SONY真的死于KPI嗎？

摘 要：在消費(fèi)電子領(lǐng)域，日本巨頭SONY近年來業(yè)務(wù)不斷潰敗，連年巨額虧損，其根源并非主要來自實(shí)行KPI考核而喪失創(chuàng)新精神，日本特有的財(cái)閥體制企業(yè)生存邏輯，以及由此而來的SONY對(duì)基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下以構(gòu)筑并完善業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，逐漸剝離重資產(chǎn)的輕資產(chǎn)商業(yè)運(yùn)營模式?jīng)]有概念是其經(jīng)營失敗的主要原因。

關(guān)鍵詞：KPI；財(cái)閥體制；輕（重）資產(chǎn)商業(yè)運(yùn)營模式；

中圖分類號(hào)：F722.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-3520（2014）-07-00-02

時(shí)過境遷，曾經(jīng)不可一世如宗教般存在的日本消費(fèi)電子巨頭SONY近年來的上鏡似乎總是與虧損、重組、賣樓、剝離等字眼隨行。不論什么人，只要他還在參與人類一般的經(jīng)濟(jì)生活，都不可否認(rèn)SONY已精神全無，幾乎要退出曾經(jīng)由其主導(dǎo)的紅極一時(shí)的消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)了。

SONY到底怎么了？

一個(gè)明顯的分水嶺是由美國次貸危機(jī)引發(fā)的波及全球的金融危機(jī)。在2007財(cái)年之前，SONY的總體合并報(bào)表上多數(shù)是盈利的，盡管電子部門時(shí)有虧損，但來自游戲、電影、音樂等非傳統(tǒng)電子業(yè)務(wù)的利潤仍然能夠拉動(dòng)總體利潤保持盈余。2008財(cái)年開始，呼啦啦似大廈傾，美國、歐盟等高消費(fèi)市場的購買力大幅縮水，當(dāng)年SONY即錄得989億日元虧損，2009財(cái)年雖一度減虧至408億日元，但隨即2010、2011財(cái)年又分別巨虧2596億日元和4567億日元。

SONY真的很神嗎？

從虧損來源看，大部分來自其發(fā)家的電子部門，這個(gè)部門曾經(jīng)是SONY的核心，至今仍占SONY營業(yè)收入的六成，誕生過很多值得稱道的技術(shù)和產(chǎn)品，真的有點(diǎn)兒神：1956年推出日本第一臺(tái)晶體管收音機(jī)；1968年頂著破產(chǎn)的壓力開發(fā)成功Trinitron單槍三束顯像管，在陰極射線管圖像顯示領(lǐng)域前進(jìn)了一大步；1979年，隨著電子元器件的不斷小型化，適時(shí)推出了Walkman磁帶式隨身聽（其后數(shù)年又推出以光盤為載體的隨身聽），以隨身、保真等特點(diǎn)開創(chuàng)出持續(xù)至今的耳機(jī)文化，極大滿足了消費(fèi)者不斷增長的物質(zhì)文化需求；1997年，為了實(shí)現(xiàn)硬件、內(nèi)容互為載體，排他性地壟斷最終用戶的戰(zhàn)略意圖，推出VAIO（Video Audio Integrated Operation）便攜式個(gè)人電腦，等等。如今，這些曾經(jīng)的現(xiàn)金牛卻紛紛被競爭產(chǎn)品和競爭對(duì)手宰殺：Trinitron單槍三束顯像管被各種平面顯示器擠出了絕大部分市場；隨身聽被以iPod/iPhone為代表的各種數(shù)字化音頻錄放設(shè)備取代；個(gè)人電腦的多媒體化早已普及，來自亞洲其它制造商（特別是臺(tái)系廠家）的產(chǎn)品在工藝技術(shù)以及使用便利性方面已使VAIO在價(jià)格上顯得另類。

SONY的病灶在哪里？

2006年，前SONY常務(wù)董事天外伺郎發(fā)表文章，認(rèn)為是KPI考核毀了SONY。該文隨即引起廣泛熱議。這位元老滿懷深情地懷念起SONY創(chuàng)始人井深大、盛田昭夫時(shí)代那“激情燃燒的歲月”，認(rèn)為企業(yè)高層管理者應(yīng)該能夠并且善于點(diǎn)燃技術(shù)研發(fā)人員心中的“激情圣火”，使其主動(dòng)變身成為為技術(shù)獻(xiàn)身的“技術(shù)狂人”，他抨擊KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)，是指以管理的角度衡量一項(xiàng)工作成效的可量化指標(biāo)，其目的在于使公司全員圍繞企業(yè)最主要的經(jīng)營目標(biāo)而工作，同時(shí)便于對(duì)流程實(shí)施有效地監(jiān)控。它被全球越來越多的企業(yè)廣泛地當(dāng)作經(jīng)營管理的“儀表板”）考核把業(yè)務(wù)成果與薪資報(bào)酬直接掛鉤的做法，員工為了拿到錢才被動(dòng)地工作，喪失了主動(dòng)創(chuàng)新的動(dòng)力和激情，成為了KPI的奴隸。天外伺郎的看法，可以作為SONY體系內(nèi)對(duì)經(jīng)營失敗的一種解釋，但絕非全部，筆者認(rèn)為也并非要害。如果把業(yè)務(wù)的虧損、創(chuàng)造力的喪失歸因于KPI，那么如何解釋以SONY為代表的日本消費(fèi)電子企業(yè)集體萎靡，不斷被實(shí)施KPI管理的后來競爭對(duì)手接二連三地趕出市場呢？難道KPI對(duì)日本企業(yè)來說是一劑毒藥？

財(cái)閥體系主導(dǎo)下的日本企業(yè)重資產(chǎn)生存邏輯

談日本企業(yè)，繞不開財(cái)閥這個(gè)概念。筆者相信絕大多數(shù)中國消費(fèi)者，甚至學(xué)術(shù)界、經(jīng)濟(jì)界對(duì)此都是丈二和尚摸不著頭腦。豐田、東芝、松下，包括本文中的SONY，這些耳熟能詳?shù)娜毡酒髽I(yè)其實(shí)都是三井財(cái)閥的骨干成員。從簡單的字面上看，財(cái)閥是擁有銀行、保險(xiǎn)公司及眾多實(shí)業(yè)企業(yè)的看似松散的集團(tuán)式企業(yè)聯(lián)盟，與在中國大量存在的所謂集團(tuán)公司沒什么不同，但在字面下，財(cái)閥通過控制政壇、高管聯(lián)姻、互相持股等方式同時(shí)涉足金融、不動(dòng)產(chǎn)、能源、貿(mào)易與運(yùn)輸、礦業(yè)冶金、裝備制造、化工、信息產(chǎn)品、消費(fèi)品營銷及媒體輿論控制等諸多領(lǐng)域，其內(nèi)涵深不可測?？梢赃@么說：整個(gè)19世紀(jì)以來的日本經(jīng)濟(jì)史，就是財(cái)閥操縱日本政治、經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展史。

日本是個(gè)島國，資源匱乏，全部能源、礦產(chǎn)和大部分糧食都需要進(jìn)口。自1853年因“黑船事件”被迫打開國門起，大和民族放眼世界，產(chǎn)生了深刻的生存危機(jī)感，“始驚、次醉、終狂”，進(jìn)而“壯士斷腕”般地下定決心“脫亞入歐”，確立了貿(mào)易立國，輔以教育立國和技術(shù)立國的長遠(yuǎn)國家戰(zhàn)略，三井、住友、三菱、伊藤忠、丸紅、安田等一批財(cái)閥在明治政府的大力扶持下飛速擴(kuò)張，以對(duì)內(nèi)不平等競爭、對(duì)外支持侵略戰(zhàn)爭的方式快速進(jìn)行原始積累，以此來掌握國家的經(jīng)濟(jì)命脈，維系島國的生存。財(cái)閥體系強(qiáng)調(diào)的是對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈的全程日本掌控，從一塊礦石、一滴原油、一粒糧食開始，到最終的制成品出口，全部都要留在日本本土，或至少要由日本企業(yè)完全控制。

在這一體制下，以三井財(cái)閥為例，三井物產(chǎn)充當(dāng)著財(cái)閥的操盤手角色，財(cái)閥成員企業(yè)包攬著礦山能源等大宗初級(jí)產(chǎn)品、海外貿(mào)易、全球運(yùn)輸、冶金、裝備制造、消費(fèi)品營銷、物流、信息流、資金流的全部價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，成員企業(yè)很習(xí)慣于在宏觀面聽從財(cái)閥的整體安排，對(duì)內(nèi)以假性競爭霸占國內(nèi)市場，對(duì)外則以組團(tuán)群毆對(duì)手的方式擴(kuò)張商業(yè)版圖，聯(lián)合抵御來自全球市場的風(fēng)險(xiǎn)。這種體制自戰(zhàn)后確實(shí)幫助日本相對(duì)平穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)重建和起飛，但經(jīng)過了上世紀(jì)八九十年代的日本泡沫經(jīng)濟(jì)破裂以及經(jīng)濟(jì)全球化之后，全球產(chǎn)業(yè)分工進(jìn)一步細(xì)化，各主要市場的競爭對(duì)手（如美國蘋果公司）外加來自新興經(jīng)濟(jì)體的新銳競爭對(duì)手（如韓國三星電子）逐漸實(shí)現(xiàn)了全價(jià)值鏈自身位置的重定位與再平衡，特別是以信息化為代表的新興經(jīng)濟(jì)形態(tài)給了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)以深刻的震撼，一些產(chǎn)業(yè)被徹底改變甚至被摧毀。

以美國蘋果公司為例，這家信息及消費(fèi)電子企業(yè)的核心競爭力來自于對(duì)用戶體驗(yàn)的精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)、引導(dǎo)與把握，對(duì)以自身軟硬件為核心的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的建立與維護(hù)，而把制造環(huán)節(jié)完全外包給遠(yuǎn)在中國大陸設(shè)廠的臺(tái)灣代工企業(yè)富士康，自身僅對(duì)供應(yīng)鏈實(shí)施有效把控（如對(duì)關(guān)鍵零部件產(chǎn)能和價(jià)格的強(qiáng)勢(shì)控制）。這種在消費(fèi)品領(lǐng)域只從事價(jià)值鏈中最有附加值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的輕資產(chǎn)商業(yè)運(yùn)營模式是財(cái)閥體制不可想象的，蘋果憑借iPhone智能手機(jī)一個(gè)產(chǎn)品，就在短時(shí)間內(nèi)奪取了全球智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)全部利潤的70%以上！其市值30倍于SONY，更不用說還有高達(dá)1560億美元的現(xiàn)金儲(chǔ)備。

再說說吃KPI這副藥的韓國三星電子。這家按市值計(jì)算可以買下日本全部消費(fèi)電子企業(yè)的韓國電子巨頭采用的是徹頭徹尾的日本式財(cái)閥體制下的重資產(chǎn)商業(yè)運(yùn)營模式：三星財(cái)閥的操盤手是三星物產(chǎn)，三星電子是其哺育下的頭號(hào)財(cái)閥成員企業(yè)，以所有產(chǎn)品的零部件均可自制著稱。三星電子以對(duì)電子信息產(chǎn)業(yè)深刻的理解和長遠(yuǎn)布局，以后進(jìn)趕超者特有的頑強(qiáng)不屈的精神，連續(xù)多年對(duì)朝陽產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)和零部件進(jìn)行了超高強(qiáng)度的集中投資，哪怕經(jīng)濟(jì)低迷產(chǎn)業(yè)不振時(shí)也毫不動(dòng)搖，終于取得了曾經(jīng)被美日廠商霸占的上游產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)地位，在各種平板顯示面板、半導(dǎo)體存儲(chǔ)器、以ARM處理器為代表的通用和嵌入式處理器等關(guān)鍵核心電子零部件的研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造領(lǐng)域均居世界前列，其龐大的生產(chǎn)能力及質(zhì)量控制、成本控制能力讓世人震驚！截至目前，三星電子供應(yīng)著蘋果公司全部智能手機(jī)和平板電腦的CPU和GPU，以及大多數(shù)的RAM存儲(chǔ)器和NAND FLASH存儲(chǔ)器、部分的顯示面板，由此可見一斑。

SONY雖然有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營自主權(quán)，但長期形成的體制性思維，使其在頑固堅(jiān)持重資產(chǎn)運(yùn)營模式的同時(shí)，走上了與三星電子截然不同的另外一條路。一個(gè)最典型的例子是：日本泡沫經(jīng)濟(jì)高漲期，SONY認(rèn)為高端硬件應(yīng)該與高端內(nèi)容相結(jié)合，才能獨(dú)吞軟硬件的整體利潤（日本式的貪婪），于是在1989年9月底斥資60億美元收購美國哥倫比亞三星影片公司。來自東亞島國的電子工廠收購好萊塢的一流影片公司，之前所有的經(jīng)驗(yàn)積累在這個(gè)全新的行業(yè)里幾乎都沒有什么意義，換來的是慘賠數(shù)年，一度創(chuàng)造了日本企業(yè)最高年度虧損記錄，直到8年后才在聘請(qǐng)了美國資深媒體人士霍華德·斯金格執(zhí)掌美國業(yè)務(wù)后艱難扭虧。這是一個(gè)日本人掏錢讓美國人玩兒的買賣。應(yīng)該說，SONY作為曾經(jīng)的消費(fèi)電子領(lǐng)軍企業(yè)，對(duì)本產(chǎn)業(yè)的變化并非毫不敏感。在隨身聽受到更加小巧的MP3之類固態(tài)數(shù)字化播放機(jī)的威脅下，也曾及時(shí)推出過類似的產(chǎn)品，但SONY的想法卻因日本式的頑固而顯得可笑：追求MP3數(shù)字音頻的高音質(zhì)！需知MP3音頻格式屬于有損壓縮的格式，雖然廣播級(jí)用戶和高保真音質(zhì)的追隨者對(duì)此嗤之以鼻，但中高比特率的MP3音頻用于承載絕大多數(shù)消費(fèi)者喜愛的流行音樂卻綽綽有余。KPI大錯(cuò)特錯(cuò)在前，隨后的營銷手法呢？毫無懸念，仍然是日本式的封閉體系：自主硬件研發(fā)、自主本土制造、通過傳統(tǒng)渠道層層加價(jià)分銷，導(dǎo)致終端銷售價(jià)格居高不下……面對(duì)高度標(biāo)準(zhǔn)化的快速電子消費(fèi)品市場，SONY始終無法判明市場的真實(shí)脈搏，更沒有構(gòu)筑商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念，操作手法既無新意，成本也無優(yōu)勢(shì)，標(biāo)準(zhǔn)更不在手，直到被iPod徹底摧毀。反觀蘋果，在推出iPod之時(shí)，就把他人的內(nèi)容為我所用，然后與內(nèi)容持有者分成作為重要盈利來源，為此構(gòu)筑了可操作的封閉式版權(quán)保護(hù)系統(tǒng)，吸引了大量優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容提供商。因?yàn)橛懈哔|(zhì)量的內(nèi)容，賣播放器就可以獲得高額溢價(jià)，軟硬件互補(bǔ)，同時(shí)大賺其錢！這是SONY一直夢(mèng)想去做，卻怎么也想不通、做不到的。

多年來的技術(shù)誤判

信息及消費(fèi)電子企業(yè)的生存極大依賴于對(duì)消費(fèi)需求的精準(zhǔn)嗅覺，以及對(duì)新技術(shù)、新產(chǎn)品、新商業(yè)模式的把握，否則就會(huì)被對(duì)手跳躍式地超越。SONY拜財(cái)閥體制思維所賜，在這方面可以說是劣跡多多。

1968年10月，SONY推出Trinitron單槍三束顯像管，以此為基礎(chǔ)的各種商用和民用顯示器在很長一段時(shí)間內(nèi)大紅大紫。當(dāng)LCD液晶顯示器時(shí)代到來后，SONY依舊頑固堅(jiān)守Trinitron，使其在民用平面顯示器研發(fā)、制造領(lǐng)域落后至今。

1975年4月16日，SONY正式向民用市場推出Betamax錄像格式。這一格式以追求高畫質(zhì)為主要目的，每盒磁帶可以記錄一小時(shí)的音視頻。而JVC公司推出VHS格式，可以在稍微犧牲畫質(zhì)的情況下在體積相仿的磁帶中記錄兩小時(shí)音視頻。SONY拒絕犧牲畫質(zhì)以延長記錄時(shí)間，并拒絕授權(quán)其它企業(yè)使用該格式共同構(gòu)筑生態(tài)系統(tǒng)，獨(dú)吞的日式思維導(dǎo)致幾年后Betamax格式退出民用市場。

2007年，美國蘋果公司以iPhone為先導(dǎo)，iPad及時(shí)跟進(jìn)，頂著百年不遇的全球金融危機(jī)的惡浪，正式揭開了智能手機(jī)和平板電腦徹底改寫整個(gè)信息及消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)的大幕！而SONY直到2010年才與Ericsson共同推出全觸摸屏操作的Android系統(tǒng)智能手機(jī)，主打的賣點(diǎn)居然仍是屏幕與拍照，說明索愛這對(duì)難兄難弟真的該退場了——既沒本錢發(fā)現(xiàn)與引領(lǐng)消費(fèi)需求，甚至連跟隨都不會(huì)。其后推出的平板下場當(dāng)然毫無懸念。

SONY的經(jīng)營失敗，絕不是歸罪于KPI考核可以輕描淡寫地糊弄過關(guān)了，它來自于日本企業(yè)特有的財(cái)閥體制生存邏輯，凡事都想軟硬件獨(dú)吞的頑固思維，對(duì)以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為基礎(chǔ)的新經(jīng)濟(jì)毫無概念反應(yīng)遲鈍，公司內(nèi)部的資源整合一塌糊涂。冰凍三尺非一日之寒，這些問題的解決使任何人都看不到時(shí)間表，難怪美國三大評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)之一的穆迪今年初給予SONY“垃圾級(jí)”的評(píng)級(jí)。

就在本文快要結(jié)束的時(shí)候，5月13日SONY公布了3月31日截止的2013財(cái)年財(cái)務(wù)報(bào)表：虧損1300億日元。上個(gè)財(cái)年，SONY通過出售美國總部大樓獲看來能救SONY的只有那個(gè)什么天照大神了。得小額盈利，今年繼續(xù)賣樓，并難得地搭上了日元貶值的東風(fēng)，結(jié)果依舊虧損。