實(shí)施企業(yè)流程再造的組織因素分析

【摘要】企業(yè)流程再造（BPR）已經(jīng)成為管理學(xué)領(lǐng)域的研究熱點(diǎn)，該理論被廣泛的企業(yè)應(yīng)用。但是在實(shí)踐過(guò)程中出現(xiàn)較高的失敗率，本文在分析企業(yè)流程再造理論的局限上，提出組織的結(jié)構(gòu)性因素和關(guān)聯(lián)性因素，對(duì)成功實(shí)施BPR具有一定的借鑒意義。

【關(guān)鍵字】企業(yè)流程再造；組織；因素

所謂企業(yè)流程再造，按哈默（hammer）和錢辟（chanmy）在《企業(yè)再造-企業(yè)革命的宣言書》一書中正式對(duì)BPR做了如下定義：“企業(yè)流程再造（BPR）是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的再思考和徹底性的重新設(shè)計(jì)，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

企業(yè)流程再造得到學(xué)者的廣泛關(guān)注，BPR理論的研究成為管理思想上的一次巨大的革命。企業(yè)流程再造不僅在理論上闡述了傳統(tǒng)組織的弊端，并且提出了構(gòu)建流程型組織的觀點(diǎn)。根據(jù)眾多學(xué)者對(duì)BPR方法和技術(shù)的研究，BPR得到廣泛的應(yīng)用。調(diào)查結(jié)果標(biāo)明，在美國(guó)，絕大多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)或計(jì)劃實(shí)施再造。BPR對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)極具挑戰(zhàn)性的問(wèn)題，成功實(shí)施BPR能給企業(yè)的各項(xiàng)關(guān)鍵性指標(biāo)帶來(lái)極大的改善。

一、企業(yè)流程再造的應(yīng)用現(xiàn)狀

美國(guó)大型企業(yè)率先實(shí)施企業(yè)流程重組并取得了成功，這為BPR理論作出了標(biāo)桿比較的范式。如：福特公司北美支付擁有員工500人，通過(guò)減少和簡(jiǎn)化任務(wù)事項(xiàng)，應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)核對(duì)信息，使人員減少了75%。英國(guó)宇航公司從各個(gè)職能部門抽調(diào)人員，建立多工能團(tuán)隊(duì)，向顧客提供解決問(wèn)題的方案。ATT的通用卡服務(wù)部，取消文件在不同職能部門之間的審核，設(shè)立獨(dú)立專員為顧客提供一站式的服務(wù)，大大降低了顧客的等待時(shí)間。

BPR的實(shí)踐取得了巨大的成功，但是也存在眾多的失敗事例。迄今為止，宣布成功地實(shí)施了BPR的只是鳳毛麟角，真正的情況是，3/4的BPR項(xiàng)目失敗。僅有30%的公司在降低成本上平均達(dá)到了18%的幅度。而且，實(shí)施BPR所需用的時(shí)間、資金和其他資源通常是預(yù)先估計(jì)的2.5～3倍。企業(yè)流程再造理論的應(yīng)用有著美好的前景，不過(guò)在實(shí)踐過(guò)程中卻出現(xiàn)了大量的失敗案例。因此深入研究失敗的原因，并且找出有助于其實(shí)施的因素是有必要的。

二、企業(yè)流程再造的理論局限

企業(yè)流程再造在實(shí)踐上的失敗，除了應(yīng)用過(guò)程中的人為因素外，理論上存在一定局限。一直以來(lái)，企業(yè)流程再造理論不乏批評(píng)，主要有以下兩點(diǎn)。其一，如鄭明身在《企業(yè)流程再造理論的局限性及其修正》一文中總結(jié)：“作者對(duì)于分工理論的批判以及對(duì)于變革方式的主張，都有偏激的一面；其次，在尖銳批判傳統(tǒng)理論的過(guò)程中，并沒(méi)有對(duì)企業(yè)流程再造的基礎(chǔ)理論進(jìn)行系統(tǒng)的、深入的研究與闡述?！逼涠?，當(dāng)BPR在實(shí)踐上普遍失敗后，哈默也在論文中論述，企業(yè)流程再造理論在實(shí)踐過(guò)程中往往忽略人的因素。

三、企業(yè)流程再造失敗的原因分析

除了以上兩點(diǎn)，企業(yè)流程再造不容易應(yīng)用到實(shí)踐中，而且存在大量失敗案例的原因，是企業(yè)流程再造理論過(guò)于關(guān)注流程本身。企業(yè)流程再造批判了傳統(tǒng)組織的弊端，這是正確的；但作者以流程的概念完全取代組織結(jié)構(gòu)，這無(wú)疑是片面的。企業(yè)流程再造為了流程而去建立流程，而忽視了即使公司創(chuàng)新或再造了新的流程，依然以組織的形式存在的。公司在實(shí)施企業(yè)流程再造后，必然在一定程度上改變組織。因此，僅僅使用方法和技術(shù)，而在組織因素上缺乏深入的考慮，是企業(yè)流程再造實(shí)施失敗的重要原因。本文基于組織理論的結(jié)構(gòu)性維度和關(guān)聯(lián)性維度，深入分析企業(yè)流程再造在實(shí)踐過(guò)程中應(yīng)該考慮的因素。

四、成功實(shí)施BPR的組織因素

（一）組織的結(jié)構(gòu)性維度

1.縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系

組織可以選擇以追求效率的傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)為導(dǎo)向，這一導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)縱向溝通和控制，或者選擇一種當(dāng)代的學(xué)習(xí)型組織為導(dǎo)向，這一導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)橫向溝通與協(xié)作。企業(yè)流程再造批判傳統(tǒng)組織階級(jí)層過(guò)多，導(dǎo)致內(nèi)部上下層間的溝通和決策緩慢，以及脫離了顧客的真實(shí)需求。實(shí)施BPR即組織扁平化，管理層級(jí)減少，管理幅度增加。企業(yè)流程再造強(qiáng)調(diào)構(gòu)以工作流程為導(dǎo)向，取消專業(yè)分工和職能部門分工。職能部門分工的確在某種程度上不利于協(xié)調(diào)溝通，不過(guò)可以通過(guò)以下幾種方式：設(shè)立特殊聯(lián)絡(luò)員，聯(lián)絡(luò)員位于某個(gè)部門內(nèi)，負(fù)責(zé)和其他部門進(jìn)行溝通實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)；從多個(gè)相互連續(xù)的部門抽離人員組建任務(wù)組，完成臨時(shí)的項(xiàng)目；設(shè)立專職整合員，與聯(lián)絡(luò)員不同，專門負(fù)責(zé)多個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)；設(shè)立中央信息系統(tǒng)，取消部門之間的橫向核對(duì)和審核，實(shí)現(xiàn)各個(gè)部門之間的信息共享。

2.賦權(quán)

實(shí)施企業(yè)流程再造的一個(gè)重要環(huán)節(jié)就是賦權(quán)，即交給員工做好自己工作的自由和權(quán)力。賦權(quán)的有效實(shí)施包括招聘合適的人員、對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)以及給予適當(dāng)?shù)呢?zé)任與權(quán)限范圍。在服務(wù)領(lǐng)域，賦權(quán)的不足意味著為顧客提供服務(wù)的員工需要向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)審核，這導(dǎo)致了服務(wù)等待。過(guò)長(zhǎng)的服務(wù)等待時(shí)間會(huì)導(dǎo)致顧客不滿意、員工壓力增加積極性低等問(wèn)題。當(dāng)賦權(quán)的內(nèi)容涉及成本或者利益風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，需要考慮賦權(quán)的程度以及匹配一定的責(zé)任機(jī)制。在制造領(lǐng)域，獨(dú)立的工作監(jiān)督和質(zhì)量檢驗(yàn)正在逐步轉(zhuǎn)向由那些從事實(shí)際工作的人進(jìn)行自我監(jiān)督和質(zhì)量檢驗(yàn)。當(dāng)員工擁有糾正制造故障的權(quán)力，意味著需要承擔(dān)更多地責(zé)任時(shí)，公司需要建立鼓勵(lì)員工的企業(yè)文化以及正確的考核機(jī)制。

（二）組織的關(guān)聯(lián)性維度

1.文化

文化是為一個(gè)組織中所有成員所共享，并作為公理傳授給組織新成員的一套價(jià)值觀、指導(dǎo)信念、理解能力和思維方式。企業(yè)流程重組批判傳統(tǒng)組織中的官僚主義文化，過(guò)分的集權(quán)、對(duì)員工實(shí)行監(jiān)督和控制，打壓了員工的積極性、創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)合作氛圍。實(shí)施BPR需要培養(yǎng)和建立團(tuán)隊(duì)文化，僅僅使用BPR的技術(shù)和方法是不能獲得成功，更加重要的是尊重員工和員工參與。實(shí)施BPR需要改變個(gè)人權(quán)力和利益至上的觀念，領(lǐng)導(dǎo)者更多地扮演輔助員和教練的角色，支持和鼓勵(lì)員工的行為；當(dāng)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時(shí)，如專門聯(lián)絡(luò)員、任務(wù)組、專職整合員等，需要打破職能部門之間、階層級(jí)內(nèi)的權(quán)力和利益沖突。

2.技術(shù)

組織技術(shù)指的是將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出時(shí)所采用的工具、方法和措施。它涉及到組織是怎樣為顧客生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的，包括了如計(jì)算機(jī)輔助的生產(chǎn)、先進(jìn)的信息系統(tǒng)和制造技術(shù)等。

在制造領(lǐng)域，生產(chǎn)系統(tǒng)是整個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)，實(shí)施BPR在整個(gè)企業(yè)中提供輔助的作用。實(shí)施BPR需要衡量企業(yè)的技術(shù)復(fù)雜性，如生產(chǎn)批量、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)流程等等。其次，雖然生產(chǎn)技術(shù)是制造領(lǐng)域的關(guān)鍵性因素，但是不能忽視組織因素所帶來(lái)的組織有效性。如實(shí)行并行工程推進(jìn)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，引進(jìn)JIT技術(shù)改進(jìn)原有的生產(chǎn)系統(tǒng)，都需要改變?cè)械慕M織形態(tài)。

3.規(guī)模

近來(lái)對(duì)組織生命周期的研究表明，組織發(fā)展有四個(gè)主要階段：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段和精細(xì)階段。企業(yè)在發(fā)展的每一個(gè)階段都有其組織目標(biāo)及危機(jī)的存在。這四個(gè)階段的危機(jī)分別是：雇員數(shù)量增加所帶來(lái)的管理問(wèn)題、高層對(duì)底層的監(jiān)管問(wèn)題、過(guò)重的官僚習(xí)氣和創(chuàng)新問(wèn)題。在今天競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，企業(yè)面臨著各種挑戰(zhàn)，往往會(huì)根據(jù)企業(yè)流程再造對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組。不過(guò)，在實(shí)施BPR前，應(yīng)該思考組織處于哪一個(gè)階段，結(jié)合組織目標(biāo)以及存在的危機(jī)。

4.環(huán)境

企業(yè)流程再造的興起正是因?yàn)榻M織外部環(huán)境發(fā)生變化。對(duì)于每一個(gè)組織，其環(huán)境都可以分為10個(gè)組成部分：產(chǎn)業(yè)、原材料、人力資源、財(cái)務(wù)資源、市場(chǎng)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政府、社會(huì)文化和國(guó)際環(huán)境等。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的白熱化以及顧客需求的變化，主要體現(xiàn)在賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品單一化變?yōu)楫a(chǎn)品多樣化和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短。因此，實(shí)施BPR是為了企業(yè)組織與新的制造技術(shù)和服務(wù)技術(shù)相適應(yīng)，能夠更好地為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)。

五、總結(jié)

本文對(duì)實(shí)施企業(yè)流程再造引入了組織因素的考量，分別是組織的結(jié)構(gòu)性因素和關(guān)聯(lián)性因素。企業(yè)流程再造不是簡(jiǎn)單地重構(gòu)新的工作流程，必須充分考慮組織的現(xiàn)狀。不能為了再造而徹底再造，為了流程而重構(gòu)流程。需要慎重考慮組織的發(fā)展方向，是否需要實(shí)施企業(yè)流程再造，在多大程度實(shí)施企業(yè)流程再造。

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