穩(wěn)定發(fā)展的大型國企和外企，這些繁重的稅負直接制約了這個生力軍的快速發(fā)展。對于這些外在的因素，隨著經(jīng)濟政策的改變，在這個以經(jīng)濟發(fā)展為中心的今天一定會向著有利于企業(yè)生存的方向改變。但對于企業(yè)自身，我們依然有著很多可以改進的地方。

2.管理體制。從另一個角度來看，制約著中小型企業(yè)發(fā)展的因素中還有一個重要的環(huán)節(jié)，那就是其本身的體制和管理的行為。由于受限制于其企業(yè)的規(guī)模，企業(yè)的文化背景，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的學識和其發(fā)展方向。家族式、親友式的用人管理的模式徹徹底底地影響了一批又一批的中小型企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)自身素質(zhì)的提高。究其形成的本身而言，對于中小型的企業(yè)，在他們創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的最初時期，這些看似不合理的經(jīng)營理念卻有著其合理和有效的一面。比如說在剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，家族式的經(jīng)營模式可以有效的利用人員節(jié)省成本，同時也可以控制規(guī)模和人力資源的浪費，能者多勞的現(xiàn)象層出不窮，一人身兼數(shù)職的情況也是時有發(fā)生。根據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，大約有90%的中小型企業(yè)財務(wù)管理控制在家庭成員手中，中高層管理人員40%是親朋好友及家族成員，正因為如此的數(shù)據(jù)，不難看出由家族式或者親友式經(jīng)營的中小型企業(yè)的特點所導(dǎo)致的制約性會很大程度上限制企業(yè)的發(fā)展。而這種封閉性甚至會使得企業(yè)發(fā)展的多樣性因此而束縛。文化程度的低下直接導(dǎo)致了缺乏現(xiàn)代化的管理意識和知識，在管理的形式上大多都采取經(jīng)驗管理的模式，但是真正可以做到有經(jīng)驗的管理者又能有多少呢，最終還是不得不導(dǎo)致了人員配置的不合理。諸如像會計和人事部門大多中小型企業(yè)都用人唯親，這樣做有利于捍衛(wèi)其領(lǐng)導(dǎo)地位，但正是這些所謂的親屬大都難堪大任，正是他們又使得任人唯親的政策發(fā)揚光大，很多有才能的人得不到重用(Forsyth,2006)?？偟脕碚f，針對現(xiàn)在的實際情況，人力資源部門在中小型企業(yè)甚至一些大中型企業(yè)中充當?shù)慕巧窍葓?zhí)行人事和行政的職務(wù)其次才是為企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)出謀劃策。如何將兩者的關(guān)系倒置才是真正解決中小型企業(yè)長遠發(fā)展的首要目標。

二、人力資源管理的功能

（一）人力資源管理含義的理解

人力資源的管理就是一種對于人力這一有別于一般資源的有效的開發(fā)，科學的管理以及合理的利用（趙曙明，2001）通過對于人力的開發(fā)管理和應(yīng)用進而輔助企業(yè)從內(nèi)部完善其體質(zhì)并且構(gòu)建戰(zhàn)略部署，為長期的生存與發(fā)展的方向奠定牢固的基礎(chǔ)。對于這一種特殊的資源，我們對于人力資源的理解不僅僅是從它的量上還要從它的質(zhì)上做出管理和改變。那就意味著我們對于人力資源要從招收的廣度上研究，不能單一地限定人才的方向，對于那些具有多樣性才能的人才要引起足夠的重視，然后在層層篩選，選出最時候企業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展的中流砥柱。因為其本身的任務(wù)和目標就是要最大化認得使用價值，最大化員工的積極性和主觀能動性以及全面的科學的培養(yǎng)企業(yè)的基石。

人力資源管理是涉及正確處理組織中的“人”和“與人有關(guān)的事”所需要的觀念、理論和技術(shù)（張德，2007）。是對于組織管理職能之中的任用職能的完善，當妥善處理好人和與人有關(guān)系的事物的關(guān)系時，使得企業(yè)的內(nèi)部文化和工作環(huán)境團結(jié)而和諧，最終達到一種高協(xié)作能力的情況。

人力資源管理是中小型企業(yè)的一個基本的管理職能，其基本目的是“吸引、保留、激勵與開發(fā)”中小企業(yè)所需的人力資源，基本功能是獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)。

（二）人力資源管理的基本功能（陳維政等，2002）

獲?。和ㄟ^招聘，考試選拔以及委派等手段對人力資源進行轉(zhuǎn)換、運輸，使得更好的有用人才不被錯過，經(jīng)過契合需求的相應(yīng)測試讓其更好地為組織服務(wù)。

整合：這一功能主要執(zhí)行的是對于那些通過選拔的員工，讓他們更好地理解他們所處的環(huán)境和組織的服務(wù)宗旨和價值觀，利用培訓和指導(dǎo)將這些理念轉(zhuǎn)化為他們自己的內(nèi)在的價值觀和責任感，從而建立和培養(yǎng)他們對于組織的責任，將組織當做自己的家，全心全意的投入到為組織服務(wù)中去。

保持與激勵：依靠為組織內(nèi)的員工提供良好的物質(zhì)條件，諸如獎金，福利等對其激勵。增加他們的滿意度和滿足感，這些外在的因素會在一點一滴的量的積累中發(fā)生質(zhì)變，更好地讓員工安心地積極地面對工作中的困難和挑戰(zhàn) (Mondy,Noe and Gowan, 2005)。

控制與調(diào)整：在完成一系列的培養(yǎng)的任務(wù)，人力資源管理有權(quán)利精簡掉那些仍無法融入企業(yè)內(nèi)部的員工，這項功能可以更好地保證企業(yè)的良好的發(fā)展。憑借對其員工素質(zhì)的績效考核，對于那些表現(xiàn)不盡如人意的員工實施懲罰，辭退或者解聘，而對于那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工，對其實行獎勵政策，為其加薪升職或者其他的鼓勵，深層次上對他們在精神層面上進行激勵，讓他們可以更好的更高效的投入到下一個階段的工作中去 (Mondy,Noe and Gowan,2005)。

開發(fā)：在這個階段，提供給員工量身定做的發(fā)展方向以及免費給他們提供自我修養(yǎng)提升的培訓，為企業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)專項的人才，在經(jīng)過了一批批的選拔后，這些有著不同尋常才能的人更需要讓他們在培訓中意識到他們的不足和缺點，當這些東西被他們及時改正以后，便可以有力的保證他們在自己的道路上快速發(fā)展，進而再去影響到企業(yè)的發(fā)展。

三、人力資源管理對企業(yè)的作用

企業(yè)作為一個社會性的組織機構(gòu)，通過各種不同的職能將不同特長的人們分類，然后從事不同的工作崗位，但是究其根本，一個成熟的或者正在發(fā)展的企業(yè)不得不面對一個嚴肅的問題，那就是要以人文本，在不考慮外部環(huán)境所造成的影響之前，如何通過人力資源管理解決企業(yè)內(nèi)部的人員配置和獎懲制度在這個依靠員工以人為本的今天不容忽視。積極健康的企業(yè)也必將具有一個可以凝聚企業(yè)文化，鞏固人心的方針策略去完善自己的內(nèi)在實力。如果只立足于管理人員的這一方面，以下的兩個個方面會對企業(yè)發(fā)展起到至關(guān)重要的作用

（一）員工的激勵

根據(jù)馬斯洛的需求層次分析理論，他將人們的需求大概分為五類，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實現(xiàn)的需求，需求來自于人們天性中固有的東西，無法扼殺亦無法逃避，這些依次出現(xiàn)的需求當一個層次下的需求被滿足則無法對于人的行為做出激勵。而層次理論最重要的地方在于它在廣義的情況下定義了絕大多人共性的需求，正是這些理論使得管理者可以在假定雇員的需求層次從而做出準確地判斷，有的放矢地激勵員工達到企業(yè)層面上的高效(Maslow,1970)。

1.生理需求。在整個層次理論中處于最低的水平，但卻是極為重要的一層，因為這是最真最基本的需求，任何人都會具有的，對于員工，他們渴望自己可以有一份可以掙足夠的錢來滿足生活的工作，這不僅僅是工作的第一步更是生活的第一步。為了從這一方面形成激勵，管理者可以從諸如工資福利，工作環(huán)境，增加假期或者休息時間等方面去滿足雇員的基本需求。以激發(fā)員工對于通過提高工作熱情和效率的方法來投入到工作中去。

2.安全需求。對于穩(wěn)定的工作和良好的醫(yī)療保證同樣是絕大多數(shù)雇員最為關(guān)心問題，在滿足了如何活下去的時候，如何可以保證安全的享受這些獲取的財富變得不可缺少。給予員工一定的醫(yī)療保險、失業(yè)保險或者退休的福利有利于安定人心。避免員工因為焦慮而不能安心工作導(dǎo)致的混亂局面。

3.社交需求。任何一個組織都是由個體組成的，一個人的力量永遠不會超過集體。對于中小型企業(yè)，公司內(nèi)部的員工團結(jié)可以有效地放大每個人的作用，合作的結(jié)果是最后的成績遠遠超過雇員各自為戰(zhàn)。在適當?shù)臅r候組織大家參加集體的活動，增加同事之間的交往，使下屬們打成一片，也是在無形之中發(fā)揮他們潛力的辦法。

4.尊重需求。當人們不再為了生計而發(fā)愁不再為了生活的安定而焦慮，有了自己的交際圈，攀比之心隨之而來，在這個階段，唯有個人榮譽才能激發(fā)雇員的斗志，進行口頭表揚，頒發(fā)榮譽證書，給予優(yōu)秀員工升職的可能都是不錯的辦法。

5.自我實現(xiàn)需求。如果說前四項的需求是可以滿足的，那么最后一項相比之下就顯得難以達到。每個人不同要求也不一樣，如何可以做到讓其自我滿足就是一個較為高級而又復(fù)雜的過程了。隨著自身潛力的開發(fā)，在追尋自我最大潛力的路上沒有盡頭。這恰恰這是管理者的機會，在制定計劃或者執(zhí)行策略的時候，為自己的下屬留有余地，讓他們自由發(fā)揮，然后再對有著杰出表現(xiàn)和突出貢獻的給予嘉獎。

赫茲伯格指出，滿意和不滿意的本身不是對立的，在激勵的這個過程中，滿意的另一面不是不滿意而是沒有滿意，不滿意的反面也同樣不是滿意而是沒有不滿意，因而對于低層次的需求諸如生理需求，安全需求都不會產(chǎn)生激勵作用。但這些需求的滿足同樣重要，因為做得不好會導(dǎo)致不滿意的產(chǎn)生，消極激勵的效果。但是對于那些高層次的需求，卻可以激勵著雇員們向好的方向發(fā)展。這兩者本身是不矛盾的。赫茲伯格的雙因素理論從某種意義上來說正是對于馬斯洛的層次理論的深入補充。但不論這兩個理論哪一個更加的完善，我們?nèi)钥梢詮闹邪l(fā)現(xiàn)不謀而合的地方，那就是組織的需求得以達成是和個人需求的滿足密不可分的。以人為本，充分調(diào)動組織中個體的作用會為組織帶來巨大的機遇(Woods,1998)。

（二）績效考核，末位淘汰

這是一項相當強勢的考核政策，旨在給予雇員壓力從而激發(fā)其能力，但必須要有一個相對完善的人力資源體制作為保證。通過績效的考核，首先從另一個側(cè)面去激發(fā)員工的能力，提高工作及部門的效益。其次，一個高效的機構(gòu)一定會把員工的數(shù)量控制在一個最合理的范圍之內(nèi)，這就要求人力資源部門對企業(yè)進行精兵簡政，如何去精簡就一定要依靠績效的考核。有效的分流，把那些處在績效考核不合格范圍的人員進行裁剪，這樣既兼顧了公平公正的原則，又為企業(yè)大浪淘沙留下精英。第三，可以幫助企業(yè)從最初的人力成本階段向人力資源過度，擯棄那些壓低工資福利榨取勞動人民利益來最大化企業(yè)利益的行為，更在注重員工素質(zhì)和企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略中向人力資本的范疇靠近。最終通過重視人才，將人力資源當做企業(yè)資產(chǎn)的最終目標發(fā)展。以此來推動中小型企業(yè)的進步(Whiteley,2002)。

以此可以看出，要想中小型企業(yè)可以在經(jīng)濟大流中得以快速茁壯的發(fā)展，人力資源管理的作用尤為重要，企業(yè)的發(fā)展是一個動態(tài)的過程，制度的完善也是一個動態(tài)的過程，那個只追求利益而忽視人才的時代早已一去不復(fù)返了，當面對大中型企業(yè)蓬勃發(fā)展但遇到瓶頸的今天，中小型企業(yè)的崛起勢不可擋。將人力資源管理作為強化企業(yè)自身的利器去最大可能的匹配這兩個動態(tài)的過程才是王道。將組織回歸到其本質(zhì)，再把個體作為核心去探索組織的發(fā)展，人力資源管理就像是一座橋梁。用科學的系統(tǒng)的手段去武裝自己，然后更好地投入到經(jīng)濟發(fā)展中去。這樣不僅僅補強了自己的實力，國家也因此而受益。

[本文為2013年度山西省高校重點學科建設(shè)專項資金課題“山西省中小企業(yè)科持續(xù)發(fā)展的對策研究”的部分成果。]

參考文獻：

[1]Denhardt,R.,Denhardt,J.and Aristigueta,M.Managing Human Behaviour in Public and Nonprofit Organizations.1st ed [M].Thousand Oaks,CA:Sage Publications Inc,2002

[2]Forsyth,P.How to motivate people [M].London:Kogan Page, 2006

[3]Maslow,A.Motivation and personality[M].New York:Harper& Row,1970

[4]Mondy,R.,Noe,R.andGowan,M.Human resource management[M].Upper Saddle River,N.J.:Pearson Prentice Hall,2005

[5]Whiteley,P.Motivation[M].Oxford,U.K.:Capstone Pub,2002

[6]Woods,J.The relationship between Covey's principle-centered empowerment theory and Herzberg's motivator/hygiene theory of job satisfaction/dissatisfaction[M].1998

[7]趙曙明.績效管理與評估.北京:高等教育出版社,2009

[8]張德.人力資源開發(fā)與管理.北京:清華大學出版社,2007

[9]陳維政，余凱成.人力資源管理.北京:高等教育出版社,2002

[10]百度百科.中小企業(yè)[OL],http://wenku.baidu.com/view/6954e685 83d049649b665840.html

F240

A

1004-4914(2014)12-033-03

英國東安格利亞大學碩士研究生） （責編：賈偉）