基于勝任力模型的輔導員績效管理體系設(shè)計及培養(yǎng)路徑分析

孟陳莉

（上海理工大學管理學院 上海）

一、模糊理論研究勝任力素質(zhì)模型的績效評估過程

在輔導員勝任力模型的評價體系中采用模糊理論對每項特征變量加以評價，并且將參評在對勝任力評價的結(jié)果以數(shù)值形式表達出來，減小模糊所帶來的不確定性，從而實現(xiàn)了由定向分析想定量計算的轉(zhuǎn)變。

設(shè)有集合U 和集合V，所謂從集合U 到集合V 的模糊關(guān)系，就是指集合U 與集合V 的乘積U V=｛（u,v）u U,v V｝上的一個子集合R，若（u,v） U V，則稱模糊關(guān)系為R的隸屬函數(shù)，簡記為R（u,v），即是二元模糊關(guān)系的定義。模糊評價可以分為一級模糊綜合評價和多級模糊綜合評價兩種。研究采用一級模糊綜合評價。具體步驟如下：

（1）確定評判對象指標集U=｛U1，U2，Um｝。

（2）建立指標集的權(quán)重集合W。通過AHP 即層次分析法對每個特征指標u 賦予了相應(yīng)的權(quán)重，由權(quán)重組成的集合W=｛W1，W2，Wm｝，稱之為權(quán)重集。

（3）建立評價集P。在對輔導員勝任力評價過程中，參與者可能對管理者的每個指標做出不同的評價結(jié)果，這些由不同結(jié)果組成的集合就成為評價集。對每一個指標可設(shè)立5 個模糊評價的結(jié)果，計為P=｛優(yōu)秀、良好、一般、較差、差｝共五種評價結(jié)果，通過被賦值為90，70，50，30，10。

（4）構(gòu)造評價矩陣。在評價進行中，建立相應(yīng)的信息矩陣，其中包含了每位參評者對其進行的評價，即可得到了該評價對象的信息矩陣。

（5）根據(jù)評價對象的信息矩陣R 結(jié)合權(quán)重集W 可得到相應(yīng)的綜合評價矩陣。

（6）確定的評定等級的加權(quán)向量V。評價等級的加權(quán)向量反映的是各個評價等級對最終結(jié)果的影響程度。

（7）根據(jù)評價綜合評價矩陣G 與評價等級的加權(quán)向量V，可得到其最終的評價值。S 即為評價的結(jié)果，這個即為最終的評價結(jié)果（優(yōu)秀：80 100 分；良好：60 80 分；一般：40 60 分；較差：20 40 分；很差：0 20 分）。S 越大，則表明被評價者的勝任力就越強。由上述過程可以看出，模糊評價方法實現(xiàn)了對勝任力的評價結(jié)果由定性分析相定量計算的轉(zhuǎn)化過程。

二、軟硬指標相結(jié)合的雙重績效考評體系的確立

采用輔導員雙重的績效考核體系，即采取關(guān)鍵業(yè)績指標與關(guān)鍵勝任力指標相結(jié)合的方式進行評估，使用考核坐標圖是根據(jù)波士頓矩陣模式的方法，把對輔導員業(yè)績的考核以及對勝任力的考核轉(zhuǎn)變成績效考核的一種新嘗試。

波士頓矩陣（BCG Matrix），又稱四象限分析法，是一種用來分析和規(guī)劃組織產(chǎn)品組合的方法。利用波士頓矩陣分析績效考核結(jié)果在人力資源管理中運用，將坐標圖劃分為四個象限，然后把勝任力素質(zhì)指數(shù)和業(yè)績結(jié)果指數(shù)的按照其數(shù)值的大小，在坐標圖上標出其相應(yīng)位置，然后將不同的結(jié)果做一分析運用?？荚u坐標圖在使用中效果很好，可以直觀地講每一個人被考評后的位置明確的再涂上定位標示出來。因此，可以清晰的看到考評后的人員為之被比較準確的劃分。這樣，使每個人在考核完畢之后，不僅知道自己過去的品行表現(xiàn)和業(yè)績表現(xiàn)，也使人明確知道自己今后應(yīng)該發(fā)展的方向以及如何去努力。另外，考評結(jié)果同業(yè)績工資、品行工資直接掛鉤，可以產(chǎn)生直接的激勵。坐標圖還可以幫助組織及時了解目前人力資源的發(fā)展狀態(tài)能否跟上了發(fā)展的需要，為用人提供有效的參考作用。此外，它還為組織在新一年中應(yīng)做的培訓工作提供了依據(jù)。根據(jù)坐標圖，可以把績效考核的結(jié)果分為四大區(qū)域，具體如下：

第一區(qū)域（右下）為 低業(yè)績型 ，如果被考核者所處的落在這一區(qū)域，則應(yīng)該對這部分人群給予強有力的技能培訓，因為這部門人具有創(chuàng)造較高業(yè)績的潛質(zhì)。也可能由于受到環(huán)境、技術(shù)等各方面的影響才使得業(yè)績水平較差。如果實在無法改變這些人的績效，則應(yīng)該對其輪崗，安排在其他不直接創(chuàng)業(yè)業(yè)績的職能崗位上，同時，通過觀察、試用等方式，檢驗他們的能力是否提升和轉(zhuǎn)變，以確定他們可以被安排在適當?shù)膷徫簧稀?/p>

第二區(qū)域（右上）優(yōu)秀型 ，這一區(qū)域中的人群屬于優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該給予物質(zhì)激勵和精神獎勵，也可適當采取股權(quán)激勵，可以適當給予機會參與經(jīng)理層的某些決議。同時授予更多的權(quán)力，這部分是組織的骨干員工，應(yīng)該特別關(guān)注這部分人群的各種表現(xiàn)。

第三區(qū)域（左上）高業(yè)績型 ，這一區(qū)域的人群工作業(yè)績非常好，但是其勝任力素質(zhì)表現(xiàn)較差。經(jīng)常有很多因業(yè)績突出被提升至管理崗位，結(jié)果在管理崗上無法勝任的情況，這樣根本無法提升整體績效。涂過被考核者的坐標落在這一區(qū)域，建議把這些人從管理崗轉(zhuǎn)至業(yè)務(wù)崗?？梢越o予更多的薪酬和獎勵，但不需要給予太多的授權(quán)。可以評其為 業(yè)務(wù)能手 、技術(shù)標兵 優(yōu)秀科技工作者等。

第四區(qū)域（左下）不適崗型 。這一區(qū)域的人，在業(yè)績方面和勝任力方面都比較差，因此，這部分人群不適合在這一管理崗位上，如果確有員工落在這一區(qū)域，建議對其進行輪崗或者培訓，并且降低待遇，安排在不太重要的崗位上，經(jīng)一段時間后，仍然不能提升業(yè)績的，則應(yīng)予以辭退。

通過對以上四個區(qū)域說明，可以更加清晰的看出每一位輔導員處的一個位置坐標，針對其所落在的區(qū)域，進行有計劃的績效溝通、績效反饋，更好地完善整個績效管理體系的構(gòu)建。

三、考核結(jié)果的運用

可以通過對業(yè)績和勝任力素質(zhì)的雙重考評，從而更好的確定培養(yǎng)輔導員人才的標準，尤其是對于優(yōu)秀輔導員的甄選。真正的績效提升源于能力和態(tài)度的改善，態(tài)度的改善依據(jù)勝任力素質(zhì)，如果勝任力素質(zhì)不達標，工作績效就很難會有起色。從某種意義上將，業(yè)績決定了薪酬，勝任力決定了晉升。

（1）明確學校未來發(fā)展目標。戰(zhàn)略目標是組織績效管理的出發(fā)點和落腳點，把學?；蛘邔W生管理的戰(zhàn)略目標分解到年度，然后通過績效管理目標分解，落實到各個部門，在月度或者半年度的績效考核中得以體現(xiàn)，在日常經(jīng)營管理過程中不斷宣傳貫徹各級目標，使其保持一致性。

（2）宣傳輔導員的勝任力素質(zhì)的重要性。勝任力素質(zhì)模型的建立，在人力資源管理中起著承上啟下的作用，戰(zhàn)略目標對輔導員的勝任力素質(zhì)提出要求，而績效管理以勝任力模型為依托。根據(jù)勝任力素質(zhì)模型把組織的戰(zhàn)略目標與績效管理的實踐相結(jié)合，建立各項任職體系，增強學生管理人員的各項管理能力，形成結(jié)構(gòu)互補的管理團隊。

（3）綜合運用勝任力模型下的績效管理的循環(huán)系統(tǒng)。包括績效計劃、績效實施和輔導、績效評估以及績效考核結(jié)果的應(yīng)用。

考核結(jié)果直接關(guān)系到輔導員晉升，如何能讓所有人都感到公平公正，如果能夠提升學生管理人員整體的內(nèi)驅(qū)力，是十分關(guān)鍵的。就考核內(nèi)容和標準來說，所有的考核項目及指標都可以大致分為兩類，即業(yè)績指標和勝任力素質(zhì)指標。

業(yè)績考核指標由于受主觀條件和客觀條件的影響變化較大，所以在應(yīng)用時偏重解決薪酬的公平性，不同的業(yè)績水平設(shè)置不同的薪酬基點，同時，按照任務(wù)的完成情況給予績效獎金，這樣，能夠激勵個人或者團隊為獲得更多的薪酬而努力。所以，業(yè)績考核的結(jié)果主要是薪酬獎金掛鉤。勝任力素質(zhì)指標相對較穩(wěn)定，在短時間內(nèi)很難測評出其差異，其偏重于如何用好人、用對人，主要與員工的任用、提拔、崗位調(diào)整相聯(lián)系。只有業(yè)績與勝任力兩者互補，進行雙重考評，才能更好把握兩者結(jié)果與過程、長期與短期、顯在與潛在 的關(guān)系。

四、輔導員培養(yǎng)路徑的提升方式

1.職業(yè)發(fā)展設(shè)計

通過對輔導員個人勝任力評估，以及對他們顯然崗位的勝任情況分析，從而設(shè)計出個人特征與組織需要匹配的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，達到人崗匹配的完美結(jié)合，實現(xiàn)個人與組織的雙贏。

（1）職業(yè)目標的確定。為每個輔導員設(shè)計切實可行的職業(yè)目標，使之與學校的戰(zhàn)略目標相一致，這樣即明確了組織的發(fā)展目標，又明確了個人的發(fā)展目標，管理層不但能做好自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，同時，也能在一定程度上幫助下屬制定個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

（2）職業(yè)生涯設(shè)計及實施。職業(yè)生涯設(shè)計與實施是指一系列已設(shè)計出來的，可以幫助個人達到職業(yè)生涯目標的活動，其中主要內(nèi)容有：提升現(xiàn)有工作競爭力、擴大工作參與度、技能開發(fā)、潛能開發(fā)等。

（3）職業(yè)生涯評價。學?？梢孕拚龑o導員的認識和判斷。通過反饋與修正，糾正最終職業(yè)目標與分階段職業(yè)目標的偏差，實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的長遠發(fā)展。

2.培訓體系設(shè)計

在基于勝任力模型的基礎(chǔ)上，通過自評和他評相結(jié)合的方式收集培訓需求信息，以通過培訓來提升員工的勝任力水平。通過培訓體系的建立于提升，不斷提高輔導員勝任力。培訓體系的建立是完善勝任力考核的主要途徑，同時，在勝任力模型下分析培訓需求，選擇培訓類型以及對培訓課程的分析，都更加有針對性。

1.陳萬思,趙曙明.人力資源總監(jiān)勝任力模型研究.管理學報,2010,7(9).

2.張東紅,石金濤.領(lǐng)導者勝任力素質(zhì)理論綜述研究.現(xiàn)代管理科學,2010,(9).

3.Robert .S.Kaplan, David P.Noton .The Blanced Score card:Measures That Drive Perforance.Harvard Business Review,January-Febbruary 1992..