市場(chǎng)謀略是闖江湖的功夫

市場(chǎng)謀略是闖江湖的功夫

冰淇淋行業(yè)邁入多元化時(shí)代，不管是DQ還是哈根達(dá)斯，它們都清楚，在江湖上施展市場(chǎng)謀略，只有奪先機(jī)之時(shí)，贏先機(jī)之利，方能制先機(jī)之勝。

著名的達(dá)維多定律，它的意思是一個(gè)公司必須靠率先在市場(chǎng)推出新一代產(chǎn)品的方式來(lái)主導(dǎo)市場(chǎng)，即在一定范疇內(nèi)，先占者可搶得50%的市場(chǎng)。與達(dá)維多定律一樣，冰淇淋行業(yè)也需要這樣的謀略主張。因?yàn)榧幢闶且炎u(yù)滿(mǎn)全球的世界品牌，在一個(gè)陌生的市場(chǎng)當(dāng)中，怎么說(shuō)都是異鄉(xiāng)客，它們要想競(jìng)購(gòu)企業(yè)、拓展渠道、品牌營(yíng)銷(xiāo)這些事，勢(shì)必會(huì)打上自己先天謀略的烙印。哪怕是競(jìng)爭(zhēng)套路看起來(lái)有些相近，內(nèi)涵卻不盡相同。

營(yíng)銷(xiāo)思路：“曲直”的比拼

眾所周知，哈根達(dá)斯推行的是冰淇淋直營(yíng)連鎖。它的人員組織形式是由總公司直接管理。直營(yíng)連鎖的組織體系，一般分為三個(gè)層次：上層是公司總部負(fù)責(zé)整體事業(yè)的組織系統(tǒng)；中層是負(fù)責(zé)若干個(gè)分店的區(qū)域性管理組織且負(fù)責(zé)專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)； 下層是分店或成員店。

哈根達(dá)斯一般是建立品牌的旗艦店，在消費(fèi)者的心目中創(chuàng)造一個(gè)品牌知名度和品牌形象。選址的時(shí)候，哈根達(dá)斯會(huì)特別聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的、熟悉當(dāng)?shù)厣钚螒B(tài)的房產(chǎn)代理來(lái)挑選旗艦店的地址。如在上海的徐家匯、繁華的南京東路、古北新區(qū)等；在南京的新街口、山西路，這些核心商業(yè)中心或高收入人群人流量非常大的地方，不僅廣告效果非常明顯，而且有針對(duì)性。在廣州和深圳分店的選址，也都是依據(jù)房產(chǎn)代理的建議來(lái)做，選擇當(dāng)?shù)刈罘比A的地段。同時(shí)，它對(duì)所有的旗艦店都不惜重金裝修，竭力營(yíng)造一種輕松、悠閑、舒適，具有濃厚小資情調(diào)的氛圍。

哈根達(dá)斯的店面包括形象店一般都不大，但都追求精致、小巧、雅觀的設(shè)計(jì)，以暗紅色為基調(diào)，保留歐洲的裝修風(fēng)格，甚至招聘的店員看上去都有點(diǎn)像德國(guó)的年輕人，放著一些輕松的背景音樂(lè)。另一方面，哈根達(dá)斯還用“水銀瀉地”的手法，在高檔的咖啡店、五星級(jí)酒店、影院、高檔餐館、購(gòu)物中心開(kāi)設(shè)自己的零售點(diǎn)，搶占每一個(gè)可能有生意的地點(diǎn)，如在上海的浦東國(guó)際機(jī)場(chǎng)開(kāi)了零售點(diǎn)，因?yàn)闄C(jī)場(chǎng)的人流來(lái)自全國(guó)各地，在哈根達(dá)斯的專(zhuān)賣(mài)店還沒(méi)有進(jìn)入中國(guó)其他城市的時(shí)候，就可以讓那些旅客知道哈根達(dá)斯是什么，成為未來(lái)的潛在消費(fèi)者。

比起哈根達(dá)斯的直營(yíng)策略，DQ走的卻是區(qū)域代理路線(xiàn)。DQ目前在20多個(gè)國(guó)家擁有6300多家門(mén)店，全部采取經(jīng)銷(xiāo)商模式。傳統(tǒng)的北美市場(chǎng)大概有5300家，其余的1000多家在海外。在1992年進(jìn)入中國(guó)時(shí)，DQ的華北區(qū)經(jīng)銷(xiāo)商——合興餐飲有限公司在北京開(kāi)出了第一家DQ。此后DQ店鋪主要集中在華北地區(qū)，直至2005年，上海適達(dá)餐飲獲得DQ中國(guó)區(qū)代理權(quán)，才在上海開(kāi)出了第一家店。上海適達(dá)給DQ設(shè)計(jì)的開(kāi)店策略基本上可以概括為“跟著肯德基走”，比如人流量、備選位置的環(huán)境分析等，都和肯德基的做法類(lèi)似。即使在二三線(xiàn)城市也是如此。如今，上海適達(dá)餐飲已經(jīng)成為DQ中國(guó)最大的經(jīng)銷(xiāo)商，覆蓋23個(gè)省市，擁有413家門(mén)店，為DQ中國(guó)貢獻(xiàn)了85%的營(yíng)收。合興仍負(fù)責(zé)華北地區(qū)的經(jīng)銷(xiāo)，擁有136家門(mén)店。中國(guó)也因總共549家的門(mén)店數(shù)量，成為DQ最大的海外市場(chǎng)。

現(xiàn)在，DQ已開(kāi)始向中國(guó)中西部中心城市擴(kuò)展。作為此計(jì)劃的開(kāi)始，DQ正在積極尋找來(lái)自西安、鄭州、長(zhǎng)沙這3個(gè)中心城市的合作伙伴，共同開(kāi)發(fā)中國(guó)中西部地區(qū)這一經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、前景廣闊的巨大消費(fèi)市場(chǎng)。因?yàn)樵贒Q看來(lái)，一線(xiàn)城市做品牌，真正賺錢(qián)的是傳統(tǒng)二三線(xiàn)城市。這種狀態(tài)還要持續(xù)5—10年。目前，它大約78%的營(yíng)收都來(lái)自非一線(xiàn)城市。而未來(lái)70%的利潤(rùn)將來(lái)自傳統(tǒng)二三線(xiàn)城市，四線(xiàn)城市的增長(zhǎng)速度會(huì)是最快的。

推廣措施：停不住的“愛(ài)意”

電影中DQ的首次出鏡，是夜幕中女主角依靠的公交車(chē)站巨型廣告牌；隨后在車(chē)水馬龍的街頭，DQ又再一次以大畫(huà)面出現(xiàn)在鏡頭中。這兩個(gè)鏡頭使DQ巧妙而又自然地融入到都市人的生活中，無(wú)論是在白天熙熙攘攘的街頭，還是在“都市夜歸人”的身后，DQ無(wú)時(shí)無(wú)刻不出現(xiàn)在都市人絢爛的生活和愛(ài)情中，與其品牌契合度達(dá)到高度統(tǒng)一。

除了以廣告牌這樣明顯的Logo展示外，DQ更是融入到影片情節(jié)中，與《北京愛(ài)情故事》共同展現(xiàn)愛(ài)情的甜蜜滋味。男女主人公在DQ甜品店的首次約會(huì)，甜暖溫馨的冰淇淋店面使畫(huà)面更加柔和、更加貼近生活。同時(shí)，為反映出DQ已經(jīng)成為全民時(shí)尚的產(chǎn)品和品牌特征，劇中設(shè)計(jì)了老人為了彌補(bǔ)“自己愛(ài)吃甜食，年輕時(shí)候卻沒(méi)有條件”的遺憾，一連吃掉三杯DQ的情節(jié)。在傳遞快樂(lè)的同時(shí)，也將DQ產(chǎn)品的高喜好度表達(dá)得淋漓盡致。

這些是2014年情人節(jié)上映的電影《北京愛(ài)情故事》的情節(jié)，DQ置身其中，顯然是想借助優(yōu)秀電影和明星影響力，吸引消費(fèi)者關(guān)注，傳播品牌積極形象。

品牌化內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵之處在于，能夠通過(guò)合情合理的品牌或者產(chǎn)品植入，隨著故事情節(jié)的演變，采用層層遞進(jìn)的方式，將品牌內(nèi)涵與電影所傳遞的精神和價(jià)值觀體系完美地融合和升華。而DQ一直以傳播歡樂(lè)、分享愛(ài)為宗旨，從產(chǎn)品的研發(fā)、傳播到線(xiàn)上線(xiàn)下的活動(dòng)，都堅(jiān)持在帶給中國(guó)消費(fèi)者醇正好味道的同時(shí)，更多地分享歡樂(lè)和愛(ài)。恰好這也與DQ2014年?duì)I銷(xiāo)的主題“愛(ài)·分享”非常契合。

不過(guò)，在營(yíng)造什么是愛(ài)意的氛圍上，不得不承認(rèn)，哈根達(dá)斯確實(shí)比DQ略高一籌?！叭绻闶且晃贿m齡女子，你所生活的城市有哈根達(dá)斯，你卻從沒(méi)機(jī)會(huì)被異性帶進(jìn)去，或者已經(jīng)很久沒(méi)去了，那你就不得不在內(nèi)心承認(rèn)，沒(méi)有人疼你、寵你了?！贝藭r(shí)的哈根達(dá)斯還是冰淇淋嗎？不，它變成了一個(gè)女人心中愛(ài)的祈禱……這種細(xì)膩的感情、美妙的感覺(jué)，不是偶然在一個(gè)消費(fèi)者心中激起漣漪，而是形成的一種廣泛消費(fèi)共鳴?！翱偸窃诓唤?jīng)意的時(shí)候，給你帶來(lái)一份最細(xì)致體貼的關(guān)懷?！倍_(dá)斯的這種情感內(nèi)涵深化使其更貼近目標(biāo)客戶(hù)在情感上“與人不同、體驗(yàn)彌足珍貴”的訴求。把自己的產(chǎn)品與熱戀的甜蜜連接在一起，不經(jīng)意間吸引戀人們頻繁光顧自己的旗艦店。其店里店外散發(fā)的濃情蜜意，更增添品牌的形象深度。

供應(yīng)鏈建設(shè)：本土進(jìn)口論高低

本土化是現(xiàn)代物流供應(yīng)鏈觀念的反映，企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以消費(fèi)者為核心，而不是以商家的喜好、習(xí)慣為準(zhǔn)繩，企業(yè)規(guī)范必須隨地區(qū)性變化引起的顧客變化而改變。本土化的實(shí)質(zhì)是跨國(guó)公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、管理、人事等全方位融入東道國(guó)經(jīng)濟(jì)中的過(guò)程，它有利于跨國(guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來(lái)資本的危機(jī)情緒。

DQ注重本土化，從原料到制作都來(lái)自中國(guó)的“本土一條龍”供應(yīng)體系，DQ冰淇淋奶漿選用的是本土供應(yīng)商，物流中心配送至門(mén)店后，由門(mén)店奶漿機(jī)現(xiàn)場(chǎng)制作冰淇淋。其實(shí)在DQ美國(guó)總部有一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，追蹤全球市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，并與中國(guó)分部分享研發(fā)成果，如果新產(chǎn)品在市場(chǎng)上表現(xiàn)良好就會(huì)馬上與中國(guó)分部溝通，或直接輸入，或根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的需求進(jìn)行改進(jìn)。這樣通過(guò)壓縮流通環(huán)節(jié)來(lái)降低產(chǎn)品成本，免去了許多中間環(huán)節(jié)，不僅減少了投資者的麻煩，節(jié)省運(yùn)營(yíng)資本，還能夠加快產(chǎn)品流通速度。

同時(shí)，DQ在為消費(fèi)者奉上產(chǎn)品之前經(jīng)過(guò)多道嚴(yán)格控制工序以及后續(xù)餐具嚴(yán)格的清洗過(guò)程。DQ所有餐具均經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)的高溫清洗、消毒一體化洗碗機(jī)清洗消毒。專(zhuān)業(yè)公司每月對(duì)每臺(tái)高溫清洗消毒機(jī)進(jìn)行檢測(cè)確認(rèn)。對(duì)有些餐具（咖啡杯、茶杯等）在經(jīng)高溫清洗消毒前還需用專(zhuān)業(yè)的除漬清洗劑浸泡清洗，以保證餐具的清潔衛(wèi)生。因而這些都成了DQ低價(jià)且受歡迎的有力保障條件。

相比DQ，哈根達(dá)斯則一直堅(jiān)持 “外來(lái)的和尚才能念好經(jīng)”。中國(guó)門(mén)店哈根達(dá)斯冰淇淋原料全部從法國(guó)進(jìn)口，門(mén)店和超市銷(xiāo)售的小紙杯、品脫系列、三明治、脆皮條、脆皮三明治等成品都是原裝進(jìn)口。比如草莓來(lái)自波蘭，香草來(lái)自馬達(dá)加斯加，巧克力來(lái)自比利時(shí)。

哈根達(dá)斯在中國(guó)的所有店鋪均嚴(yán)格遵守中國(guó)相關(guān)法律法規(guī)的要求以及全球統(tǒng)一的 “環(huán)境、服務(wù)及產(chǎn)品（ESP）”標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)原材料驗(yàn)收、員工個(gè)人衛(wèi)生、菜式制作、餐具清洗消毒以及產(chǎn)品保質(zhì)期等方面均有嚴(yán)格的控制與管理。菜式制作過(guò)程中所使用的原料均符合國(guó)家相關(guān)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)以及食品添加劑的使用標(biāo)準(zhǔn)。店鋪建有全球統(tǒng)一的第三方定期飛行檢查制度，核實(shí)每個(gè)店鋪對(duì)以上標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)定的執(zhí)行情況。在歷年的飛行檢查中，中國(guó)店鋪均取得很好的成績(jī)。此外，哈根達(dá)斯店鋪對(duì)員工也有嚴(yán)格的要求，店內(nèi)所有接觸食品的員工均持有有效的健康證，并經(jīng)ESP標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)合格后方可上崗。

另外，它的甜點(diǎn)由中央廚房統(tǒng)一供貨。在低于-18℃的條件下運(yùn)輸與儲(chǔ)存，該條件下保質(zhì)期為15天，在食用前解凍并在0℃-4℃下儲(chǔ)存，熟粉類(lèi)產(chǎn)品在4天內(nèi)使用，烘烤類(lèi)產(chǎn)品在5天內(nèi)使用。

服務(wù)模式：“動(dòng)靜”有差異

留住消費(fèi)者和贏得消費(fèi)者沒(méi)有孰重孰輕一說(shuō)，對(duì)于冰淇淋行業(yè)的服務(wù)而言同等重要。哈根達(dá)斯的高檔消費(fèi)定位使其目標(biāo)消費(fèi)群體小而精，為此，哈根達(dá)斯有選擇地切入了其他零售渠道，以擴(kuò)大自己的零售面，如在上海，它慎重地選擇了五六百家超市，殺入家庭冰淇淋市場(chǎng)。

同時(shí)，哈根達(dá)斯通常把自己裝扮成“高貴時(shí)尚生活方式”的代言人。在切入市場(chǎng)的時(shí)候，往往會(huì)先分析消費(fèi)人群的心態(tài)。比如它認(rèn)為，“時(shí)尚生活的代言人”是那些出入高檔辦公場(chǎng)所的公司白領(lǐng)、高級(jí)主管和金發(fā)碧眼的老外，哈根達(dá)斯就會(huì)邀請(qǐng)這些人士參加特別組織的活動(dòng)，吸引電視臺(tái)做了一個(gè)“流行風(fēng)景線(xiàn)”的節(jié)目，一下子把自己定義成流行的同義詞，其實(shí)這也滿(mǎn)足了消費(fèi)者對(duì)奢侈品應(yīng)有的想象空間。

哈根達(dá)斯為了留住消費(fèi)者，采取了會(huì)員制，如一位顧客累計(jì)500元，就可以填寫(xiě)一張表格，成為其會(huì)員。截至目前，哈根達(dá)斯的數(shù)據(jù)庫(kù)里已經(jīng)有了幾萬(wàn)名核心會(huì)員的資料。哈根達(dá)斯細(xì)心呵護(hù)每一位重點(diǎn)會(huì)員，結(jié)果是在中國(guó)市場(chǎng)上這些消費(fèi)者對(duì)它的品牌忠誠(chéng)度之高之久。

其具體策略包括：

1.定期寄送直郵廣告，自辦《酷》雜志來(lái)推銷(xiāo)新產(chǎn)品。

2.不定期舉辦核心消費(fèi)群體的時(shí)尚Party，聽(tīng)取他們對(duì)產(chǎn)品的意見(jiàn)。

3.針對(duì)不同的消費(fèi)季節(jié)、會(huì)員的消費(fèi)額和特定的產(chǎn)品發(fā)放折扣券。

相比哈根達(dá)斯，DQ更愿意通過(guò)接地氣的方式，主動(dòng)與消費(fèi)者接近。它通過(guò)形式多樣的跨界合作，為粉絲和會(huì)員送上貼心好禮。比如DQ聯(lián)手格瓦拉舉辦的“夏日酷影”活動(dòng)期間，影迷憑格瓦拉電影票票根即可享受新品標(biāo)準(zhǔn)杯半價(jià)優(yōu)惠，擁抱視覺(jué)和味覺(jué)的雙重享受；中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信的消費(fèi)者可憑借積分，免費(fèi)兌換DQ冰淇淋電子券；而與銀聯(lián)合作開(kāi)展的“10元購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)杯暴風(fēng)雪”活動(dòng)以及招行“9積分兌換小杯新品暴風(fēng)雪”活動(dòng)更是大受好評(píng)；另外，屈臣氏的會(huì)員在DQ門(mén)店點(diǎn)單時(shí)出示屈臣氏會(huì)員卡還可享受免費(fèi)升級(jí)、立減2元等多種優(yōu)惠。

點(diǎn)評(píng)：里外結(jié)合才有主導(dǎo)權(quán)

一種強(qiáng)烈的憂(yōu)患意識(shí)和時(shí)不我待的緊迫感和危機(jī)感，及時(shí)把握創(chuàng)新的機(jī)會(huì)是一個(gè)成功企業(yè)優(yōu)秀服務(wù)意識(shí)應(yīng)必備的條件。出色的服務(wù)意識(shí)也會(huì)鞭策這些企業(yè)時(shí)刻都有一種危機(jī)意識(shí)：與其讓別人迫使自己的產(chǎn)品被淘汰，不如自己淘汰自己的產(chǎn)品，通過(guò)主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)的變化而獲得市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)。

冰淇淋的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)亦是如此，只有奪先機(jī)之時(shí)，贏先機(jī)之利，方能制先機(jī)之勝。如今中國(guó)的冰淇淋銷(xiāo)售已不再是冰柜模式，因?yàn)橄M(fèi)者喜歡“高大上”的店面裝修。但當(dāng)下許多個(gè)體冰淇淋店主的困境在于裝修設(shè)計(jì)成本費(fèi)用高昂，但卻無(wú)法避免客戶(hù)流失。冰淇淋已經(jīng)品牌化、標(biāo)準(zhǔn)化，但又個(gè)性化、時(shí)尚化，特別是高端軟冰淇淋領(lǐng)域，消費(fèi)者的需求特別多，又特別細(xì)微。因此，DQ、哈根達(dá)斯這樣的外來(lái)大牌更應(yīng)該通過(guò)發(fā)現(xiàn)與學(xué)習(xí)，完善和改變固有的服務(wù)模式，以提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。