解密綠地“混血”基因

撰文 張玉良

解密綠地“混血”基因

撰文 張玉良

在上海甚至在全國，綠地集團(tuán)都是一家“明星”國企。不僅因?yàn)樗菄鴥?nèi)房企“千億俱樂部”成員之一，更因?yàn)樗菫閿?shù)不多的將國有股降到50%絕對(duì)控股底線之下的國企

綠地集團(tuán)在推行“混合所有制改革”的過程中，先后在不同的歷史時(shí)期通過職工持股、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者等方式進(jìn)行增資擴(kuò)股。從長期的實(shí)踐來看，“混改”對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了重大而深遠(yuǎn)的影響，其根本作用在于不斷激發(fā)活力、增強(qiáng)動(dòng)力、提升實(shí)力，最終提高企業(yè)核心競爭力，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)快速成長。

事實(shí)上，在推進(jìn)“混改”的過程中，綠地集團(tuán)一直在探索如何擺脫傳統(tǒng)國企的束縛和局限，尋找貼合市場、適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營管理機(jī)制。多年來，綠地在投資決策、文化導(dǎo)向、選人用人、激勵(lì)約束、企業(yè)管控、內(nèi)部競爭等多方面，都形成了靈活、高效的市場化機(jī)制，國有與民營“混血”的優(yōu)勢得以展現(xiàn)。

綠地推進(jìn)“混改”是近幾年開始的，但“市場化”的基因一開始就已注入。自成立起，綠地在用人、分配上就全面實(shí)行市場化操作。所聘用的干部員工不論身份，全部取消原有行政級(jí)別重新錄用，人才社會(huì)化，能上能下，能進(jìn)能出。在激勵(lì)機(jī)制上，強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理層及核心員工持股，是綠地推行“混改”的一個(gè)非常鮮明的特色。這么做使干部員工的切身利益與企業(yè)效益實(shí)現(xiàn)了緊密的捆綁，極大地增強(qiáng)了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。同時(shí)，也使企業(yè)核心骨干人才保持了相對(duì)的穩(wěn)定性，并有利于企業(yè)實(shí)施著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式，減少短視行為，對(duì)企業(yè)發(fā)展起到了“壓艙石”的作用。

國有企業(yè)母公司體量大，能級(jí)高，在制度上具有全局性和根本性。只有在母公司層面推行混改，才能從全局上和根本上對(duì)企業(yè)制度進(jìn)行變革。相反，子公司體量小、能級(jí)低，僅僅停留在子公司層面推行混改，不去觸動(dòng)母公司的體制機(jī)制，難以大批量培育具有世界級(jí)競爭水平的企業(yè)。

綠地集團(tuán)認(rèn)為，應(yīng)該進(jìn)一步解放思想，進(jìn)一步澄清理論上的誤區(qū)，進(jìn)一步在操作層面凝聚共識(shí)，從而為“混改”營造良好的輿論氛圍。改革中，要強(qiáng)化制度保障，激發(fā)和增強(qiáng)國有企業(yè)自身的改革動(dòng)力。如果國有企業(yè)自己沒有動(dòng)力，自己不想改，發(fā)展混合所有制就無從談起，也做不下去。其中的關(guān)鍵，就是要從制度上進(jìn)行保障，解除國有企業(yè)的后顧之憂，讓改革的企業(yè)及員工獲得實(shí)實(shí)在在的利益，使國有企業(yè)有進(jìn)行自我革新的動(dòng)力和熱情。

現(xiàn)在社會(huì)上有一種擔(dān)心，“混改”后，國有資本會(huì)不會(huì)一股獨(dú)大，侵害其他資本？

解決這個(gè)問題，就需要堅(jiān)持股權(quán)多元化、市場化，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，按市場規(guī)則辦事。同時(shí)創(chuàng)造條件讓企業(yè)核心經(jīng)營團(tuán)隊(duì)持股，讓多種所有制有機(jī)混合，把經(jīng)營團(tuán)隊(duì)與企業(yè)發(fā)展緊緊捆綁在一起。此外，在推進(jìn)“混改”過程中，一定要建立一套公開、公平、透明的規(guī)則和制度，使各種所有制資本能夠 “進(jìn)得來”，同時(shí)還能“留得住”，最終達(dá)到共同促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的目的。

張玉良上海綠地（集團(tuán)）有限公司董事長、總裁