淺析企業(yè)組織架構(gòu)對新產(chǎn)品開發(fā)項目管理的影響

史劍，王偉軍

（陜西漢德車橋有限公司，陜西 西安 710201）

淺析企業(yè)組織架構(gòu)對新產(chǎn)品開發(fā)項目管理的影響

史劍，王偉軍

（陜西漢德車橋有限公司，陜西 西安 710201）

隨著更多的新技術(shù)、新材料的應(yīng)用，市場逐漸飽和導(dǎo)致競爭日益加劇，市場營銷成本的提高，這些都對新產(chǎn)品的開發(fā)周期、成本投入、預(yù)期收益都有了更高的要求，企業(yè)的組織架構(gòu)對新產(chǎn)品開發(fā)的影響逐漸顯現(xiàn)。管理者對產(chǎn)品的技術(shù)滿意，但對開發(fā)周期和成本不滿意，項目按時、按照計劃完成，但團隊和個人仍對所取得成果不滿意，項目團隊中的優(yōu)秀技術(shù)專家感覺過多的承擔(dān)了非技術(shù)工作，這些都預(yù)示著企業(yè)必須對組織架構(gòu)進行變革。通過對現(xiàn)有企業(yè)組織架構(gòu)在新產(chǎn)品開發(fā)過程中影響的分析、解讀，期望更好的使人力資源和非人力資源有效的結(jié)合，促進新產(chǎn)品有效、有序、有利的實施。

組織架構(gòu)；新產(chǎn)品開發(fā)；項目管理；影響

CLC NO.: C936 Document Code: A Article ID: 1671-7988(2015)04-135-03

引言

一個技術(shù)型企業(yè)是由人力資源體統(tǒng)和非人力資源系統(tǒng)組成的，一個新產(chǎn)品開發(fā)項目能否順利的實施必須使這兩個系統(tǒng)達到平衡，需要通過一定的組織架構(gòu)來實現(xiàn)成本的最小化和個人需求滿足的統(tǒng)一，既要考慮高度專業(yè)化和程序化所帶來的高度標(biāo)準(zhǔn)化及人才的充分利用和其他經(jīng)濟優(yōu)勢，又要防止因過度專業(yè)分工而影響員工的態(tài)度和積極性。通過對幾種典型企業(yè)組織架構(gòu)對新產(chǎn)品開發(fā)項目的影響進行識別、分析，期望找到適合本企業(yè)自身的組織機構(gòu)模式，從而使新產(chǎn)品在開發(fā)過程中得到有效、有序的控制。

1、組織的工作流程

無論是傳統(tǒng)的的企業(yè)組織架構(gòu)還是項目管理型組織架構(gòu)都必須建立一些正式的渠道，以便組織中的個人能清楚的認(rèn)識到自己在工作流程中的職權(quán)、職責(zé)及應(yīng)該向誰負(fù)責(zé)。職權(quán)(Authority)是組織賦予個人所在的職位可以對下屬做出最終決定的權(quán)利。職責(zé)(Responsibility)是為使組織中的個人工作有效而必須承擔(dān)的責(zé)任。負(fù)責(zé)(Accountability)是指對于圓滿完成某一特定任務(wù)負(fù)有完全責(zé)任的一種關(guān)系。負(fù)責(zé)在一定程度上等于職權(quán)和職責(zé)的總和。因為責(zé)任關(guān)系常常取決于個人，所以職權(quán)和職責(zé)可以下放到組織中的更低一層，在某些企業(yè)中高層管理者不愿意或者在現(xiàn)有的組織架構(gòu)使其不能將權(quán)力下放，認(rèn)為通過職責(zé)分配個人對工作就必然的負(fù)有完全的責(zé)任。因此，在組織架構(gòu)中首先應(yīng)對職權(quán)、職責(zé)和負(fù)責(zé)進行明確的定義和區(qū)分，不同的組織架構(gòu)對新產(chǎn)品開發(fā)項目會產(chǎn)生不同的影響，有正面的也有負(fù)面的，負(fù)面的影響就源于職權(quán)、職責(zé)和負(fù)責(zé)之間的問題沖突。

2、傳統(tǒng)型組織架構(gòu)

傳統(tǒng)的組織管理機構(gòu)已有200多年歷史。然而，隨著技術(shù)的日新月異和新資本、新股東的加入，都給傳統(tǒng)的組織架構(gòu)帶來了巨大的壓力。幾十年前，一個企業(yè)只需要一兩條生產(chǎn)線便可以生存。如圖1所示的傳統(tǒng)組織架構(gòu)便可以實現(xiàn)對項目較好的控制。

這種組織架構(gòu)存在以下優(yōu)點：

（1）預(yù)算簡單，便于成本控制；

（2）專業(yè)技術(shù)人員可分成小組，共享資源，分擔(dān)責(zé)任；

（3）有充足的人員可以使用，并可分配在不同的項目上；

（4）人員的使用可自由決定；

（5）每個職員只有一個上級，比較容易控制；

（6）在已有的專業(yè)化生產(chǎn)上易采取大規(guī)模生產(chǎn)；

（7）溝通渠道是垂直型的，溝通十分順暢；

（8）職能紀(jì)律具有穩(wěn)定性，政策、工作程序和職責(zé)規(guī)范十分明確，并容易理解；

（9）具有快速反應(yīng)能力，但這取決于職能經(jīng)理自主權(quán)的大小。

職能部門經(jīng)理對項目預(yù)算擁有絕對的控制權(quán)，他們在征得上級同意的基礎(chǔ)上編制自己的預(yù)算，并詳細(xì)說明自己需要的人手。因為職能部門經(jīng)理有足夠的工作人員并能自己決定人員數(shù)量，因而大部分項目在計劃費用內(nèi)即可實現(xiàn)。傳統(tǒng)型組織里有明確的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，每個人只需向一個上級報告，因而溝通十分方便，但也存在以下缺點：

（1）沒有一個直接對整個項目負(fù)責(zé)的人；

（2）沒有完成項目任務(wù)所必需的項目領(lǐng)導(dǎo)的重視；

（3）部門之間協(xié)調(diào)十分困難；

（4）決策通常有利于實力最強的職能部門；

（5）沒有人傾聽客戶的聲音；

（6）責(zé)任難以確定；

（7）激勵和創(chuàng)新力下降。

傳統(tǒng)型組織架構(gòu)最大的缺點就在于沒有一個可以對整個項目負(fù)責(zé)的強有力的權(quán)力中心或者個人。從而導(dǎo)致跨部門的整合變得十分困難，而高層主管也經(jīng)常陷入日?，嵤轮?。各職能團隊會因為權(quán)力爭奪而產(chǎn)生沖突，因此所制定的計劃常常只是出于部門經(jīng)驗而很少考慮正在進行的項目。

3、工作整合型組織架構(gòu)

為了解決傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)中的弊病就產(chǎn)生了新的組織架構(gòu)—工作整合型組織架構(gòu)。相對于傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)，新的組織架構(gòu)中產(chǎn)生了兩個新的職位：“項目負(fù)責(zé)人”和“任務(wù)團隊”。

“項目負(fù)責(zé)人”(Project Leader)即是在每個職能部門內(nèi)設(shè)立項目負(fù)責(zé)人或協(xié)調(diào)者（如圖2所示），組織中的人員只是暫時被制定為項目負(fù)責(zé)人，一旦項目結(jié)束則恢復(fù)原來的職位。如果選擇了合適的項目負(fù)責(zé)人，則在一個部門內(nèi)的協(xié)調(diào)與整合工作是有效的，但項目負(fù)責(zé)人幾乎沒有職權(quán)，部門管理者拒絕聽從他們的指揮。當(dāng)項目所要求的工作跨過了某一職能界限，也就是說跨兩個以上的科室或者部門時，矛盾就產(chǎn)生了。某一部門里的項目負(fù)責(zé)人沒有權(quán)利去協(xié)調(diào)其他部門的工作。

“任務(wù)團隊”(Task Force)即是每個職能部門均派出一位代表，協(xié)同完成項目中的工作。任務(wù)團隊由各相關(guān)部門的人員組成，這些人既要為項目工作同時又要兼任本部門工作。任務(wù)團隊雖然解決了一部分部門之間的矛盾，但他們?nèi)鄙贈Q策所必需的信息，缺少分配資源和派遣任務(wù)的權(quán)利。

綜上所述，“項目負(fù)責(zé)人”和“任務(wù)團隊”的出現(xiàn)為項目的順利實施提供了進一步的解決方案，但項目的整合和協(xié)調(diào)仍然是個問題，仍然沒有專門的權(quán)利部門或個人來從全局上監(jiān)督整個項目，經(jīng)常指派不同的人去管理任務(wù)團隊，職能經(jīng)理和上層管理者都有可能直接指導(dǎo)任務(wù)團隊。沒有正式的職位，項目團隊的成員仍然只保持對各自部門的忠誠，一旦項目工作與職能部門工作間發(fā)生沖突，受損的往往是項目。

4、純項目型組織架構(gòu)

純項目型組織結(jié)構(gòu)（如圖3所示）一切以項目為導(dǎo)向，由“項目經(jīng)理”(Project Manager)取代“項目負(fù)責(zé)人”，項目經(jīng)理對整個項目擁有完全權(quán)利，他不僅能分配任務(wù)，而且能進行業(yè)績審查，每個職員只向項目經(jīng)理一個上級負(fù)責(zé)，溝通渠道很通暢，所以對項目實施過程中產(chǎn)生問題的反應(yīng)也很快。

這種組織架構(gòu)存在以下優(yōu)點：

（1）整個項目具有完整的直線型職權(quán)，對項目有很強的控制；

（2）項目參與者直接為項目經(jīng)理工作，易于發(fā)現(xiàn)并反饋問題；

（3）項目組成員對項目忠誠，溝通渠道暢通；

（4）上層主管不再花費過多的時間去協(xié)調(diào)部門矛盾；

（5）有專門的機構(gòu)聽取客戶的聲音。

純項目型組織架構(gòu)的主要缺點是維持這一組織所需的成本問題。不可能為減少成本而讓一個人同時參與兩個項目，職員常常在項目完成后就會“無家可歸”。許多企業(yè)把這些員工放進一個可隨時調(diào)用的勞動力“蓄水池”中，從中可以為新項目挑選人員。但是在“蓄水池”中待了一段時間的人不一定哪天就會下崗，隨著項目臨近結(jié)束，員工開始變得不安，員工激勵就變的困難；另一個主要缺點在于它的設(shè)施和裝備的管理和控制上。沖突常常發(fā)生在兩個項目要同時使用同一設(shè)備時，這時候又要靠上層主管的命令來解決爭端。

純項目型組織架構(gòu)還存在以下缺點：

（1）不同項目之間缺乏技術(shù)交流；

（2）對組織中的技術(shù)專家的管理和應(yīng)用需要高層管理者協(xié)調(diào)；

（3）沒有強大的技術(shù)職能群體，技術(shù)支持存在一定的困難；

（4）上層主管必須在項目開始和結(jié)束時對員工的工作量進行平衡；

（5）由于工作、人員和設(shè)備的重復(fù)設(shè)置和低效使用，使得一個產(chǎn)品多元化的企業(yè)里維持這樣的項目組織形式要花費很高的成本。

5、矩陣型組織架構(gòu)

矩陣型組織架構(gòu)是把純職能型組織和項目型組織的優(yōu)點結(jié)合起來形成的組織架構(gòu)（如圖4所示）。在矩陣型組織架構(gòu)中，各個項目經(jīng)理直接向副總經(jīng)理或總經(jīng)理負(fù)責(zé)。每一個項目都代表一個潛在的利潤中心，因而項目經(jīng)理的職權(quán)由總經(jīng)理直接授予。項目經(jīng)理對項目的成功負(fù)有全部責(zé)任，職能部門則有責(zé)任為項目提供最好的支持。每個職能部門都由一位部門經(jīng)理（職能經(jīng)理）來領(lǐng)導(dǎo)，他的主要職責(zé)是確保有一個統(tǒng)一的技術(shù)或管理基礎(chǔ)，而且所有的信息都能在項目之間進行交流。橫向履行項目職責(zé)，豎向履行職能性職責(zé)。

項目經(jīng)理是一種“協(xié)調(diào)”職能，而矩陣式項目組織架構(gòu)就是項目管理的協(xié)調(diào)職能的劃分。項目經(jīng)理和職能經(jīng)理要相互理解、相互支撐。員工處于項目和部室的交界面，他得同時聽從項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的指揮，績效考核及任用的權(quán)力仍留在職能經(jīng)理手中，考核通常是由職能經(jīng)理和項目經(jīng)理討論之后做出的。

這種組織架構(gòu)存在以下優(yōu)點：

（1）項目經(jīng)理擁有對所有資源的最大控制權(quán)；

（2）可以為每個項目單獨制訂政策；

（3）項目經(jīng)理有權(quán)調(diào)用公司資源；

（4）對項目的變化和沖突可以做出快速的反應(yīng)；

（5）職能部門對項目主要起支持作用；

（6）每個職員在項目結(jié)束后都有自己的“歸宿”，每個人都能通過項目找到自己的發(fā)展之路；

（7）由于技術(shù)骨干共享，因此項目成本最小，職員可以從事多種工作，有利于人員控制；

（8）能夠很快的培養(yǎng)出一批技術(shù)專家和管理人員；

（9）時間、成本和任務(wù)協(xié)調(diào)的更好。

雖然，矩陣型組織架構(gòu)解決了純項目型組織架構(gòu)存在的問題，但同時也產(chǎn)生了新的問題：信息流和工作流多維化、員工受到雙重領(lǐng)導(dǎo)、項目的優(yōu)先順序會不停的變更、上層管理者花費更多時間傾聽項目經(jīng)理的匯報。這時就要設(shè)定一個新的職位—項目集總監(jiān)或項目集經(jīng)理來解決問題，組織機構(gòu)必然會更加臃腫。

6、結(jié)語

綜上所述，每種組織架構(gòu)都存在一定的優(yōu)點和缺點，不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)項目的規(guī)模、項目歷時的長短、項目管理組織的經(jīng)驗、項目的定位、企業(yè)的有效資源和項目本身的特性來采取相應(yīng)的組織架構(gòu)形式，沒有最好的組織架構(gòu)形式，只有最適宜的管理形式，只要解決好職權(quán)、職責(zé)和負(fù)責(zé)這三者的關(guān)系，對新產(chǎn)品開發(fā)項目起到有效的管理、控制和激勵，平衡好時間、成本和質(zhì)量之間的關(guān)系就能有序、有效、有利的完成項目。

[1]丁榮貴.項目組織與團隊.北京：機械工業(yè)出版社.2004.

[2]哈羅德˙科茲納.項目管理—計劃、進度和控制的體統(tǒng)方法.楊愛華,王麗珍，石一辰，盧典譯.北京：電子工業(yè)出版社.2010.6.

[3]羅伯特˙K˙威索基,拉德˙麥加里.有效的項目管理.費琳,李盛萍譯.北京：電子工業(yè)出版社.2004.8.

Influence of the organizational structure of the new product development project management

Shi Jian, Wang Weijun
（Shaanxi Hande Axle Co., Ltd., Shaanxi Xi'an 710201）

With the application of more new technologies and materials, the market is becoming more saturate, the competition is becoming more intense and the marketing costs is increasing, which requires more on the development cycle, input costs and expected profits of new products. And the influence of enterprise structure to new product exploring is appearing gradually. The managers are satisfied with the technology of products while unsatisfied with the development cycle and the costs. The project finished on time according to plan, but teams and individuals are unsatisfied with the achievement. The excellent technical experts of the project team feel that they have done too much non-technical work, which indicates enterprises have to change their organizational structure. After analyzing the influence of present structure during the progress of new product development, people expect better combination of human and non-human resources to promote the implementing of new product more effectively, orderly and beneficially.

Organization; New Product Development; Project management; effect

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1671-7988(2015)04-135-03

史劍，就職于陜西漢德車橋有限公司。