梁洪澤：“賣服務(wù)”成就“鳳凰傳奇”

余瑋

悠悠萬事，民生為大。一衣一飯，一房一藥，柴米油鹽，都是民生?！艾F(xiàn)在買藥不難了，也不貴了！”“就醫(yī)環(huán)境好了，連我們的村級衛(wèi)生室也大變樣了！”……行走在北京門頭溝山區(qū)，隨處可以聽到群眾的稱贊。

這一切，都得益于北京醫(yī)改。鳳凰醫(yī)療集團是目前國內(nèi)發(fā)展歷史最長、規(guī)模最大的社會資本辦醫(yī)企業(yè)，也是國際資本市場首家上市的中國醫(yī)院集團。社會資本介入醫(yī)療界，不只是解決錢的問題，更多是帶來醫(yī)療機制體制的主動變革。鳳凰醫(yī)療集團是北京市不斷深化醫(yī)改和探索公立醫(yī)院改革的縮影。

社會資本參與公立醫(yī)院改革，如何解決醫(yī)院治理與投資回報的雙重難題？鳳凰是如何在維護公益性的前提下參與公立醫(yī)院改革的？又是如何兼顧經(jīng)濟效益和社會利益？鳳凰的商業(yè)模式是否具有可持續(xù)性？帶著一個個問題，記者走進了中國內(nèi)地最大的民營醫(yī)療集團——鳳凰醫(yī)療集團。

“鳳凰少帥”梁洪澤激情滿懷，臉上始終洋溢著自信。一項大膽走在全國前列、具有頗多創(chuàng)新之舉和探索之義的醫(yī)改之舉，就是他與他旗下的鳳凰人懷揣深切的民生情懷，摸著石頭過河創(chuàng)造的。是他們實現(xiàn)了北京市公立醫(yī)院改革的破冰，開創(chuàng)了互利共贏的改革模式，成為全國最知名的社會資本辦醫(yī)企業(yè)，讓百姓普遍舒心享受醫(yī)改成果的同時，也讓“鳳凰傳奇”不斷演繹。

“門頭溝式醫(yī)改”續(xù)緣北京“西部大開發(fā)”

1971年9月，梁洪澤出生在北京宣武區(qū)?！耙驗楦改付际轻t(yī)生，我從小生活在醫(yī)院家屬區(qū)，對醫(yī)院太熟悉了?！备改冈缒晔堑綄幭拈L時間支邊的醫(yī)生，梁洪澤曾隨父母長期在那里生活過，目睹了中國百姓看病難、看病貴的現(xiàn)狀，基層醫(yī)院普遍呈現(xiàn)萎縮之勢，缺錢缺人缺技術(shù)，許多人有什么感冒發(fā)燒就扛著、不看病等讓他印象深刻。

梁洪澤原本是學(xué)金融出身的。1993年，他獲得東北財經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟學(xué)學(xué)士學(xué)位，2000年獲得中國人民銀行總行研究生部經(jīng)濟學(xué)碩士學(xué)位，曾先后任中國人民銀行總行中國金融電子化公司財務(wù)處職員、興業(yè)證券股份有限公司投資銀行部項目經(jīng)理、上海淳大集團投資總監(jiān)等。2004年3月，他加盟鳳凰醫(yī)療集團，現(xiàn)為集團董事長兼總經(jīng)理。

或許是家庭的影響，非醫(yī)學(xué)科班出身的梁洪澤最終走上了振興醫(yī)療服務(wù)業(yè)的道路，矢志讓人民群眾享受到高品質(zhì)的基本醫(yī)療服務(wù)。

梁洪澤從小就愛看書、聽音樂、跑步、游泳、爬山，這些愛好一直相伴自己到今天。小時候，梁洪澤到門頭溝爬山較多，靈山、妙峰山和以泉勝的潭柘寺、以松名的戒臺寺是他踏青尋幽的好去處。體驗攀登，是一種滿足和快樂，也許這正是一個人下次登山的原動力。運動中所表現(xiàn)出來的對自然一種積極姿態(tài)和對人生一種獨特向上思考方式讓梁洪澤受益。讓他沒有想到的是，曾經(jīng)令自己流連忘返的門頭溝日后成為自己事業(yè)豐收的舞臺。

門頭溝地處北京西部山區(qū)，屬太行山余脈，地勢險要，“東望都邑，西走塞上而通大漠”，集自然風(fēng)光、文物古跡、古老民風(fēng)為一體，境內(nèi)峰巒疊嶂，自然風(fēng)景和人文景觀交相映襯。同時，門頭溝是傳統(tǒng)礦區(qū)，煤炭等資源開采業(yè)全面退出后，轉(zhuǎn)型發(fā)展任務(wù)非常艱巨。2009年，北京市政府先后出臺了《關(guān)于促進生態(tài)涵養(yǎng)區(qū)協(xié)調(diào)發(fā)展的意見》、《關(guān)于加快西部地區(qū)轉(zhuǎn)型發(fā)展的實施意見》，在門頭溝區(qū)規(guī)劃綱要中，明確要將門頭溝區(qū)打造為“首都西部綜合服務(wù)區(qū)”，民生保障是實現(xiàn)這一規(guī)劃的關(guān)鍵工程。投身醫(yī)療健康業(yè)的梁洪澤注意到了這些時政亮點，尋找著對接北京“西部大開發(fā)”戰(zhàn)略的亮點。與此對應(yīng)的是，2009年前后，國家陸續(xù)出臺多個醫(yī)改政策，北京市也鼓勵探索公立醫(yī)院分類改革，建立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)，建立多方參與的監(jiān)管機制，改革醫(yī)院收入分配和人事制度，鼓勵和引導(dǎo)社會資本發(fā)展醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)和參與公立醫(yī)院改革等。這些都為門頭溝區(qū)公立醫(yī)院的改革提供了支持和指引。

梁洪澤在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，受歷史和自然條件制約，門頭溝區(qū)公共服務(wù)水平尤其是醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)水平相對落后，醫(yī)療服務(wù)能力不足、質(zhì)量落后，新農(nóng)合的參合農(nóng)民近一半選擇報銷比例低的區(qū)外醫(yī)院就診;公立醫(yī)院管理體制和運行機制缺乏活力，資金需求較大、基礎(chǔ)設(shè)施老化，很難在短期內(nèi)實現(xiàn)快速改觀;嚴重缺乏管理人才和臨床技術(shù)人才，管理人員多為醫(yī)務(wù)人員轉(zhuǎn)崗而來，管理知識和現(xiàn)代化的管理經(jīng)驗不足，同時臨床技術(shù)隊伍短缺、優(yōu)秀人才流失嚴重，醫(yī)院人才的培養(yǎng)更多的是內(nèi)循環(huán)方式，醫(yī)院發(fā)展后勁嚴重不足。梁洪澤認識到，這些現(xiàn)實情況不但嚴重影響了區(qū)域經(jīng)濟社會的發(fā)展，而且更讓人民群眾的切身利益無法得到有效保障，他認為自己有責(zé)任參與到門頭溝的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)業(yè)中，作出鳳凰醫(yī)療人應(yīng)有的努力，盡可能解決當(dāng)?shù)匕傩湛床≠F看病難問題，讓人民群眾得實惠。

恰好在這時，門頭溝區(qū)開始與鳳凰醫(yī)療集團進行接觸。經(jīng)過調(diào)查，門頭溝區(qū)政府認為鳳凰的投資理念、能力、經(jīng)驗與門頭溝區(qū)的需求相匹配，其盈利模式清晰且不侵害醫(yī)院的利益。經(jīng)過近一年的論證研究后，雙方于2010年8月簽訂了相關(guān)協(xié)議，啟動了門頭溝區(qū)公立醫(yī)院改革大幕。于是，鳳凰醫(yī)療集團一場準備打硬仗、啃硬骨頭的“醫(yī)改攻堅大戰(zhàn)”就在緊鑼密鼓的進行中……

“ROT”撬動公立醫(yī)院改革

“1988年，鳳凰起飛于吉林省吉林市。鳳凰的發(fā)展歷程大體上以1998年為界分成前后兩個階段?！绷汉闈烧f。在鳳凰發(fā)展的前10年，基本上是自主開辦民營醫(yī)院。

1998年，鳳凰醫(yī)療集團完成了對大連鋼鐵廠職工醫(yī)院的改制。2000年，鳳凰先后參與了無錫新區(qū)醫(yī)院和北京市建筑工人醫(yī)院的改革（后更名為“健宮醫(yī)院”）。參與健宮醫(yī)院的改制，是鳳凰醫(yī)療集團首次涉足北京地區(qū)醫(yī)療服務(wù)市場。鳳凰醫(yī)療集團和建工集團合作將醫(yī)院改制為營利性醫(yī)療機構(gòu)，鳳凰投入發(fā)展資金實現(xiàn)對醫(yī)院的控股，建工集團以評估后的國有資產(chǎn)入股實現(xiàn)了參股。

2004年，鳳凰集團參與燕化醫(yī)院改制。2005年，鳳凰聯(lián)合中信信托有限公司先后投入1.6億元資金，完成醫(yī)院國有資產(chǎn)收購，并承擔(dān)了民辦非企業(yè)法人醫(yī)院舉辦權(quán)的捐贈義務(wù)。梁洪澤說：“完成了國有資產(chǎn)退出后，作為非營利性醫(yī)院，還必須要解決可持續(xù)投入的問題。這是醫(yī)院的發(fā)展問題?！睘榱私鉀Q這個問題，鳳凰在2008年與燕化醫(yī)院簽訂協(xié)議，由鳳凰向燕化醫(yī)院投資且負責(zé)醫(yī)院的運營管理，并根據(jù)醫(yī)院的運營效果取得管理費。這種方式使燕化醫(yī)院保持了非營利性，同時又獲得了來自社會資本的持續(xù)性投資。燕化醫(yī)院的改制，為鳳凰后來參與公立醫(yī)院改革積累了重要經(jīng)驗，可以說為后來參與公立醫(yī)院改革的ROT模式奠定基礎(chǔ)。endprint

社會資本參與公立醫(yī)院改革無法直接從醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)中獲益，需要有合理的商業(yè)模式。隨著參與公立醫(yī)院改革數(shù)量的增加，鳳凰醫(yī)療集團看到了建立新發(fā)展模式的重要性，退出了之前參與的北京之外的其他改制醫(yī)療機構(gòu)，而全力投入北京地區(qū)業(yè)務(wù)的運營。在梁洪澤看來，這一舉措的實施，主要是基于醫(yī)療服務(wù)的經(jīng)濟特征之一：區(qū)域性?！皩τ诮^大多數(shù)的醫(yī)療機構(gòu)而言，更主要的還是服務(wù)附近的居民?！?/p>

2010年，門頭溝區(qū)以保障和完善人民群眾的切身利益為出發(fā)點，以國家有關(guān)政策為導(dǎo)向，結(jié)合區(qū)域的經(jīng)濟社會發(fā)展水平和衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展水平，創(chuàng)新社會管理思路，把公立醫(yī)院改革作為突破口，按照政府主導(dǎo)、市場驅(qū)動、企業(yè)實踐的思路，以政府購買服務(wù)的形式，引入鳳凰醫(yī)療集團參與，實施了北京市首家公立醫(yī)院改革試點。

作為北京市首次引入社會資本參與公立醫(yī)院改革，門頭溝面臨的壓力和阻力可想而知。不過，北京市醫(yī)改辦自始至終表現(xiàn)了對門頭溝改革的堅定支持?！叭魏胃母锒加酗L(fēng)險，也有失敗的可能。不要怕失敗，要允許失敗。即使失敗，至少可以證明這樣的道路是走不通的。我認為這也是值得的。”北京市醫(yī)改辦主任韓曉芳說。梁洪澤也清楚，改革，意味著風(fēng)險;不改，醫(yī)療行業(yè)將會遇到越來越多躲不過、繞不開的矛盾，發(fā)展也將進入一個死胡同。他樂意為這場即將到來的改革注入了動力。

除健宮醫(yī)院外，鳳凰集團對醫(yī)院及診所管理所采用的是ROT模式。ROT模式的本質(zhì)是“以公益職能為核心目標，借助市場化、企業(yè)化管理手段改革管理體制與運行機制”，與“托管”具有本質(zhì)區(qū)別。 這種模式的改革實施后，醫(yī)院真正實施了管辦分開。

2011年5月，鳳凰集團與京煤集團合作，用ROT模式對京煤集團總醫(yī)院及分院實施全面運營管理并承擔(dān)投入義務(wù)。2012年6月，鳳凰集團配合門頭溝區(qū)政府深化改革，將ROT模式擴大到區(qū)醫(yī)院、區(qū)中醫(yī)院、齋堂醫(yī)院和門城社區(qū)，組建了統(tǒng)一運營管理的“門頭溝區(qū)醫(yī)院集團”。最終，門頭溝區(qū)醫(yī)療機構(gòu)改革采取了ROT模式，在醫(yī)改的答卷上，人們看到了滿意的答案：改革通過發(fā)揮市場機制作用，推動了政府職能的轉(zhuǎn)變，改進了政府提供公共服務(wù)方式，有效利用了社會資源，激發(fā)了經(jīng)濟社會活力，醫(yī)療服務(wù)水平和效率顯著提高。

有許多人問，為什么鳳凰能夠投資和管理那么多公立醫(yī)院？有什么絕招？梁洪澤總是坦陳：“究其根本，那就是任何一次并購和投資都必須創(chuàng)造‘互利共贏的機制?！比绾吻藙庸⑨t(yī)院改革？他認為，不能走國有資產(chǎn)退出、職工身份變更這種改制的老路子。梁洪澤率鳳凰醫(yī)療人又一次發(fā)揮了企業(yè)家和團隊的智慧，開創(chuàng)了新的公立醫(yī)院改革模式：ROT，巧妙繞開了國有資產(chǎn)退出和職工身份變更這兩大阻礙改革的磐石，創(chuàng)造了政府推動改革、國企減輕負擔(dān)、醫(yī)院實現(xiàn)發(fā)展、職工身份不變、鳳凰實現(xiàn)突破的共贏機制，實現(xiàn)了公立醫(yī)院改革破冰。

2013年11月，鳳凰醫(yī)療集團成功在香港聯(lián)交所主板市場上市，成為第一家登陸國際資本市場的中國醫(yī)院股，也為香港資本市場首開醫(yī)療服務(wù)業(yè)板塊之先河。梁洪澤認為，鳳凰的成功上市與醫(yī)改的政策機遇密不可分，表明北京的醫(yī)改獲得國際資本市場的認可，同時也反映了國際資本市場對中國深化醫(yī)改、促進健康服務(wù)業(yè)市場化發(fā)展的期待。

通過文化“整裝”再出發(fā)

“做大做強”現(xiàn)在是一個熱詞，各行各業(yè)都在用，不僅僅是企業(yè)要“做大做強”，城市也要“做大做強”，而且“做大”排在“做強”之前，意味著“做強”的前提是“做大”。梁洪澤說，對于中國傳統(tǒng)的企業(yè)家，把企業(yè)做大是一種神圣不可侵犯的志向，所以在“做大、做強”中，“做大”總是排在“做強”的前面，放棄已經(jīng)取得的陣地簡直就是犯罪。但是今天的梁洪澤對“做大做強”有更深刻的認識與理解?！?005年的一個深夜，在新世界飯店商務(wù)中心內(nèi)召開的小范圍會議上，我們分析了當(dāng)時的形勢，果敢決策，放棄了‘中國最大連鎖醫(yī)院集團的美名，做出了退出全部京外醫(yī)院的決定。我有幸參與執(zhí)行了所有醫(yī)院的轉(zhuǎn)讓過程。這一決策在現(xiàn)在看來，是超級英明的，對我們職業(yè)經(jīng)理人是最活生生的案例教育！但在當(dāng)時，要放棄多年打拼和辛勤付出才發(fā)展起來的吉林、大連、無錫、深圳等地的四家醫(yī)院，面對不知前景如何的北京市場，是要有巨大勇氣和高度智慧的！可是，正是因為這樣的‘舍，才有了后來在北京的快速穩(wěn)健發(fā)展，才有了我們今天的成績。不僅如此，我們在退出中堅持引入成熟可信的買家，繼續(xù)保持鳳凰退出后醫(yī)院發(fā)展，保障了職工的權(quán)益?！钡拇_，危機時期的適度收縮，以退為進，才能克服各種困難，贏得勝利。

“其實2005年的鳳凰處于非常困難時期，做出以上決策需要巨大的勇氣。然而就在一年前，鳳凰的實力和影響力已遠非當(dāng)年所比的時候，我們?nèi)匀豢酥屏恕龃蟮恼T惑，再次做出取舍的決策，叫停了同一家大型醫(yī)院即刻簽字的合作。大家都清楚，對于鳳凰，這家醫(yī)院有多大的誘惑力。但我們看到了光鮮表面下的問題，看到了在那樣一種合作模式下我們未來可能的風(fēng)險?，F(xiàn)在回顧這些決策，我們已經(jīng)更具智慧、更穩(wěn)健、更理性。我們更加明確了我們不要急于做大，而是要厚積薄發(fā)?！?/p>

“創(chuàng)造”是鳳凰的第二個關(guān)鍵詞。梁洪澤的解釋很直白：“‘創(chuàng)造就是做有價值的事，‘創(chuàng)造讓我們具有價值，對國家、對社會、對企業(yè)、對自己。做企業(yè)，必須為社會創(chuàng)造價值，鳳凰堅持提供‘高品質(zhì)基本醫(yī)療服務(wù)，通過我們的努力，成為主流醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域中最大的社會資本，贏得尊重、贏得發(fā)展、贏得效益。為社會創(chuàng)造價值，是我們企業(yè)的立足之本?！?/p>

經(jīng)常有人問梁洪澤，為什么公立醫(yī)院到鳳凰手里就能盈利？鳳凰的核心價值到底是什么？梁洪澤往往不想直接回答這個問題，他清楚，在許多人眼里“公益=虧損”，然而在他眼里，“公益=虧損”實際是一個錯誤命題?！傍P凰為社會創(chuàng)造了什么價值？第一，我們杜絕了嚴重的浪費，第二我們提高了效率，在高品質(zhì)和低成本之間走出了一條可持續(xù)發(fā)展的道路！”可以說，鳳凰的實踐和發(fā)展，為中國公立醫(yī)院改革，乃至醫(yī)療體制改革，探明了一個健康、理智和可負擔(dān)的道路，這就是鳳凰創(chuàng)造的價值。

隨著中國醫(yī)療改革進一步深化，政府鼓勵社會辦醫(yī)，鼓勵以更靈活的方式提供公共醫(yī)療服務(wù)，允許醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)，醫(yī)療服務(wù)市場規(guī)?？焖僭鲩L。在此態(tài)勢下，梁洪澤表示，在累積相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗后，公司計劃適時向其他省市拓展，繼續(xù)擴展醫(yī)院及診所網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，實現(xiàn)關(guān)鍵功能集中化及醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)營運標準化，借此加強市場領(lǐng)導(dǎo)地位，提升醫(yī)療服務(wù)素質(zhì)，進而擴大公司業(yè)務(wù)，進一步增加市場份額。另外，鳳凰醫(yī)療將走外延式發(fā)展道路，將探索引入國際優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源和先進醫(yī)療技術(shù)，以提供高水平的專業(yè)醫(yī)療服務(wù)。

責(zé)任編輯 華南endprint