企業(yè)內(nèi)部控制管理中的流程問題研究

呂麗麗

企業(yè)內(nèi)部控制管理中的流程問題研究

呂麗麗

企業(yè)的內(nèi)部管理效率的高低決定了企業(yè)的核心競爭力的強(qiáng)弱，內(nèi)部管理能力的高低又被認(rèn)為是公司的核心競爭力的標(biāo)志。企業(yè)流程是企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來驅(qū)動。在企業(yè)內(nèi)部控制中解決方案的制定應(yīng)以流程管理為基礎(chǔ)，即流程分析、流程優(yōu)化、流程再造，使企業(yè)內(nèi)部控制有效落地并提升企業(yè)競爭力。

流程管理；內(nèi)部控制；業(yè)務(wù)流程

一、內(nèi)部控制與流程管理

隨著市場環(huán)境競爭日益激烈，企業(yè)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)也日趨復(fù)雜。作為企業(yè)管理的一種重要手段，內(nèi)部控制在控制和防范企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)過程中起著重要的作用，是保證企業(yè)正常經(jīng)營活動以及實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的力量。企業(yè)的內(nèi)部管理效率的高低決定了企業(yè)的核心競爭力的強(qiáng)弱。企業(yè)內(nèi)部控制體系建立與企業(yè)流程管理有著緊密的聯(lián)系，因?yàn)榱鞒淌枪緫?zhàn)略、理念、策略和有效內(nèi)部控制的載體，流程管理是企業(yè)最基礎(chǔ)的管理行為。

企業(yè)流程管理主要是對企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等情況，使每個流程可從頭至尾由一個職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，達(dá)到縮短流程周期、節(jié)約運(yùn)作資本的作用。流程管理最終希望提高顧客滿意度和公司的市場競爭能力并達(dá)到提高企業(yè)績效的目的。

二、企業(yè)流程管理發(fā)展現(xiàn)狀

流程管理是一種新的管理思想和管理技術(shù)并在國外得到了普遍應(yīng)用。企業(yè)越來越關(guān)注自身的業(yè)務(wù)流程，并認(rèn)識到流程對于企業(yè)建立競爭力的價值和關(guān)鍵意義。所謂流程管理是指企業(yè)為了控制風(fēng)險(xiǎn)，降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量、工作效率以及對市場的反應(yīng)速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭力進(jìn)而達(dá)到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的。

流程管理思想的最早提出是在泰勒時期，當(dāng)時被稱為：“方法和過程分析”。在這一時期流程管理雖然得到了發(fā)展，出現(xiàn)了一些很重要的流程管理的方法和技術(shù)，但是他們都是面向企業(yè)的單個環(huán)節(jié)而非整個業(yè)務(wù)流程。到20世紀(jì)80代到20世紀(jì)末隨著IT技術(shù)的發(fā)展及管理思想的不斷創(chuàng)新，流程管理已經(jīng)開始針對流程再造，著重強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理特性，期望通過流程再造來改善流程。21世紀(jì)隨著電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展，這個時期的流程管理主要側(cè)重于流程建模語言和流程管理系統(tǒng)的建立，創(chuàng)建一個集成以往所有流程管理系統(tǒng)的平臺。

受我國工業(yè)基礎(chǔ)和信息技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r的影響，我國流程管理起步較晚。從80年代的初次引進(jìn)MRP-II，到MRPII/ERP的應(yīng)用發(fā)展才只有20多年的過程。目前看來我國企業(yè)進(jìn)行的流程管理只是一種技術(shù)的運(yùn)用，流程管理的思想還沒有真正的形成。而且我國企業(yè)本身在發(fā)展過程中就存在諸多的問題，因此必須要改變企業(yè)原有的管理模式，將管理與信息技術(shù)相結(jié)合解決問題。

三、流程管理重要性

隨著國家改革開放的發(fā)展，不少企業(yè)經(jīng)歷了初期的大浪淘沙、優(yōu)勝劣汰的發(fā)展取得了巨大的成就和進(jìn)步。于此同時也產(chǎn)生了一些例如工作繁忙而效率底、執(zhí)行率低等管理問題。

在傳統(tǒng)的管理思想中，員工首先是組織的一部分，然后參與到流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，最后才進(jìn)行組織分工，這就是造成企業(yè)很多工作效率低。流程管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的重要部分，是戰(zhàn)略實(shí)施和組織運(yùn)作的具體載體和方式，企業(yè)中扮演著越來越重要的角色，流程管理滲透了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施都肯定有其有形或無形的相應(yīng)操作流程。進(jìn)行流程管理就是要打破原有的傳統(tǒng)管理理念，減少組織運(yùn)作過程的冗繁環(huán)節(jié)并打破部門間原有壁壘，提高組織運(yùn)作效率和質(zhì)量。

流程管理是一種以規(guī)范化的、構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化的方法。流程管理按照項(xiàng)目實(shí)施過程主要分為：流程梳理、流程優(yōu)化、流程再造。

四、流程梳理與分析

“流程”是為了達(dá)到一定的經(jīng)營目標(biāo)而需要的一系列動作和步驟。在企業(yè)運(yùn)作過程中，流程分為戰(zhàn)略性流程、經(jīng)營性流程和輔助性流程。這3種類型的流程適用于大部分的組織，每一類流程都可以細(xì)分為一系列的子流程，這些子流程又可以一步一步地細(xì)分為更為具體的流程，直到細(xì)分到每個員工的工作流程。

戰(zhàn)略性流程是指組織為了自己的未來進(jìn)行規(guī)劃的流程。包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)和發(fā)展新流程的那些流程。

經(jīng)營性流程是指組織實(shí)施常規(guī)職能的流程，例如市場開發(fā)(贏得顧客)、服務(wù)實(shí)施流程(令顧客滿意)、售后服務(wù)(顧客支持)，現(xiàn)金與財(cái)產(chǎn)管理流程等。

輔助性流程是指那些輔助戰(zhàn)略性流程和經(jīng)營性流程實(shí)施的流程，例如人力資源管理、信息系統(tǒng)管理的流程等。

企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)決定流程的方向。企業(yè)的資源(包括組織、技術(shù)和企業(yè)文化資源)是工作流程運(yùn)行的支撐力量。企業(yè)日常經(jīng)營和管理是通過流程進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。

流程管理是企業(yè)從粗放型管理過渡到規(guī)范化管理直至精細(xì)化管理的重要手段，利用流程化管理可大幅縮短流程周期和降低成本并可改善工作質(zhì)量和固化企業(yè)流程、實(shí)現(xiàn)流程自動化、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作以及優(yōu)化企業(yè)流程，最終實(shí)現(xiàn)職能的統(tǒng)一和集中、職能的合并、職能的轉(zhuǎn)換，讓企業(yè)負(fù)責(zé)人不用擔(dān)心有令不行、執(zhí)行不力，讓中層管理人員不用事事請示、相互推諉，讓所有的員工懂得企業(yè)的所有事務(wù)工作分別由誰做、怎么做以及如何做好的標(biāo)準(zhǔn)清楚明了、一目了然，使企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化和程序化。

好的流程管理在企業(yè)管理過程中能在某種程度上彌補(bǔ)企業(yè)資源不足。雖然現(xiàn)在流程管理思想已在企業(yè)中普及，并且不乏流程，但卻缺少真正符合企業(yè)實(shí)際情況的流程。或者有較好的流程，但缺少有效的實(shí)施和落地，造成企業(yè)資源浪費(fèi)。

企業(yè)內(nèi)部流程流轉(zhuǎn)過程中往往會因?yàn)閷徟鷻?quán)限集中，審批人選無備選方案，在項(xiàng)目高峰期時會影響項(xiàng)目整體運(yùn)行；另因部門間及員工間的工作權(quán)責(zé)不明晰、缺乏協(xié)同，流程之間交互復(fù)雜，決策時間長、執(zhí)行緩慢，導(dǎo)致流程在個別環(huán)節(jié)停留時間長，影響流程整體效率。在流程設(shè)計(jì)時，需要將影響因素考慮進(jìn)去。

五、流程優(yōu)化與流程再造

民營企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要組成部分，由于民營企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展特性，使其在管理中存在著明顯的問題與不足，在企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理水平不能符合發(fā)展的需求，不能為企業(yè)發(fā)展助力甚至阻礙企業(yè)在競爭中取勝。而企業(yè)內(nèi)部流程管理中流程管理作為其中的連接點(diǎn)有其重要的價值。

實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程管理是企業(yè)實(shí)施科學(xué)性管理轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想的前提，是大幅縮短流程周期和降低成本并改善工作質(zhì)量和固化企業(yè)流程、實(shí)現(xiàn)流程自動化、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作以及優(yōu)化企業(yè)流程的一種手段，最終實(shí)現(xiàn)職能的統(tǒng)一和集中、職能的合并、職能的轉(zhuǎn)換。

流程優(yōu)化過程中應(yīng)確定如下幾個因素:優(yōu)化原因、優(yōu)化方案、優(yōu)化實(shí)施落地。企業(yè)在經(jīng)營過程中經(jīng)常借鑒國外好的經(jīng)營方式，并且也不乏好的內(nèi)部流程管理規(guī)范，但在實(shí)際執(zhí)行過程中往往因?yàn)楣窘?jīng)營過程中的內(nèi)部外因素導(dǎo)致規(guī)范執(zhí)行不徹底或根本無法執(zhí)行。究其原因往往是在制定初期沒有將流程運(yùn)轉(zhuǎn)過程中需要規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)提前揭示或考慮進(jìn)去，就需要在對原有流程進(jìn)行優(yōu)化或流程再造。

流程優(yōu)化的目的是消除浪費(fèi)環(huán)節(jié)，精簡冗繁環(huán)節(jié)，重排不合理環(huán)節(jié)，彌補(bǔ)缺失環(huán)節(jié)，最終達(dá)到高效流程。流程優(yōu)化的主要途徑是設(shè)備更新、材料替代、環(huán)節(jié)簡化和時序調(diào)整。大部分流程可以通過流程改造的方法完成優(yōu)化過程。對于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，運(yùn)用重新設(shè)計(jì)的方法獲得流程的優(yōu)化。

流程再造的目的是為了對于成本、品質(zhì)、對外服務(wù)和時效上達(dá)到重大改進(jìn)。旨在從根本重新而徹底地去分析與設(shè)計(jì)企業(yè)程序，并管理相關(guān)的企業(yè)變革，以追求績效，促使企業(yè)長期成長。企業(yè)再造的重點(diǎn)在于選定對企業(yè)經(jīng)營極為重要的幾項(xiàng)企業(yè)程序加以重新規(guī)劃，以求其提高營運(yùn)之效果。如《企業(yè)流程再造》一書中說道“實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)簡單說就是：推動組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；提高組織績效；最終構(gòu)建‘流程企業(yè)’。”

流程再造形式選擇考慮的三個因素，即再造活動的幅度、廣度和深度。幅度的差異是就不同企業(yè)的現(xiàn)狀而言企業(yè)決定采取的優(yōu)化再造的強(qiáng)烈程度的差異，分為整體重新設(shè)計(jì)或者局部漸進(jìn)的優(yōu)化兩種方式。企業(yè)選取哪種方式進(jìn)行優(yōu)化，取決于每個企業(yè)的具體現(xiàn)狀即組織的構(gòu)成和組織內(nèi)部的關(guān)系。流程再造是企業(yè)流程管理的核心內(nèi)容，流程再造決定著企業(yè)整個管理是否高效。

六、實(shí)現(xiàn)流程管理的有效途徑

流程是管理的終端，所有的管理需要通過流程來實(shí)現(xiàn)。那么實(shí)現(xiàn)流程管理就變成當(dāng)前迫切解決的問題。目前，企業(yè)在進(jìn)行流程管理時，主要存在著以下問題：流程管理只是流于形式，執(zhí)行不徹底；企業(yè)流程與企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)相背離；流程之間缺少連接點(diǎn)等。真正地將企業(yè)流程管理思想和實(shí)踐應(yīng)用到企業(yè)中，必須要把握好其中的關(guān)鍵點(diǎn)。

首先，要做好數(shù)據(jù)支撐工作。所有管理制度或流程的制定都是以原有的數(shù)據(jù)信息為基礎(chǔ)的。要想做好流程優(yōu)化或流程再造，必須收集原有的流程管理的相關(guān)信息，已原有數(shù)據(jù)為支撐了解到原有流程中的障礙環(huán)節(jié)或阻礙點(diǎn)，在后續(xù)的流程管理設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)規(guī)避此類風(fēng)險(xiǎn)。

其次，部門分工明確協(xié)作合作。基于復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)和流程規(guī)劃的部門及員工關(guān)系顯得交叉復(fù)雜，權(quán)責(zé)劃分不清晰，部門等待和扯皮的事情時有發(fā)生而部門內(nèi)員工缺乏責(zé)任的明晰，“等待領(lǐng)導(dǎo)”、“等待負(fù)責(zé)人”“無人負(fù)責(zé)”的情況嚴(yán)重，決策時間長、執(zhí)行緩慢，導(dǎo)致流程在個別環(huán)節(jié)停留時間長，影響流程整體效率。這就需要在制定流程時明確部門分工，明確責(zé)任人，對于特定條件下產(chǎn)生的問題給出預(yù)備的解決方案。

再次，健全的管理制度。基于不健全的制度體系架構(gòu)之上建立起來的業(yè)務(wù)運(yùn)營、財(cái)務(wù)管理、人力資源、內(nèi)部控制等流程，由于設(shè)立之初缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，并且隨著各自新制度的出臺、修訂，流程也隨之修訂，因此出現(xiàn)流程眾多(流程的不同版本)的局面，流程相互之間流程沖突、互相抵觸、交互重復(fù)的事情時有發(fā)生，導(dǎo)致問題狀況頻出。

最后，相互協(xié)作的企業(yè)文化。大多數(shù)員工依然目光局限在自身職責(zé)和部門權(quán)益之上，本位主義明顯，在公司內(nèi)部并未形成真正合作和共贏的文化。動員企業(yè)上下都參與到企業(yè)的流程管理中來，相互協(xié)作，達(dá)到共贏。

七、結(jié)束語

企業(yè)的發(fā)展是一個動態(tài)的過程，有效地內(nèi)部控制同樣隨著公司的發(fā)展而改善。通過企業(yè)流程管理日益完善，使管理措施和控制手段不斷適應(yīng)變化的市場環(huán)境和企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康的良性發(fā)展。

[1]井輝.流程管理思想的演進(jìn)發(fā)展歷程探析[J].2009.

[2]李繼宏,趙濤.企業(yè)信息化建設(shè)中業(yè)務(wù)流程管理成功監(jiān)管因素的系統(tǒng)思考[M].北京：中國科學(xué)管理出版社,2008.

[3]水藏璽.流程優(yōu)化與再造[M].北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社,2011.

[4]王璞.流程再造[M].北京：中信出版社,2005.

[5]徐萬福.構(gòu)建內(nèi)部管理企業(yè)可持續(xù)發(fā)展—以浙江閏土為例[J].現(xiàn)代商業(yè),2012.

呂麗麗，東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院。

F270

B

1008-4428（2015）05-11-02