跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟文化差異管理研究

□文/李婧喆

（天津財經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院 天津）

20世紀(jì)九十年代以來國際企業(yè)的制度調(diào)整和創(chuàng)新突出表現(xiàn)在跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的飛速發(fā)展。在跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中，由于管理人員和員工來自不同國家的企業(yè)，具有不同的文化背景，因而具有不同的價值觀、不同的管理態(tài)度和不同的管理行為，當(dāng)他們聚集在一起共同合作時，難免發(fā)生沖突，因此文化沖突便成為了導(dǎo)致跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的關(guān)鍵因素之一。而且伙伴間的文化距離越大，沖突的可能性越大，跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的可能性也就越大。因此，跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟共同面臨著一些跨文化管理問題，跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴必須對這些問題有正確的答案，正確認(rèn)識聯(lián)盟伙伴間企業(yè)文化差異，這才是決定跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟成敗的關(guān)鍵因素。

一、跨文化管理的涵義

跨文化管理又稱為“交叉文化管理”，是指在全球化經(jīng)營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。在公司國際化戰(zhàn)略中站出來說話的說是資本，而實際在幕后操縱的卻經(jīng)常是“文化”。資本的力量容易使人們走遍天下，而文化的隔閡卻常常使得人們步履維艱。凡是跨國公司大的失敗幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結(jié)果（Ricks，1993）?？鐕局形幕淖饔弥饕腥c：第一，文化的作用似水，常以一種微妙的方式影響人們的商務(wù)行為；第二，文化類似于呼吸（Mirvis/Marks，1992），直到它受到威脅時你才會想起它；第三，文化的作用體現(xiàn)為現(xiàn)金流中潛在的負(fù)債，為減少文化差異成本與跨文化交易費用，引發(fā)了跨文化戰(zhàn)略管理的研究。

二、跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟文化差異的來源

由于企業(yè)文化是在長期的經(jīng)營實踐過程中逐漸形成的，不同的企業(yè)具有不同的經(jīng)營實踐過程，因而不同的企業(yè)自然具有不同的企業(yè)文化，這一點在跨國公司之間表現(xiàn)尤其突出。當(dāng)兩個或兩個以上不同國家的企業(yè)組建跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟時，必然存在企業(yè)文化的多樣性。不同的企業(yè)文化具有不同的企業(yè)價值觀和不同的企業(yè)行為模式，進而跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化的多樣性表現(xiàn)為跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)價值觀的多樣性和企業(yè)行為模式的多樣性，故跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化的多樣性是客觀存在的。

（一）國家文化的多樣性導(dǎo)致跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟文化的多樣性。由于不同的國家具有不同的歷史，又處于不同的生存環(huán)境，因而具有不同的國家文化，而企業(yè)文化源于國家文化無不打上國家文化的烙印，因而各國企業(yè)都形成了具有各自國家文化特色的企業(yè)文化，戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴企業(yè)的文化往往存在著很大的差異。如，日本國家文化的特征是家族主義、集體主義、忠、孝、仁、和，受其國家文化影響，日本的企業(yè)文化表現(xiàn)為終身雇用制、集體決策制、集體負(fù)責(zé)制、含蓄的控制機制、緩慢的評價和晉升制度以及非專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展道路等特征。而美國國家文化的特征是個人主義、能力主義和功利主義，相應(yīng)地，美國的企業(yè)文化的特征是短期雇用制、個人決策制、個人負(fù)責(zé)制、明晰的控制機制、快速的評價與晉升制度以及專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展道路。可見，由于國家文化的多樣性是客觀存在的，因而源于國家文化的跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟文化的多樣性也是客觀存在的。

（二）企業(yè)自身發(fā)展歷程的多樣性導(dǎo)致跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟文化的多樣性。每一個企業(yè)都有其自身特色的發(fā)展歷程，面臨著獨一無二的經(jīng)營環(huán)境，因而產(chǎn)生了其獨特的企業(yè)文化。雖然同一個國家的企業(yè)在同一國家文化的影響下，具有一些相同的企業(yè)文化特征，但不同的企業(yè)經(jīng)歷著不同的發(fā)展階段，在其發(fā)展過程中處在不同的內(nèi)部與外部環(huán)境之中，企業(yè)文化的形成也會有差別，因而即使同一國家的企業(yè)也表現(xiàn)出一些各具特色的企業(yè)文化特征。如同是美國的電腦公司，IBM 公司企業(yè)文化的核心價值觀是“公司每一位成員的尊嚴(yán)和權(quán)利得到重視，為本公司產(chǎn)品在世界各地的消費者提供上乘的顧客服務(wù)，為達(dá)到公司目標(biāo)運用最佳經(jīng)營方式來進行每一項業(yè)務(wù)活動。IBM 就是最佳服務(wù)”。而戴爾公司企業(yè)文化的核心價值觀是“我們所做的生意是大幅度降低銷售科技產(chǎn)品的成本，我們要日益接近我們的供應(yīng)商和顧客。消除中間人，以最好的服務(wù)、更有效率的方式來提供產(chǎn)品”?？梢姡词故峭粋€國家的企業(yè)，因自身發(fā)展歷程不同，同樣具有不同的企業(yè)文化，當(dāng)它們結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟時，必然表現(xiàn)出企業(yè)文化的多樣性。

三、跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化協(xié)同管理

根據(jù)上述分析，跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化協(xié)同管理可以被定義為：跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟為了實現(xiàn)聯(lián)盟伙伴企業(yè)文化動態(tài)協(xié)同，以充分利用企業(yè)文化多樣性優(yōu)勢，避免企業(yè)文化多樣性劣勢，運用各種管理策略，通過調(diào)節(jié)企業(yè)文化勢差使企業(yè)文化沖突控制在合理范圍之內(nèi)而進行的一系列管理活動。

首先，跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化協(xié)同管理的目的是實現(xiàn)聯(lián)盟伙伴間企業(yè)文化動態(tài)協(xié)同，充分利用企業(yè)文化多樣性優(yōu)勢，避免企業(yè)文化多樣性劣勢?？鐕鴳?zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化協(xié)同管理的根本目的并不是要消除聯(lián)盟伙伴間的企業(yè)文化差異，它并不認(rèn)為企業(yè)文化差異對跨國聯(lián)盟管理是消極的，雖然企業(yè)文化差異可能引起企業(yè)文化沖突，甚至導(dǎo)致跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟解體，但更重要的是，企業(yè)文化差異是企業(yè)文化多樣性優(yōu)勢的源泉。只要采取積極的管理措施，把企業(yè)文化沖突控制在合理水平。因此，跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化協(xié)同管理的根本目的是，在保留聯(lián)盟伙伴企業(yè)文化差異的前提下，實現(xiàn)聯(lián)盟伙伴企業(yè)文化的動態(tài)協(xié)同，以充分利用企業(yè)文化多樣性優(yōu)勢，規(guī)避企業(yè)文化多樣性劣勢。

其次，跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化協(xié)同管理的機制是通過調(diào)節(jié)企業(yè)文化勢差，使企業(yè)文化沖突保持在合理水平。因為保持合理的企業(yè)文化沖突水平是發(fā)揮企業(yè)文化多樣性優(yōu)勢的前提，而企業(yè)文化沖突的內(nèi)在驅(qū)動力是企業(yè)文化勢差，所以要實現(xiàn)聯(lián)盟伙伴企業(yè)文化協(xié)同，發(fā)揮企業(yè)文化多樣性優(yōu)勢的關(guān)鍵是使企業(yè)文化勢差保持在合理水平之內(nèi)。

最后，跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化協(xié)同管理目的的實現(xiàn)必須運用各種管理策略。跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化動態(tài)協(xié)同并不會自然形成，需要運用各種管理策略。實現(xiàn)跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化動態(tài)協(xié)同的主要管理策略有：在聯(lián)盟伙伴間建立信任、認(rèn)識企業(yè)文化差異、控制企業(yè)文化沖突水平和建立聯(lián)盟共同企業(yè)文化。這些管理策略的運用即構(gòu)成了跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟旨在實現(xiàn)企業(yè)文化動態(tài)協(xié)同的一系列管理活動。

四、跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟文化差異管理相關(guān)對策

當(dāng)下在激烈的國際競爭中，一個企業(yè)的競爭地位已不再完全取決于企業(yè)內(nèi)部所擁有的能力和資源，而在相當(dāng)程度上取決于與全球范圍內(nèi)其他企業(yè)所結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的廣度和深度。而在其中，跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟文化多樣性是客觀存在的，文化多樣性既是跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟競爭優(yōu)勢的源泉，又是跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟競爭劣勢的源泉，跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟管理面臨的管理挑戰(zhàn)是在發(fā)揮文化多樣性優(yōu)勢的同時避免文化多樣性劣勢。因此，跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟管理面臨的挑戰(zhàn)是樹立一種新的管理理念，即不是著力消除文化差異，避免文化沖突，而是利用企業(yè)文化差異和沖突，在發(fā)揮文化多樣性優(yōu)勢的同時避免文化多樣性劣勢。

（一）將文化風(fēng)險管理納入風(fēng)險管理戰(zhàn)略?？鐕髽I(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的文化風(fēng)險問題雖然早已引起理論界和應(yīng)用者的重視，但在強調(diào)“聯(lián)盟目標(biāo)”和“利潤共享”原則的掩蓋下，人們在實踐中往往忽略了聯(lián)盟成員在實際運行中存在的跨文化障礙，其結(jié)果不但不能實現(xiàn)利潤共享，反而承擔(dān)了不必要的跨文化風(fēng)險損失。風(fēng)險管理經(jīng)過了近半個世紀(jì)的發(fā)展，現(xiàn)在已被公認(rèn)為管理領(lǐng)域內(nèi)的一項重要職能"美國大多數(shù)跨國公司都已經(jīng)把風(fēng)險管理的任務(wù)集中到一個專職部門，由其負(fù)責(zé)本公司的風(fēng)險評估、風(fēng)險管理方案的制定和組織實施等業(yè)務(wù)。跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟在制定風(fēng)險管理戰(zhàn)略計劃中，除了要對政治風(fēng)險、金融風(fēng)險等給予充分的重視外，還要把文化風(fēng)險納入到整個風(fēng)險管理戰(zhàn)略計劃之中，制定文化風(fēng)險管理戰(zhàn)略，對文化風(fēng)險進行識別、測度、控制和管理。

（二）重視戰(zhàn)略聯(lián)盟后文化的互容。隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟的不斷擴大和國際經(jīng)營環(huán)境的日益復(fù)雜化，聯(lián)盟的內(nèi)部和外部環(huán)境隨時會發(fā)生許多意想不到的變化。成員企業(yè)如何適應(yīng)這種變化的環(huán)境往往決定著一個聯(lián)盟的沉浮興衰，沒有一個聯(lián)盟能夠事先預(yù)測和計劃所有可能的未知變量。因此，在既有競爭又有合作關(guān)系的戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部，各成員企業(yè)要想靈活地適應(yīng)環(huán)境，就必須在相互依賴與各自的獨立之間找到平衡。彼此的依賴要求成員企業(yè)相互信任、彼此忠誠、信守承諾，從而為聯(lián)盟的長久生存和成員企業(yè)的共同發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

（三）建立聯(lián)盟共同管理文化模式。聯(lián)盟共同管理文化模式既是跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟文化協(xié)同的基礎(chǔ)，又是跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟文化協(xié)同的結(jié)果。但要發(fā)揮聯(lián)盟共同管理文化模式的基礎(chǔ)作用，跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟建立聯(lián)盟共同管理文化模式必須是一個有目的的、有計劃的過程，即從識別聯(lián)盟伙伴企業(yè)文化差異和共性——確定聯(lián)盟共同管理文化模式愿景——制定聯(lián)盟共同管理文化模式發(fā)展計劃——實施聯(lián)盟共同管理文化模式發(fā)展計劃——控制聯(lián)盟共同管理文化模式發(fā)展活動步驟來展開。

［1］王乾正，魏麗麗.我國企業(yè)國際化戰(zhàn)略中跨文化管理問題探析［J］.經(jīng)營管理，2011.

［2］蔡雯.略論企業(yè)跨國經(jīng)營中的跨文化管理問題［J］.經(jīng)濟與管理，2002.1.

［3］解淑青.跨國公司的跨文化沖突與策略研究［J］.經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理，2008.10.