煉化企業(yè)全面預(yù)算管理的問題及出路

王道兵，陳美君

煉化企業(yè)全面預(yù)算管理的問題及出路

王道兵，陳美君

煉化企業(yè)全面預(yù)算管理是管理創(chuàng)新的“重視戲”，但在實(shí)施和執(zhí)行過程中，由于觀念和認(rèn)識(shí)、組織機(jī)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制等安排問題，全面預(yù)算管理的全面性、完整性、連續(xù)性、支持性和科學(xué)性等方面都存在著與企業(yè)定位、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、現(xiàn)代企業(yè)集約化和精細(xì)化要求不相適應(yīng)的問題，應(yīng)著力從思路、原則、內(nèi)容和指標(biāo)、體系與職責(zé)等五個(gè)方面的謀劃和解決。

煉化企業(yè)；全面預(yù)算；組織結(jié)構(gòu)；激勵(lì)機(jī)制

全面預(yù)算管理作為一種有效的戰(zhàn)略管理和控制方法，受到了理論界和實(shí)務(wù)界的普遍關(guān)注，煉化企業(yè)也不例外。但近年來，作為企業(yè)管理創(chuàng)新“重頭戲”的全面預(yù)算管理，在煉化企業(yè)的應(yīng)用和效果卻不盡人意。如何正視問題，找準(zhǔn)出路，對(duì)于激發(fā)企業(yè)活力，營造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，助推企業(yè)健康發(fā)展至為關(guān)鍵。

一、煉化企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

按照國家及行業(yè)發(fā)展要求，煉化企業(yè)普遍實(shí)施了全面預(yù)算管理，但在實(shí)施和執(zhí)行過程中，全面預(yù)算管理的全面性、完整性、連續(xù)性、支持性和科學(xué)性等方面都存在著與企業(yè)定位、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、現(xiàn)代企業(yè)集約化和精細(xì)化要求不相適應(yīng)的問題。問題突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）觀念和認(rèn)識(shí)問題

由于煉化企業(yè)脫胎于國企，且大多為改制而來，長期以來，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制和壟斷經(jīng)營思想的影響很深、很重，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層高度重視生產(chǎn)，而忽略經(jīng)營，使得全面預(yù)算管理顧此失彼，工作不能真正落到實(shí)處。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層受短期經(jīng)營行為以及局部利益的驅(qū)使，把預(yù)算管理演變成了爭(zhēng)取其上級(jí)管理機(jī)關(guān)資金照顧和資源傾斜的工具，而忽視了全面預(yù)算管理對(duì)降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的效果認(rèn)識(shí)。企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)全面預(yù)算管理作為一種全局性、全員性的戰(zhàn)略管理工具和在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的定位認(rèn)識(shí)不準(zhǔn)，忽視全面預(yù)算管理具有合理配置企業(yè)資源、監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度、控制費(fèi)用支出、改善企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、提供業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)和促進(jìn)管理的協(xié)調(diào)與溝通作用，認(rèn)為全面預(yù)算管理僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情，削弱了預(yù)算管理的龍頭地位。全面預(yù)算管理僅僅體現(xiàn)在某一個(gè)業(yè)務(wù)層面，如諸多基層單位所謂的全面預(yù)算管理也僅僅是成本費(fèi)用的預(yù)算管理，沒有收入預(yù)算、資本性項(xiàng)目預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算等。業(yè)務(wù)預(yù)算（如生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算）、財(cái)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算等三大預(yù)算的內(nèi)部，以及彼此之間缺乏有機(jī)銜接。認(rèn)為業(yè)績(jī)和效益是“砍”出來的，所以無限制的“砍”預(yù)算，不能正確理解企業(yè)靠經(jīng)營盈利、靠管理增效的關(guān)系。

（二）組織機(jī)構(gòu)問題

盡管煉化企業(yè)明確要求成立預(yù)算管理委員會(huì)，實(shí)行預(yù)算管理和日常核算管理的分離，但在實(shí)際操作中，由于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算與預(yù)算管理的混為一體、預(yù)算管理的研究決策與行政辦公會(huì)的混為一體，導(dǎo)致了預(yù)算組織的虛位。而且，有些基層單位根本就沒有成立專門的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，或把全面預(yù)算管理作為臨時(shí)工作由財(cái)務(wù)部門來承擔(dān)；有些單位的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不能很好地囊括生產(chǎn)、經(jīng)營、計(jì)劃、機(jī)動(dòng)等專業(yè)部門，或者僅僅是形式上、文件上的融入其他部門而又不讓其承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任、履行相應(yīng)義務(wù)，人員組成缺乏應(yīng)有的綜合性、專業(yè)性和廣泛性，致使行政命令和領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志比較嚴(yán)重，科學(xué)的全面預(yù)算管理決策機(jī)制難以形成。全面預(yù)算管理的機(jī)構(gòu)不健全是根本性問題，機(jī)構(gòu)單一、流程混淆成為了企業(yè)預(yù)算管理的通病。由于機(jī)構(gòu)的原因，造成了“集權(quán)與分權(quán)”的把握不當(dāng)和預(yù)算指標(biāo)的“一刀切”、預(yù)算工作的管理者和執(zhí)行者不分家、預(yù)算外的調(diào)整事項(xiàng)頻繁、預(yù)算外事項(xiàng)審批混亂等。

（三）激勵(lì)機(jī)制問題

體制的運(yùn)行高效還需要機(jī)制來保證。在全面預(yù)算管理方面，預(yù)算的激勵(lì)引導(dǎo)機(jī)制涉及預(yù)算指標(biāo)體系和獎(jiǎng)罰體系兩個(gè)方面的內(nèi)容。近幾年來，伴隨中國石油、中國石化專業(yè)化管理的持續(xù)重組和深入，煉化企業(yè)自身的定位以及下屬單位的工作界面發(fā)生了根本的變化，不同單位之間的經(jīng)營范圍和工作差異較大，原來全集團(tuán)統(tǒng)一的預(yù)算指標(biāo)架構(gòu)需要針對(duì)不同單位的特點(diǎn)來進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，而絕大多數(shù)煉化企業(yè)沒有做到與時(shí)俱進(jìn)和因地制宜，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的協(xié)同度不夠，導(dǎo)致了預(yù)算指標(biāo)的指向和牽引作用不強(qiáng)。另外，企業(yè)的業(yè)績(jī)預(yù)算獎(jiǎng)罰體系設(shè)計(jì)不能從根本上改變“鞭打快?！焙汀凹纫号?、又不給牛兒草”的問題，對(duì)先進(jìn)者的獎(jiǎng)勵(lì)資源不足、激勵(lì)欠佳，對(duì)落后者的處罰缺失、鞭策不夠，進(jìn)而造成了指標(biāo)“普遍一般齊”、業(yè)績(jī)完成“強(qiáng)者不強(qiáng)、弱者不弱”和“大家齊步走”的局面。

（四）方式與方法問題

由于煉化企業(yè)自身生產(chǎn)和管理存在一定穩(wěn)定性的特點(diǎn)，管理模式、生產(chǎn)流程和經(jīng)營方案變數(shù)不多，致使企業(yè)全面預(yù)算管理理論和思維陳舊，預(yù)算方法缺乏應(yīng)有的科學(xué)性和靈活性。大部分單位傾向采用固定預(yù)算模式，在預(yù)算編制基本上按照“基數(shù)”或“經(jīng)驗(yàn)”來展開，即在上年預(yù)算執(zhí)行結(jié)果基礎(chǔ)上增減一個(gè)百分比來編制，忽略了企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)活動(dòng)的變化和組織結(jié)構(gòu)、管理方式、管理跨度的持續(xù)調(diào)整。且職能部門也基于思維定勢(shì)的限制和堅(jiān)持“三項(xiàng)假定”的合理性，對(duì)費(fèi)用預(yù)算往往采用增量和減量預(yù)算法來編制。三項(xiàng)假定表現(xiàn)為：一是現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)是企業(yè)必須的，只有保持現(xiàn)有的每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，才能使公司的經(jīng)營管理正常發(fā)展；二是原有的各項(xiàng)開支都是合理的，必須予以保證；三是增加的費(fèi)用永遠(yuǎn)是值得的。這樣一來，忽略了企業(yè)重組、機(jī)構(gòu)扁平化改革對(duì)效率、效益和效果改進(jìn)的認(rèn)識(shí)，只知道“1+1=2”，而不知道機(jī)構(gòu)管理扁平化改革后，在費(fèi)用方面“1+1≤2”和在效益方面“1+1≥2”的集約和發(fā)散效應(yīng)。全面預(yù)算以過去的水平為基礎(chǔ)，承認(rèn)過去的合理和無需改進(jìn)，并因循沿襲下去，不能很好地把零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算結(jié)合使用，更不能學(xué)習(xí)和借鑒A B B作業(yè)動(dòng)因分析法編制和分析預(yù)算，造成預(yù)算的松弛或公司安于現(xiàn)狀，資源價(jià)值發(fā)揮不充分。

（五）信息支撐問題

盡管煉化企業(yè)嘗試性地開展了全面預(yù)算系統(tǒng)化研究和建設(shè)，但全面預(yù)算管理不能站在有效整合預(yù)算管理相關(guān)信息的基礎(chǔ)上來編制和執(zhí)行，沒有完善的全面預(yù)算管理數(shù)據(jù)庫。目前的預(yù)算操作主要通過電子表格軟件來編制完成，通過單元格與單元格、報(bào)表與報(bào)表之間建立超鏈接關(guān)系，沒有成熟的基于財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的預(yù)算管理子系統(tǒng)，預(yù)算編制的基礎(chǔ)資料匱乏、信息不能有效集成和共享、預(yù)算管理缺乏成形、成熟的管理軟件，編制的準(zhǔn)確性保障度不夠，信息不支持預(yù)算跟蹤，安全性差，協(xié)調(diào)性弱，無法做到實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)跟蹤，預(yù)算操作難度大和預(yù)算控制事后進(jìn)行，預(yù)算管理的事前、事中和事后控制力不強(qiáng)。

以上問題直接導(dǎo)致的結(jié)果就是預(yù)算體制不順、預(yù)算機(jī)制不活、預(yù)算目標(biāo)松弛、預(yù)算信息化程度不高、全員參與意識(shí)不強(qiáng)、考核指標(biāo)不全、預(yù)算執(zhí)行力弱。

二、煉化企業(yè)全面預(yù)算管理的出路

如何克服上述五類問題，作者認(rèn)為，應(yīng)著力從思路、原則、內(nèi)容和指標(biāo)、體系與職責(zé)等五個(gè)方面的謀劃和解決。

（一）全面謀劃思路

作者認(rèn)為，煉化企業(yè)全面預(yù)算管理要謀劃并形成以下思路：以效益和價(jià)值創(chuàng)造為中心，以流程和制度為基礎(chǔ)，以信息化為手段，以體制為保證，以激勵(lì)引導(dǎo)為抓手，以方法為突破口，強(qiáng)化財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)銜接，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的根本性改變。

1.以效益和價(jià)值創(chuàng)造為中心，即要結(jié)合國家關(guān)于轉(zhuǎn)變發(fā)展方式形勢(shì)的需要，實(shí)現(xiàn)煉化企業(yè)從數(shù)量型、規(guī)模型發(fā)展向效益型、質(zhì)量型發(fā)展的轉(zhuǎn)變，既注重投資回報(bào)，更注重經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、KPI和現(xiàn)金流等指標(biāo)。

2.以流程和制度為基礎(chǔ)，即要注重全面預(yù)算管理的內(nèi)控體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值流向業(yè)務(wù)流的延伸，做好財(cái)務(wù)指標(biāo)向技術(shù)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)向操作指標(biāo)的轉(zhuǎn)換。

3.以信息化為手段，即要集成企業(yè)各類軟件的信息資源，通過指標(biāo)庫的建立，搭建企業(yè)統(tǒng)一的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算整體與局部的有效交換金額互動(dòng)。

4.以體制為保證，即要建立科學(xué)的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核和分析的統(tǒng)一，尤其是把預(yù)算考核和企業(yè)績(jī)效考核進(jìn)行統(tǒng)一。

5.以激勵(lì)為抓手，即要推行預(yù)算目標(biāo)值、奮斗值和挑戰(zhàn)值等“分檔”預(yù)算管理以及預(yù)算指標(biāo)之間、部門之間的“復(fù)合考核”方案實(shí)施。

6.以方法為突破口，即要靈活運(yùn)用零基預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算和增量預(yù)算等方法的優(yōu)勢(shì)，有針對(duì)性地管好各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算。

（二）嚴(yán)格堅(jiān)守基本原則

由于煉化企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營具有穩(wěn)定和連續(xù)的特點(diǎn)，在遵循全面性、重要性、可行性和先進(jìn)性原則等全面預(yù)算管理普遍性原則的基礎(chǔ)上，還必須堅(jiān)持以下個(gè)性化的基本原則：

1.零基預(yù)算原則。嚴(yán)格執(zhí)行以事項(xiàng)定成本費(fèi)用的原則，沒有經(jīng)過批準(zhǔn)的事項(xiàng)不能安排成本費(fèi)用預(yù)算。若既定事項(xiàng)發(fā)生變化，預(yù)算指標(biāo)自動(dòng)地隨事項(xiàng)作相應(yīng)調(diào)整。

2.標(biāo)準(zhǔn)成本原則。對(duì)于裝置消耗預(yù)算指標(biāo)要參考設(shè)計(jì)值、行業(yè)值和歷史最好水平來設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)消耗和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，編制和下達(dá)標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算，對(duì)于管理性支出預(yù)算要依據(jù)設(shè)定的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和批準(zhǔn)的事項(xiàng)內(nèi)容來編制和下達(dá)，體現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)的先進(jìn)性。

3.專業(yè)管理和分級(jí)負(fù)責(zé)原則。企業(yè)專業(yè)職能部門負(fù)責(zé)完成上級(jí)管理單位下達(dá)的KPI指標(biāo)，所屬單位如生產(chǎn)廠等只負(fù)責(zé)完成企業(yè)自身下達(dá)的實(shí)施預(yù)算指標(biāo)，三劑、修理費(fèi)、動(dòng)力、人員費(fèi)用等指標(biāo)按照專業(yè)分工，由專業(yè)部門來負(fù)責(zé)分解，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審查批準(zhǔn)后下達(dá)。

4.剛性管理原則。即所屬各單位年度實(shí)施預(yù)算一經(jīng)預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)下達(dá)，必須嚴(yán)格執(zhí)行，嚴(yán)格控制預(yù)算外事項(xiàng)和支出的發(fā)生；一旦預(yù)算編制的客觀條件發(fā)生重大變化時(shí)，必須按照規(guī)定的審批權(quán)限和管理流程進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整。

5.效益優(yōu)先原則。即沒有效益的費(fèi)用支出原則上不得列入預(yù)算，對(duì)于預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整嚴(yán)格遵循效益引導(dǎo)成本、突出可持續(xù)發(fā)展的原則，按照“預(yù)算跟著事項(xiàng)走、費(fèi)用跟著效益走”的要求，嚴(yán)格控制無效益的作業(yè)支出。

6.常規(guī)與特殊分離原則。對(duì)于各單位可預(yù)見的常規(guī)事項(xiàng)（常規(guī)事項(xiàng)要涵蓋年度95%以上的事項(xiàng)），按照企業(yè)制定的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)核定基本費(fèi)用預(yù)算，年初一次下達(dá)；對(duì)于不可預(yù)見的特殊事項(xiàng)，采取“一事一議”、專項(xiàng)審批的原則，按照預(yù)算管理流程進(jìn)行審批和調(diào)整。

7.投資回報(bào)原則。對(duì)于企業(yè)下達(dá)的專項(xiàng)預(yù)算支出，必須體現(xiàn)出預(yù)算的效益或效果，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)。如隱患治理支出預(yù)算安排后，一經(jīng)實(shí)施，就必須以改善生產(chǎn)狀況和條件為結(jié)果，相關(guān)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)或財(cái)務(wù)指標(biāo)必須體現(xiàn)出改進(jìn)的效果。

（三）科學(xué)界定內(nèi)容與指標(biāo)

煉化企業(yè)全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括：損益預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、資本性支出預(yù)算、債務(wù)預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算。

1.損益預(yù)算和成本費(fèi)用預(yù)算，主要包括收入預(yù)算、主要產(chǎn)品生產(chǎn)成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等。收入預(yù)算反映預(yù)算年度內(nèi)產(chǎn)品銷售收入、對(duì)外投資收益預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算等安排；成本預(yù)算反映預(yù)算年度原油、成品油、化工產(chǎn)品等主要原料、產(chǎn)品的生產(chǎn)成本安排及煉化企業(yè)單位加工費(fèi)、化工企業(yè)裝置成本預(yù)算等；期間費(fèi)用預(yù)算及其他支出預(yù)算，反映預(yù)算年度銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用及營業(yè)外收支等的安排。

2.資本性支出預(yù)算，根據(jù)企業(yè)當(dāng)年業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃所確定的投資總量和籌資的安排以及上級(jí)批復(fù)下達(dá)的項(xiàng)目作為控制線，投資總量的安排要量入為出。投資包括煉油化工、科研、裝備購置等，籌資包括股權(quán)籌資、債券籌資以及國內(nèi)外銀行借款等。

3.債務(wù)預(yù)算，包括債務(wù)規(guī)模、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及債務(wù)結(jié)構(gòu)的預(yù)算，反映預(yù)算年度還本付息的安排。

4.現(xiàn)金流量預(yù)算，是企業(yè)資金運(yùn)行的基礎(chǔ)，應(yīng)反映預(yù)算年度內(nèi)現(xiàn)金流入和流出情況，包括經(jīng)營現(xiàn)金流量，投資活動(dòng)現(xiàn)金流量以及籌資活動(dòng)現(xiàn)金流量。

在煉化企業(yè)全面預(yù)算管理指標(biāo)體系設(shè)置上，企業(yè)總部對(duì)于所屬各單位，應(yīng)區(qū)分生產(chǎn)類型和管理特點(diǎn)，下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)應(yīng)各有側(cè)重，兼顧整體一致性又突出個(gè)別差異性。主要包括：利潤指標(biāo)、單位加工成本、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、薪酬總額、收入總額、投資回報(bào)率、清欠指標(biāo)、內(nèi)控指標(biāo)和其他專項(xiàng)指標(biāo)等。不同類型和發(fā)展階段的單位，各項(xiàng)指標(biāo)所占的權(quán)重也應(yīng)不一樣，根據(jù)發(fā)展水平和年度重點(diǎn)任務(wù)，也可以增加差異性、個(gè)性化的指標(biāo)設(shè)置，以促成專項(xiàng)工作的落實(shí)。對(duì)于不同的團(tuán)隊(duì)群體，為做大限度激發(fā)潛能，改進(jìn)效果，也可以實(shí)行預(yù)算指標(biāo)的目標(biāo)值、奮斗值和挑戰(zhàn)值“三檔預(yù)算”管理。

（四）建立健全組織體系與職責(zé)

煉化企業(yè)全面預(yù)算管理的組織體系應(yīng)由預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)三個(gè)層次構(gòu)成。

1.建立健全全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)，即企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)

預(yù)算管理委員會(huì)是實(shí)施企業(yè)全面預(yù)算的專門機(jī)構(gòu)，它是企業(yè)預(yù)算管理的最高權(quán)利機(jī)構(gòu)，實(shí)行主任負(fù)責(zé)制。一般情況下，總經(jīng)理是預(yù)算管理委員會(huì)主任，副總經(jīng)理是機(jī)構(gòu)的副主任。企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)應(yīng)包括：（1）制定企業(yè)預(yù)算政策；（2）根據(jù)企業(yè)目標(biāo)組織編制、審議、平衡、分配和實(shí)施預(yù)算；（3）對(duì)預(yù)算的調(diào)整進(jìn)行審查；（4）制定預(yù)算管理的具體措施和辦法；（5）對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)；（6）協(xié)調(diào)預(yù)算與業(yè)務(wù)的關(guān)系；（7）協(xié)調(diào)預(yù)算管理過程中各類組織間的預(yù)算關(guān)系和預(yù)算沖突行為；（8）批準(zhǔn)預(yù)算獎(jiǎng)懲方案落實(shí)等。預(yù)算管理委員會(huì)的組織體制是經(jīng)理辦公會(huì)所屬的一個(gè)專門委員會(huì)，而不是企業(yè)的一個(gè)職能部門。為更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算集約化、科學(xué)化管理，預(yù)算委員會(huì)應(yīng)充分吸收企業(yè)高層管理人員、主要業(yè)務(wù)代表和主要利益集團(tuán)代表參加，形成了結(jié)構(gòu)多元化的預(yù)算管理組織。

2.建立健全全面預(yù)算管理的日常工作機(jī)構(gòu)，即預(yù)算管理委員會(huì)辦公室

預(yù)算管理委員會(huì)辦公室負(fù)責(zé)委員會(huì)的日常工作銜接與溝通。預(yù)算管理委員會(huì)辦公室的主要職責(zé)：（1）組織預(yù)算的編制、分解、下達(dá)、執(zhí)行和分析工作；（2）對(duì)經(jīng)過專業(yè)部門審批的預(yù)算內(nèi)調(diào)整情況進(jìn)行指標(biāo)確認(rèn)，并下達(dá)預(yù)算調(diào)整通知；（3）負(fù)責(zé)各單位預(yù)算外指標(biāo)申請(qǐng)資料的收集和送達(dá)工作，并就預(yù)算管理委員會(huì)審批同意的預(yù)算外費(fèi)用進(jìn)行下達(dá)；（4）負(fù)責(zé)由于年度實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)與年初實(shí)施預(yù)算情況發(fā)生重大變化（如裝置停產(chǎn)等）下的預(yù)算指標(biāo)扣減工作等。

3.建立健全全面預(yù)算管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，即所屬各生產(chǎn)廠和職能部門等單位

煉化企業(yè)所屬的各單位（生產(chǎn)分廠和車間）作為全面預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)有：（1）健全本單位預(yù)算管理辦法，執(zhí)行企業(yè)預(yù)算管理制度；（2）編制本單位的預(yù)算和報(bào)送相關(guān)資料；（3）負(fù)責(zé)本單位預(yù)算的分解工作；（4）負(fù)責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)；（4）做好財(cái)務(wù)指標(biāo)向非財(cái)務(wù)指標(biāo)，或經(jīng)濟(jì)指標(biāo)向技術(shù)指標(biāo)、操作指標(biāo)的轉(zhuǎn)化和責(zé)任落實(shí)；（5）做好預(yù)算的分析工作等。

4.健全和規(guī)范專業(yè)預(yù)算分工負(fù)責(zé)機(jī)制

由于煉化企業(yè)具有生產(chǎn)復(fù)雜、專業(yè)性強(qiáng)、工作量大的特點(diǎn)，企業(yè)預(yù)算組織結(jié)構(gòu)還體現(xiàn)在專業(yè)分工負(fù)責(zé)上，不同的智能部門進(jìn)行不同的專業(yè)預(yù)算管理，但都接受預(yù)算管理委員會(huì)的指導(dǎo)、管理和考核，要注重和做好專業(yè)預(yù)算間的相互關(guān)聯(lián)和轉(zhuǎn)換。例如，企業(yè)的計(jì)劃部門要負(fù)責(zé)做好年度作業(yè)計(jì)劃的編制、分解，包括生產(chǎn)流程、裝置負(fù)荷率、原油及原料油加工量、產(chǎn)品產(chǎn)量、商品量、互供量、相關(guān)技術(shù)技術(shù)指標(biāo)等；生產(chǎn)運(yùn)行部門負(fù)責(zé)好三劑、動(dòng)力、燃料等指標(biāo)的專業(yè)預(yù)算編制和分解工作，根據(jù)裝置設(shè)計(jì)水平、歷史最好水平和行業(yè)最優(yōu)水平，選取和下達(dá)先進(jìn)的三劑單耗、動(dòng)力單耗、燃料單耗等指標(biāo)；質(zhì)量安全環(huán)保部門負(fù)責(zé)好勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、排污費(fèi)、安?；?、環(huán)保基金、HSE等指標(biāo)的專業(yè)預(yù)算編制、分解工作；人力資源部門負(fù)責(zé)好工資總額、保險(xiǎn)費(fèi)、退養(yǎng)費(fèi)用、勞務(wù)費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)及教育經(jīng)費(fèi)等指標(biāo)的專業(yè)預(yù)算編制、分解工作；財(cái)務(wù)資金部門負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、其他業(yè)務(wù)支出、營業(yè)外收支、保險(xiǎn)費(fèi)、清欠、稅金等指標(biāo)的編制、分解工作。

王道兵，中石油昆侖燃?xì)庥邢薰救A東分公司總會(huì)計(jì)師；

陳美君，南京市棲霞區(qū)審計(jì)局綜合科科長，棲霞審計(jì)協(xié)會(huì)業(yè)務(wù)帶頭人，研究方向:政府審計(jì)、國有企業(yè)審計(jì)、內(nèi)部控制等。

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1008-4428（2015）05-60-03