公司治理與財(cái)務(wù)控制互動(dòng)的制度架構(gòu)及路徑選擇

張遼

（蓮花集團(tuán)財(cái)務(wù)處，河南 周口466200）

公司治理與財(cái)務(wù)控制互動(dòng)的制度架構(gòu)及路徑選擇

張遼

（蓮花集團(tuán)財(cái)務(wù)處，河南 周口466200）

公司治理與財(cái)務(wù)控制有著緊密的內(nèi)在聯(lián)系，克服財(cái)務(wù)控制的局限性不能僅僅局限于財(cái)務(wù)視角，以免導(dǎo)致在財(cái)務(wù)控制建設(shè)中忽視公司治理的影響，或者在構(gòu)建公司治理時(shí)忽視財(cái)務(wù)控制的重要性。在當(dāng)前我國公司治理結(jié)構(gòu)缺陷與財(cái)務(wù)控制乏力的各種理論元素的基礎(chǔ)上，提出基于治理——控制的制度架構(gòu)及路徑選擇，實(shí)現(xiàn)公司治理與財(cái)務(wù)控制二者的良性互動(dòng)尤為必要。

公司治理；財(cái)務(wù)控制；路徑選擇

現(xiàn)代公司治理是在既沒有顯著控制權(quán)的財(cái)富所有權(quán)，又沒有顯著所有權(quán)的控制權(quán)之情況下，使控制權(quán)的目標(biāo)與所有權(quán)的目標(biāo)一致。現(xiàn)代公司兩權(quán)分離后，財(cái)權(quán)“控制”一方面與所有權(quán)分離，同時(shí)另一方面與管理分離，其控制的基本目的就是為了“不喪失內(nèi)部財(cái)權(quán)控制的授權(quán)”。對所有者而言，控制是為了在不喪失財(cái)務(wù)控制權(quán)之前提下放棄經(jīng)營權(quán)，將經(jīng)營權(quán)授予管理者；而對管理者而言，財(cái)務(wù)控制則是為了在不喪失財(cái)務(wù)控制權(quán)之前提下層層分解日常經(jīng)營權(quán)，以保證公司內(nèi)部各經(jīng)營系統(tǒng)有效運(yùn)轉(zhuǎn)?？梢?，公司治理和財(cái)務(wù)控制具有思想的同源性，即在委托——代理關(guān)系成為現(xiàn)實(shí)情況下實(shí)現(xiàn)不喪失財(cái)權(quán)控制的授權(quán)。

1 公司治理結(jié)構(gòu)缺陷與財(cái)務(wù)控制乏力：二者良性互動(dòng)的必要性

1.1 公司治理結(jié)構(gòu)相關(guān)因素與財(cái)務(wù)控制的相關(guān)關(guān)系分析

1.1.1 股權(quán)結(jié)構(gòu)對財(cái)務(wù)控制的影響

在2005年相關(guān)學(xué)者就歸納出國內(nèi)上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)具有四個(gè)突出特點(diǎn)：（1）流通股比重非常低，絕大部分股份均不能上市流通；（2）非流通股過于集中，導(dǎo)致“一股獨(dú)大”（3）流通股過于分散，機(jī)構(gòu)投資者比重過??；（4）上市公司的最大股東通常為一家控股公司，而非自然人。我國的上市公司中，絕大部分是由國有企業(yè)改造而來。在整個(gè)上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)中，國有股和國有法人股占絕對控股地位。這種極不合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重影響著我國上市公司的治理結(jié)構(gòu)，造成股東大會(huì)形同虛設(shè)，股東與股東大會(huì)無法通過有效的財(cái)務(wù)控制來得到真實(shí)的財(cái)務(wù)信息以約束經(jīng)營者行為，這些都會(huì)影響我國上市公司財(cái)務(wù)控制的有效實(shí)施。

1.2 董事會(huì)結(jié)構(gòu)對財(cái)務(wù)控制的影響。一個(gè)規(guī)范有效率的董事會(huì)是實(shí)現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的關(guān)鍵，也是公司財(cái)務(wù)控制有效實(shí)施的關(guān)鍵。由于股權(quán)過于集中，公眾股東分散，董事會(huì)往往由大股東所掌握，沒有有效解決股東尤其是中小股東與董事會(huì)之間的委托——代理問題，董事會(huì)缺乏必要的獨(dú)立性；同時(shí)，由于國有股權(quán)的所有者缺位，致使國有股東派出的董事要么兼任經(jīng)營者、要么實(shí)際上執(zhí)行經(jīng)營者的職責(zé)，這種兼職安排實(shí)質(zhì)上模糊了董事會(huì)與經(jīng)理層的代理問題，使董事會(huì)職能虛擬化，就形成“內(nèi)部人控制”內(nèi)部人因此集執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)和控制權(quán)于一身，董事會(huì)與經(jīng)理層之間的制衡則名存實(shí)亡，這些都嚴(yán)重影響著上市公司財(cái)務(wù)控制的有效性。

1.3 監(jiān)事會(huì)功能對財(cái)務(wù)控制的影響。監(jiān)事會(huì)是公司治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力制衡機(jī)構(gòu)，但就目前國內(nèi)情況來看，公司中的監(jiān)事會(huì)仍然沒能起到有效的監(jiān)督作用，表現(xiàn)為：第一，相關(guān)法律規(guī)定還不完善，第二，監(jiān)事的整體素質(zhì)仍有待提高，有些監(jiān)事并沒有具備監(jiān)督上市公司所需的專業(yè)知識，致使監(jiān)事會(huì)職能弱化，財(cái)務(wù)報(bào)告更易出現(xiàn)舞弊，第三，我國公司監(jiān)事會(huì)成員大多數(shù)來自公司內(nèi)部，其薪酬、職位等基本上由管理層決定，造成其立場不中立。

1.4 經(jīng)理人市場不健全對財(cái)務(wù)控制的影響。由于我國經(jīng)理市場不發(fā)達(dá)，高管的選聘與解聘仍由上級主管部門的行政委派、指定，缺乏有效的市場手段來約束和評價(jià)高管人員。上市公司高管的激勵(lì)約束機(jī)制基本上沿襲改制前的模式：軟激勵(lì)與軟約束同時(shí)并存。從分析委托人行為和代理人行為的角度論述了國有公司激勵(lì)和約束的雙重不足。雖然公司名義上有了董事長、總經(jīng)理，但仍改變不了他們是官員的事實(shí)。一些公司甚至有董事長兼任總經(jīng)理、這種結(jié)果必然是裁判兼運(yùn)動(dòng)員經(jīng)理人員自己評價(jià)自己、自己監(jiān)督自己，董事會(huì)與經(jīng)理層之間的制衡名存實(shí)亡，成了名副其實(shí)的“內(nèi)部控制人從而使得公司治理中激勵(lì)與約束”雙重軟化"極易導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制的失效。

2 公司治理與財(cái)務(wù)控制互動(dòng)的制度架構(gòu)及路徑選擇

2.1 建立有效的激勵(lì)——約束相容的報(bào)酬機(jī)制

現(xiàn)代公司之所以有必要建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，源向于現(xiàn)代企業(yè)兩權(quán)分離而出現(xiàn)的“代理問題”。代理理論研究風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、最優(yōu)契約安排以及激勵(lì)機(jī)制、監(jiān)督約束機(jī)制，目的是降低代理成本。建立與激勵(lì)機(jī)制兼容的監(jiān)督體系，從而在給予經(jīng)營者激勵(lì)的同時(shí)，實(shí)施監(jiān)督，提高經(jīng)營效率。作為理性經(jīng)濟(jì)人，享有公司控制權(quán)的代理人必然會(huì)追求其個(gè)人效用的最大化。同時(shí)，由于信息不對稱，代理人擁有委托人所不知道且難以驗(yàn)證的信息，甚至代理人的一些決策或行為是委托人無法觀察和監(jiān)督的，這就會(huì)產(chǎn)生代理人的“道德風(fēng)險(xiǎn)”問題。西方會(huì)計(jì)學(xué)者的實(shí)證研究也表明，不可能使用“強(qiáng)制契約（forcingcontract）”來迫使代理人選擇委托人所希望行動(dòng)，張維迎曾構(gòu)建一個(gè)“隱藏行為模型（hiddenactionmodel）”來說明經(jīng)營者的工作相對普通員工的工作來說更難監(jiān)督，最佳監(jiān)督是讓經(jīng)營者自己監(jiān)督自己。這就要求經(jīng)營者必須擁有公司的剩余索取權(quán)。為此，委托人必須選擇滿足代理人參與約束和激勵(lì)相容約束的激勵(lì)契約。企業(yè)的最優(yōu)激勵(lì)機(jī)制實(shí)際上是使“剩余索取權(quán)”與“控制權(quán)”實(shí)現(xiàn)最大對應(yīng)的機(jī)制，其最優(yōu)的安排必然是一個(gè)代理人與委托人之間的剩余分享制。因此，通過建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，激發(fā)代理人最大的努力，避免因代理問題而帶來的效率損失，就顯得尤為必要。

2.2 設(shè)計(jì)職務(wù)不相容制度建立對財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)違法行為的懲罰機(jī)制

一些企業(yè)在對外投資、資金調(diào)撥、處置資產(chǎn)等方面出現(xiàn)重大的決策失誤，究其原因往往是由交叉任職、董事會(huì)缺乏獨(dú)立性所造成。所謂交叉任職，就公司高管而言主要體現(xiàn)在董事長與總經(jīng)理由一人兼任，董事會(huì)與經(jīng)理層人員重疊，其后果是董事會(huì)與管理層之間的權(quán)責(zé)不清，制衡力量弱化。因此在公司機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備方面應(yīng)實(shí)行職務(wù)不相容制度，做到董事長與總經(jīng)理分設(shè)，董事會(huì)和經(jīng)理層班子分設(shè)；在財(cái)務(wù)控制方面做到財(cái)產(chǎn)保管與記賬分離，授權(quán)批準(zhǔn)與監(jiān)督檢查分離，業(yè)務(wù)經(jīng)辦與業(yè)務(wù)稽核分離等。另一方面，需建立對會(huì)計(jì)違法行為的懲罰機(jī)制。首先，運(yùn)用法律、行政、經(jīng)濟(jì)等手段，規(guī)范約束會(huì)計(jì)主體行為，并盡快完善相關(guān)會(huì)計(jì)法規(guī)，明確執(zhí)法依據(jù)；其次，應(yīng)引入民事賠償制度，明確造假者經(jīng)濟(jì)上相應(yīng)的賠償責(zé)任，增加違法造假的成本；第三，企業(yè)制度中應(yīng)該明確規(guī)定對企業(yè)負(fù)責(zé)人、會(huì)計(jì)主管及相關(guān)項(xiàng)目的直接負(fù)責(zé)人進(jìn)行定期檢查考評，將處理事與處理人相結(jié)合，改變以往對事不對人的情況；最后，逐步健全包括企業(yè)負(fù)責(zé)人、會(huì)計(jì)人員、會(huì)計(jì)師事務(wù)所和注冊會(huì)計(jì)師在內(nèi)的會(huì)計(jì)信用評價(jià)系統(tǒng)，必要時(shí)還可通過媒體效應(yīng)，增加對會(huì)計(jì)造假者的輿論壓力，促進(jìn)誠實(shí)守信的職業(yè)道德建設(shè)，提高財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量。

2.3 建立從源頭上防治公司財(cái)務(wù)丑聞的治理型財(cái)務(wù)控制機(jī)制

兩權(quán)分離的公司，其財(cái)務(wù)控制有兩個(gè)層次：一是所有者（或授權(quán)人）對公司經(jīng)營者監(jiān)控，通過制定相關(guān)績效目標(biāo)，對公司經(jīng)營者進(jìn)行激勵(lì)與監(jiān)督，促使其努力經(jīng)營，以做出最優(yōu)決策；二是經(jīng)營者對公司的經(jīng)營活動(dòng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)控，目的是實(shí)施合理有效的管理并實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。經(jīng)營者層次的財(cái)務(wù)控制有效，只能保證公司的生產(chǎn)經(jīng)營與績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并不能保證對公司經(jīng)營者的監(jiān)控有效，是因?yàn)樘幱凇皟?nèi)部人”控制之下的財(cái)務(wù)控制更注重維護(hù)內(nèi)部人權(quán)益，而正是由于財(cái)務(wù)控制的控制域存在盲區(qū)或弱控區(qū)，無法確保從源頭上杜絕內(nèi)部人侵占弱勢群體權(quán)益的行為。因此，唯有在不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)外部治理的同時(shí)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制，才能盡可能避免欺詐投資者的行為發(fā)生，抑制控股大股東虛假出資與掠奪中小股東權(quán)益的行為。在我國企業(yè)當(dāng)前的治理?xiàng)l件下，應(yīng)當(dāng)把財(cái)務(wù)控制納入公司治理的路徑之上，成為治理型財(cái)務(wù)控制。并在具體的財(cái)務(wù)控制制度設(shè)計(jì)過程中，將公司治理中董事會(huì)——經(jīng)理層間的治理機(jī)制對財(cái)務(wù)控制的要求融入控制關(guān)鍵點(diǎn)、控制程序與方法的設(shè)計(jì)之中。只有以強(qiáng)有力的公司治理為后盾，并通過兩者的互動(dòng)式結(jié)合才能使財(cái)務(wù)控制制度得到切實(shí)可行的貫徹實(shí)施。

2.4 建立聲譽(yù)機(jī)制，營造良好的公司治理文化

一些優(yōu)秀公司的治理實(shí)踐表明，那些重視公司治理文化建設(shè)并形成良好治理文化的公司，其公司治理效率就高，市場競爭力就強(qiáng)，如海爾、華為公司等。公司治理和財(cái)務(wù)控制制度與公司治理文化兩者之間是既互補(bǔ)又替代的關(guān)系，因此在治理企業(yè)時(shí)，要把治理制度、財(cái)務(wù)控制制度的設(shè)計(jì)與治理文化的構(gòu)建有機(jī)結(jié)合起來才能奏效。通過提高治理能力、建立治理文化，推動(dòng)公司治理與內(nèi)部財(cái)務(wù)控制良性互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)各利益主體之間的協(xié)調(diào)與制衡，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策與效率經(jīng)營。

[1]楊有紅，胡燕.試論公司治理與內(nèi)部控制對接[J].會(huì)計(jì)研究.

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1671-0037（2014）01-28-1.5