IT外包管理的創(chuàng)新與激勵模式的研究

董琦琦

IT外包管理的創(chuàng)新與激勵模式的研究

董琦琦

文章以IT服務(wù)外包作為研究對象,在分析了原有IT外包管理的實(shí)際情況和存在問題的基礎(chǔ)上,依據(jù)軟件成熟度模型創(chuàng)新地提出了以IT能力指標(biāo)、服務(wù)水平指標(biāo)、財(cái)務(wù)提升指標(biāo)三項(xiàng)指標(biāo)為基礎(chǔ)的IT外包成熟度模型；并在IT外包成熟度模型的基礎(chǔ)上提出了新型的激勵模式。研究結(jié)果可以對提高企業(yè)的IT外包管理能力提供一定借鑒。

外包；成熟度；模型；能力；服務(wù)；財(cái)務(wù)；激勵

近日歐洲最大航空公司漢莎航空（Deutsche Lufthansa）對外宣布，作為公司重組計(jì)劃的一部分，計(jì)劃將其IT基礎(chǔ)設(shè)施部門出售給IBM。通過出售IT部門，漢莎航空期望可以每年為公司省下7000萬歐元的成本支出。而通過這次收購，有望給IBM帶來不菲的業(yè)績，無意是通過IT外包實(shí)現(xiàn)雙贏的一個典型案例。

企業(yè)要想在激烈的市場中立足，必須更加專注其核心業(yè)務(wù)，IT環(huán)境對任何一家企業(yè)來說，并不是其專注的內(nèi)容。但隨著IT技術(shù)的迅猛發(fā)展，它越來越滲透到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)中去，從而對企業(yè)IT技術(shù)的可靠性、可用性、快速適應(yīng)性提出了越來越高的要求。這與企業(yè)要求較低的IT運(yùn)營成本、高效的工作效率、專業(yè)的技術(shù)支持能力存在著巨大的矛盾。于是IT服務(wù)外包應(yīng)運(yùn)而生。

IT外包指用戶公司通過合同或協(xié)議，將全部或部分信息技術(shù)業(yè)務(wù)外包給承包商。IT外包服務(wù)是一項(xiàng)企業(yè)用戶提高核心競爭力、降低運(yùn)營成本、鞏固自己市場份額的戰(zhàn)略性手段。目前已經(jīng)成為企業(yè)管理的一項(xiàng)重要手段，而且隨著市場競爭的加劇，使專注自己的核心業(yè)務(wù)成為了企業(yè)最重要的生存法則之一。

IT外包的管理創(chuàng)新，一直是企業(yè)管理創(chuàng)新的難點(diǎn)。IT外包管理創(chuàng)新是單點(diǎn)的，更是系統(tǒng)性的，涉及技術(shù)、業(yè)務(wù)、營銷、管理模式等方方面面。IT產(chǎn)品和服務(wù)的提供需要多項(xiàng)工作、多個外包商的配合才能完成，由于各自特點(diǎn)的不同，其需要的創(chuàng)新思路也各有差異。在移動互聯(lián)時代，IT外包商向企業(yè)提供的產(chǎn)品和貼身服務(wù)更為重要。如何因“人”制宜地提高他們的滿意度？如何激發(fā)他們的創(chuàng)新活力創(chuàng)建和諧創(chuàng)新的環(huán)境氛圍？如何將這些創(chuàng)新源進(jìn)行整合管理并進(jìn)行成果轉(zhuǎn)化和知識沉淀？如何引導(dǎo)外包商的創(chuàng)新血液的流淌方向、將創(chuàng)新廠商的優(yōu)秀“基因”嫁接到企業(yè)的血液之中？為深入研究這些問題，本文將以創(chuàng)新能力提升為導(dǎo)向，根據(jù)外包廠家的差異化情況，構(gòu)建IT外包創(chuàng)新管理體系，最大化激發(fā)外包商的自主創(chuàng)新與成果產(chǎn)出能力，更高效地吸收外包商的優(yōu)秀創(chuàng)新基因，為企業(yè)發(fā)展提供驅(qū)動力。

IT外包具有一般項(xiàng)目的一切屬性，同樣具有一般項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)規(guī)模大、周期長、投入資金大等風(fēng)險(xiǎn)。另外，項(xiàng)目外包還具有其他風(fēng)險(xiǎn)：諸如客戶對供應(yīng)商較大的路徑依賴風(fēng)險(xiǎn)；在信息不對稱條件下供應(yīng)商的機(jī)會主義行為難以監(jiān)控；信息安全和知識產(chǎn)權(quán)受到侵犯的風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營理念和文化等潛在風(fēng)險(xiǎn)。隨著IT外包的迅速發(fā)展，現(xiàn)有的外包管理系統(tǒng)亟需與時俱進(jìn)。

一、外包管理常用的三種模式

目前常見的IT服務(wù)外包模式主要分為完全外包模式、部分外包模式和組建融合團(tuán)隊(duì)共同合作模式三種模式。

（一）完全外包模式

發(fā)包方為了提高競爭力，降低運(yùn)營成本，鞏固已有市場份額和彌補(bǔ)自身的不足，利用專業(yè)化分工的優(yōu)勢，把一些業(yè)務(wù)和工作交給相應(yīng)的專業(yè)公司支撐和運(yùn)作，充分利用其它企業(yè)的專業(yè)技能和設(shè)施彌補(bǔ)企業(yè)當(dāng)前的不足之處。對于全外包服務(wù)模式，發(fā)包方無需進(jìn)行過程干預(yù)，只需要得到最后的交付結(jié)果，同時判斷是否能達(dá)到最終目標(biāo)即可。

（二）部分外包模式

采用資源外包方式，外包公司可提供相關(guān)資源給企業(yè)，并且提供人員承擔(dān)企業(yè)部分專業(yè)性的工作（包括設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試、運(yùn)維等）。但總的支配權(quán)和管理權(quán)是由發(fā)包方進(jìn)行管控，同時外包人員需要服從現(xiàn)有發(fā)包方企業(yè)的管理模式和規(guī)范，按要求執(zhí)行。這種方式主要應(yīng)用在由于自身人手不足而導(dǎo)致的資源短缺的場景。

（三）組建融合團(tuán)隊(duì)共同支撐業(yè)務(wù)

發(fā)包方與外包方雙方達(dá)成協(xié)議（包括合作各方的義務(wù)、知識產(chǎn)權(quán)的分配、保密協(xié)定、債權(quán)的比例、風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)、責(zé)任界定、預(yù)算分配、協(xié)調(diào)人產(chǎn)生與角色定位等），相互協(xié)作組建統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)，雙方可對于目前運(yùn)營商的技術(shù)咨詢、新業(yè)務(wù)開發(fā)、運(yùn)營維護(hù)、賬務(wù)結(jié)算等業(yè)務(wù)進(jìn)行全力支撐。團(tuán)隊(duì)中包含的需求、專家、開發(fā)、測試、運(yùn)維等人員，發(fā)包方與外包方統(tǒng)一進(jìn)行管理。

二、外包管理涉及的三類工作

外包管理涉及戰(zhàn)略、策略、操作等三個層面的管理工作。戰(zhàn)略主要是解決企業(yè)層面的外包決策問題；策略主要是解決IT組織級別的外包管理問題；操作主要是解決具體外包流程標(biāo)準(zhǔn)的問題。

（一）外包戰(zhàn)略

外包戰(zhàn)略包括外包決策標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)層面外包風(fēng)險(xiǎn)管理、人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)、知識技術(shù)體系、外包合作關(guān)系管理等。IT外包戰(zhàn)略指企業(yè)層面的IT外包目標(biāo)，以及外包管理基本要求、能力規(guī)劃、度量體系，以更好地指導(dǎo)外包工作順利開展，保證IT外包目標(biāo)的成功達(dá)成。缺少清晰的外包戰(zhàn)略，將導(dǎo)致外包目標(biāo)不清晰，并最終帶來外包失敗的風(fēng)險(xiǎn)增加。

外包決策標(biāo)準(zhǔn)決定哪些可以外包、哪些不可以外包，類似“兩包七不包”，但是需要更具體、完備。通過外包決策標(biāo)準(zhǔn)，一方面識別新的可以進(jìn)行外包的機(jī)會，另一方面識別那些不適合外包但實(shí)際上進(jìn)行外包的內(nèi)容。外包決策標(biāo)準(zhǔn)也定義了外包改進(jìn)的整體目標(biāo)，為外包改進(jìn)提供高層次的方向指導(dǎo)。

企業(yè)層面的外包風(fēng)險(xiǎn)管理包括核心競爭力掌控風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、服務(wù)水平風(fēng)險(xiǎn)等。需要制定戰(zhàn)略層面的風(fēng)險(xiǎn)管理的機(jī)制，并明確各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的控制手段與目標(biāo)，并對具體的管理細(xì)節(jié)提出明確要求。

人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)戰(zhàn)略需要結(jié)合企業(yè)外包決策標(biāo)準(zhǔn)以及核心競爭力掌控要求，明確未來一段時間的團(tuán)隊(duì)的數(shù)量和質(zhì)量的改進(jìn)需求，形成三化人才梯隊(duì)；并通過完善專家團(tuán)隊(duì)、技術(shù)帶頭人等方式，發(fā)揮核心技術(shù)專家的作用。

知識技術(shù)體系戰(zhàn)略同樣結(jié)合企業(yè)外包決策標(biāo)準(zhǔn)以及核心競爭力掌控要求，制定核心技術(shù)知識體系建設(shè)內(nèi)容，配合人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)，具備對核心技術(shù)、核心知識的掌控要求，完成新技術(shù)引入、學(xué)習(xí)，以及與外包商的知識轉(zhuǎn)移。

外包合作關(guān)系戰(zhàn)略指與外包商的關(guān)系管理，通過戰(zhàn)略層面的準(zhǔn)入、推出措施以及常態(tài)化的退出演練，防范廠商的鎖定問題，保障與廠商之間的良性合作關(guān)系。

（二）外包制度

外包制度呼應(yīng)外包戰(zhàn)略，制定IT組織層面的具體管理制度。IT外包策略指組織、項(xiàng)目層面的IT外包管理制度、管理模板、最佳實(shí)踐等，體現(xiàn)外包過程中的合作商管理、合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)管理與各類實(shí)施指南等，以實(shí)現(xiàn)對外包工作的閉環(huán)管控與指導(dǎo)。制度作為管理策略的體現(xiàn)形式，需要明確外包管理相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)以及權(quán)責(zé)劃分，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行外包管理制度的橫向?qū)蛹壴O(shè)計(jì)、縱向分類設(shè)計(jì)、制度編寫規(guī)范設(shè)計(jì)等，從以上三方面進(jìn)行外包制度體系建設(shè)，在具體制度中體現(xiàn)外包管理的監(jiān)管要求。

IT外包總體規(guī)范包括IT管理的基本制度，規(guī)范IT外包的基本工作要求。IT外包管理細(xì)則針對總體規(guī)范中的各個部分，制定詳細(xì)的管理規(guī)范以及支撐各個管理規(guī)范的數(shù)據(jù)庫。IT外包實(shí)施指南提供具體的外包過程操作方法與指南。實(shí)施模板和工具提供外包過程中的各類管理模板，規(guī)范外包過程要素。

（三）外包流程

IT外包操作規(guī)范指對IT外包具體活動提供指導(dǎo)與參考依據(jù)的操作流程建議，覆蓋IT外包全生命周期，支撐IT外包戰(zhàn)略的達(dá)成，支撐管理策略的落地。外包工作流程是IT外包操作規(guī)范的實(shí)際承載體。流程操作規(guī)范應(yīng)能支持IT外包戰(zhàn)略的達(dá)成；流程及其規(guī)范應(yīng)與外包管理策略相結(jié)合，并通過流程形式實(shí)現(xiàn)外包策略的控制要求；流程需要具備全面性，要能夠覆蓋外包管理的全生命周期，覆蓋外包工作所有方面。

三、構(gòu)建新型的IT外包管理創(chuàng)新模式

本文參照軟件開發(fā)的成熟度模式提出一個全面評估外包能力現(xiàn)狀的外包成熟度模式，評估成熟度的指標(biāo)包括IT能力指標(biāo)、服務(wù)水平指標(biāo)、財(cái)務(wù)提升指標(biāo)三項(xiàng)。

（一）IT能力指標(biāo)

IT能力指標(biāo)指外包商的能力以及自身的能力成熟度，需要有相關(guān)的管理制度和辦法，對外包商能力與自身能力進(jìn)行管理與提升。如人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)、培訓(xùn)管理、知識管理、合作商管理、對標(biāo)管理等措施，提升外包商能力、自身能力成熟度。

（二）服務(wù)水平指標(biāo)

服務(wù)水平指標(biāo)指IT的服務(wù)水平，包括需求響應(yīng)周期、應(yīng)用MTBF、系統(tǒng)性能、系統(tǒng)MTBF、網(wǎng)絡(luò)MTBF等指標(biāo)，需要建立流程規(guī)范、考核管理辦法、合作商退出管理辦法，促使外包的服務(wù)水平，屏蔽鎖定風(fēng)險(xiǎn)。

（三）財(cái)務(wù)提升指標(biāo)

財(cái)務(wù)提升指標(biāo)是指評價(jià)IT的總體投入。指標(biāo)包括每用戶的IT投入、每萬元收入的IT投入等指標(biāo)，不斷改進(jìn)IT財(cái)務(wù)效益。為此，需要建立一系列的管理措施，如工作量評估管理措施、外包效率提升措施、以及財(cái)務(wù)改進(jìn)戰(zhàn)略等，提高IT的財(cái)務(wù)效益。

IT外包成熟度模型三個指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源于各類數(shù)據(jù)，其中包括業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、流程數(shù)據(jù)、市場數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等，通過對上述數(shù)據(jù)的分析，獲得各類指標(biāo)水平。在獲得指標(biāo)水平后，再將各指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，并對各指標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重值，定期參照指標(biāo)對企業(yè)的IT外包成熟度進(jìn)行打分并轉(zhuǎn)化為百分制，每次評分的結(jié)果就是當(dāng)前IT外包管理的成熟度。我們將大于90分認(rèn)定為成熟度優(yōu)秀、80-90分為優(yōu)良、70-80分為良好、60-70分為一般、低于60分為待改進(jìn)。當(dāng)IT外包管理的成熟度評價(jià)為優(yōu)秀或者優(yōu)良，則表示該企業(yè)需要保持現(xiàn)有狀態(tài)；當(dāng)成熟度評價(jià)為良好和一般，則表示企業(yè)可以對IT外包管理進(jìn)行優(yōu)化；當(dāng)成熟度評價(jià)為待改進(jìn)，則表示企業(yè)亟需對IT外包管理進(jìn)行改進(jìn)或考慮直接更換外包商。通過對IT外包成熟度模型，可以對IT外包情況進(jìn)行定量的評價(jià)，作為IT外包管理改進(jìn)的重要依據(jù)。

四、構(gòu)建基于IT外包成熟度的激勵模式

以往的IT外包考核通常是以SLA考核為主。SLA是Service Level Agreement的英文簡稱，中文即服務(wù)級別協(xié)議，就是將IT服務(wù)要求變成可量化的、可控制的、可評估的、可管理的、可改進(jìn)的。企業(yè)可通過SLA，為IT部門規(guī)范一套服務(wù)等級協(xié)議和要求，以衡量、確認(rèn)其提供的IT服務(wù)是否達(dá)標(biāo)。因此通俗的講，SLA就是在一定開銷下（成本），為保障IT服務(wù)的性能和可靠性，服務(wù)提供商與客戶間定義的一種雙方認(rèn)可的協(xié)定。SLA有三個重要特征：可量化、可測量、可操作性。但是傳統(tǒng)的SLA由于缺少具體落地的抓手，在進(jìn)行考核時并不能做到準(zhǔn)確到位。當(dāng)有了前述的IT外包成熟度模型后，對于外包過程中的考核點(diǎn)，就有了準(zhǔn)確的定位。通過外包成熟度模型的考核點(diǎn)，可以構(gòu)建對IT外包考核的KPI指標(biāo)。KPI是Key Performance Indication的英文簡稱，中文即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對企業(yè)內(nèi)部某一流程的輸入端（服務(wù)開始）、輸出端（服務(wù)結(jié)束）等關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，以衡量整個流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。

基于IT外包成熟度的考核具體操作步驟是根據(jù)IT外包成熟度模型的三個指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化成多個KPI考核點(diǎn)，將KPI指標(biāo)落實(shí)到崗位/人?；贗T外包成熟度的打分，KPI考核點(diǎn)可控制、可達(dá)到，并且簡單明了，量化后易操作和執(zhí)行。通過對KPI的打分，結(jié)合SLA，完成對外包方的考核打分。

眾所周知，IT外包方的員工對發(fā)包方企業(yè)的忠誠度很低，因此外包方所提供服務(wù)的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力會出現(xiàn)下降的情況。為最大程度的激發(fā)外包方的創(chuàng)新服務(wù)能力，借助外包實(shí)現(xiàn)發(fā)包方企業(yè)的持續(xù)高增長，可以通過IT外包成熟度模型對外包方進(jìn)行激勵，將提升IT外包成熟度的打分作為激勵的標(biāo)準(zhǔn)。例如可以從產(chǎn)品、營銷、服務(wù)、技術(shù)、管理、預(yù)期效益規(guī)模、成本預(yù)估、市場契合度、專利、專業(yè)期刊、論文、科技項(xiàng)目計(jì)劃等多個緯度建立起一套量化的激勵機(jī)制。在外包工作中的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)通過獎懲機(jī)制的引入，為創(chuàng)新的挖掘、萌生、孵化、并最終轉(zhuǎn)化為成果提供保障。

目前我國的IT外包還處于初級階段，市場廣闊但同時風(fēng)險(xiǎn)也很大。IT發(fā)包方企業(yè)的外包管理能力還不是很強(qiáng)，希望本文能夠?yàn)镮T外包管理模式提供一種新的思路，為企業(yè)外包決策提供幫助。

董琦琦，東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院。

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1008-4428（2015）05-28-03