產(chǎn)品研發(fā)項目管理方法研究

萬全

(陜西鼓風機(集團)有限公司,陜西西安 710075)

產(chǎn)品研發(fā)項目管理方法研究

萬全

(陜西鼓風機(集團)有限公司,陜西西安 710075)

技術轉型、技術創(chuàng)新能力的提高,將是我國創(chuàng)新能力建設中需要解決的關鍵問題。而技術研發(fā)項目管理水平的提升,將能夠促進和加強技術創(chuàng)新能力。本文就技術研發(fā)項目管理的基本原理和方法進行闡述,為研發(fā)項目管理人員提供思路和方法。

技術項目 科技管理

1 研發(fā)項目管理的概念

1.1 技術的分類

企業(yè)對不同技術掌握和控制的要求，決定著對不同層次技術的管控的程度。而技術層次分類有著各種各樣的說法，本文對技術層次分類按以下確定：核心技術，企業(yè)在一定時間內(nèi)領先于競爭對手的獨有技術，并在企業(yè)技術開發(fā)中占有非常重要地位的技術。關鍵技術，在產(chǎn)品開發(fā)中占據(jù)關鍵地位或在關鍵路徑上的技術，它是不可缺少的，但不一定是獨有的或不一定是領先的。一般技術即普通技術，大多數(shù)企業(yè)所熟知，存在多樣替換途徑。通用技術，經(jīng)過長期的行業(yè)使用，形成了規(guī)范使用標準的一般技術。

1.2 研發(fā)項目的概念

研發(fā)項目是項目的一類，應滿足項目的特點和條件，即有明確的目標、特定的工作要求，以及在特定的時間內(nèi)應用限定的資源滿足一項或多項目標要求的工作總稱。作為技術項目在滿足項目條件的同時，與其他類型的項目相比還具有創(chuàng)造性或者說是創(chuàng)新性。創(chuàng)新性是指與現(xiàn)有技術相比，該技術具有突出的實質(zhì)性特點和顯著的進步，有獨創(chuàng)性、新穎性、探索性的工作。

1.3 研發(fā)項目管理的概念

首先，研發(fā)管理應符合項目管理的基本概念。項目管理是運用計劃、決策、組織、人事、領導、激勵、控制、協(xié)調(diào)等知識和手段用于項目活動，實現(xiàn)項目目標或達成項目管理需求。但研發(fā)項目與其他項目管理相比存在著特殊性，研發(fā)項目是一種創(chuàng)新和創(chuàng)造性工作，其過程和結果的不確定性及變化性要比其它類別項目管理難度大很多。研發(fā)項目管理是建立在基本項目管理的基礎上，但是，由于研發(fā)項目管理存在著特殊性，如技術發(fā)展迅速，技術更新?lián)Q代快，技術開發(fā)周期越來越短等特點，使得研發(fā)項目管理比其他項目管理相比有更大的復雜性和變動性，因此，需建立一套符合該類項管理要求的手段方法和。

圖1

圖2

2 研發(fā)項目管理的模式、問題及原因分析

企業(yè)研發(fā)管理工作，經(jīng)過長期的發(fā)展和引進吸收國際先進的管理方法。目前，現(xiàn)有的技術研發(fā)管理模式主要有串行組織模式、并行組織模式兩種基本類型，其他還有一些從這兩種基本類型衍生出來的管理模式：

2.1 串行研發(fā)組織模式

2.1.1 串行研發(fā)組織模式的工作原理

串行模式是將整體的研發(fā)活動全過程分為不同階段，各個階段的工作是相對獨立的，但前后各階段之間存在著互補和支撐的關系，形成一個整體的研發(fā)系統(tǒng)。研發(fā)工作必須是前一階段的工作取得結果后，后一階段在前一階段開發(fā)成果基礎之上再開展本階段的工作。因此前一階段研發(fā)成果的好壞、取得研發(fā)成果時間的長短對后一階段起著至關重要的作用和影響。

2.1.2 串行研發(fā)組織模式的特點

串行研發(fā)組織模式由于分工明確、循序漸進的開展工作，因而容易組織管理，產(chǎn)品研發(fā)成本風險較小，適用于企業(yè)規(guī)模較小、產(chǎn)品和技術較單一的企業(yè)采用。但是串行研發(fā)模式十分重視產(chǎn)品研發(fā)活動的順序，各項任務分解到部門是作為一項單獨的技術研發(fā)項目執(zhí)行，部門怎么完成任務由部門自己負責，缺少各研發(fā)部門在項目開發(fā)過程中信息交流和溝通，缺少各階段銜接融合過程。工作進度、時間節(jié)點、預算成本、質(zhì)量問題的發(fā)現(xiàn)與解決等都缺少統(tǒng)一的計劃和控制，一些問題甚至要到產(chǎn)品推向市場后才暴露出來，再進行回溯、進行解決，造成研發(fā)效率較低和成本較高。

2.2 并行研發(fā)組織模式

由于在激烈的市場競爭中產(chǎn)品更新?lián)Q代周期越來越快，但是串行研發(fā)組織模式是按照一定的先后順序開展工作，存在著研發(fā)周期長，研發(fā)效率低的原因，影響著企業(yè)技術創(chuàng)新的發(fā)展。人們開始研究其他科學有效的研發(fā)組織模式。因此上個世紀中期，人們將并行工程的原理運用到研發(fā)組織模式當中。

2.2.1 并行研發(fā)組織模式工作原理

并行工程又稱為同步工程，是對產(chǎn)品及其相關過程(包括制造過程和支持過程)進行并行、集成化處理的系統(tǒng)方法和綜合技術。并行研發(fā)組織模式的具體做法是：在研發(fā)項目立項后，即組織成立多種專業(yè)不同部門的項目研發(fā)工作組，對產(chǎn)品研發(fā)、設計、材料、工藝、制造、裝配等上下序同步開展研發(fā)工作。并行模式打破了研發(fā)過程中不同環(huán)節(jié)的前后邏輯關系使各環(huán)節(jié)可以并行作業(yè)，同時將設計人員、工藝制造、售后服務、市場營銷等不同專業(yè)人員，組成一個多專業(yè)研發(fā)協(xié)調(diào)領導小組。通過建立各決策者之間有效的信息交流與通訊機制，綜合考慮各相關因素的影響，使后續(xù)環(huán)節(jié)中可能出現(xiàn)的問題在設計的早期階段就被發(fā)現(xiàn)，并得到解決，從而使產(chǎn)品在設計階段便具有良好的可制造性、可裝配性、可維護性及回收再生等方面的特性，最大限度地減少設計反復，縮短設計、生產(chǎn)準備和制造時間。但是要注意的是，并行研發(fā)模式不能違反產(chǎn)品開發(fā)過程必要的邏輯順序和規(guī)律，不能取消或越過任何一個必經(jīng)的階段，而是在充分規(guī)劃的基礎上，將可以并行交叉的盡量并行交叉進行。

2.2.2 并行研發(fā)組織模式的特點

并行工程技術的主要特點是，首先，可以使產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)準備兩者部分同步進行，縮短了產(chǎn)品研發(fā)投入生產(chǎn)時間。其次，通過并行工程設計可以減少產(chǎn)品設計缺陷，減少產(chǎn)品上市前及小批量投產(chǎn)后帶來的使用問題和返修成本。其二，采用并行工程技術，盡可能將所有質(zhì)量問題消滅在設計階段，使所設計的產(chǎn)品便于制造易于維護。還為質(zhì)量的“零缺陷”提供了基礎，因為質(zhì)量首先是設計出來的，其次才是制造出來的，并不是檢驗出來的。檢驗只能去除廢品，而不能提高質(zhì)量。其三，由于在設計過程中，同時有銷售人員參加，有時甚至還包括顧客，這樣的設計方法反映了用戶的需求，才能保證去除冗余功能，降低設備的復雜性，提高產(chǎn)品的可靠性和實用性。 其四，由于并行工程可以較快地推出適銷對路的產(chǎn)品并投放市場，能夠降低生產(chǎn)制造成本，能夠保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高了企業(yè)的生產(chǎn)柔性，因而，企業(yè)的市場競爭能力將會得到加強。

但是，并行工程設計的管理者必須具有迅速決策能力和協(xié)調(diào)能力，在產(chǎn)品創(chuàng)新過程中甚至對企業(yè)整個研發(fā)體系結構直到員工的工作方式均需加以重點改變。因此，并行研發(fā)的組織形式有一定的管理難度。另外，不同環(huán)節(jié)的研發(fā)設計人員的溝通和合作能力要求會大大提高，需要很高的協(xié)作精神和合作態(tài)度。

2.3 企業(yè)研發(fā)項目管理存在的問題及原因分析

2.3.1 缺乏有效的產(chǎn)品規(guī)劃和研發(fā)項目征集管理體系

如何確定客戶需求以及對市場競爭進行定位，是企業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃和研發(fā)項目選擇的基礎。因此，企業(yè)產(chǎn)品技術研發(fā)的基礎是如何做好客戶需求管理和建立積極主動的、基于充分市場研究的、前瞻性的產(chǎn)品規(guī)劃。

2.3.2 研發(fā)產(chǎn)品的決策缺少相關的業(yè)務評審程序

如何將客戶的需求轉變?yōu)楫a(chǎn)品功能的實現(xiàn)；如何判斷產(chǎn)品的技術先進性；如何測算產(chǎn)品的研發(fā)成本；如何預測產(chǎn)品的市場占有率。因此，怎樣開發(fā)成符合市場競爭要求的產(chǎn)品缺少相關的評價、決策程序。

2.3.3 缺少技術信息管理平臺支撐

缺少技術信息管理平臺的建設，使得技術人員對項目進展情況不能全面了解。增加了技術研發(fā)項目的協(xié)調(diào)管理困難，降低協(xié)作研發(fā)工作能力和工作效率。另外，缺少技術信息管理平臺資源共享，技術人員在產(chǎn)品技術研發(fā)過程中缺少相應的技術儲備和技術資源支持，增加了產(chǎn)品開發(fā)難度。

2.3.4 研發(fā)項目過程管理薄弱

研發(fā)項目開發(fā)流程缺少整體性，沒有研發(fā)項目整體的開發(fā)任務書或開發(fā)任務書不夠全面。研發(fā)小組內(nèi)各職能部門之間任務的銜接和時間節(jié)點考核不夠明確，容易形成實際工作銜接不暢或出現(xiàn)問題難以界定責任。項目管理人員缺乏有效的監(jiān)控措施和手段，不能發(fā)現(xiàn)問題或發(fā)現(xiàn)問題不能及時協(xié)調(diào)和處理。

2.3.5 缺乏有效的研發(fā)績效管理與激勵機制

片面強調(diào)量化績效考核，績效計劃和績效輔導環(huán)節(jié)薄弱，缺乏績效反饋及溝通，績效管理不能夠發(fā)揮積極作用；缺乏科學、合理的研發(fā)薪酬體系，薪酬與績效基本不掛鉤或者掛鉤過于緊密，采用浮動工資、項目獎等過于功利化的計酬方式帶來的很大的負面作用；缺乏全面報酬理念，缺乏個人發(fā)展、信任、授權、榮譽等非經(jīng)濟激勵手段。

2.3.6 缺少有效的跨部門協(xié)調(diào)機制

技術研發(fā)項目負責人往往有責無權或有責少權，項目缺乏有效的運作原則和機制。各部門缺少統(tǒng)一的研發(fā)成功標準，出現(xiàn)問題容易出現(xiàn)相互推諉扯皮。由于項目研發(fā)工作采用矩陣制組織管理結構，項目小組不夠穩(wěn)定。研發(fā)人員的雙重領導問題會造成工作中容易產(chǎn)生矛盾，增加了不同部門之間橫向協(xié)調(diào)工作困難。

3 產(chǎn)品研發(fā)項目管理

由于研發(fā)項目具有一定的不確定性，因此，為了更好地對研發(fā)項目每一階段進行精細化管理，其研發(fā)項目流程一般分為技術項目征集、技術項目立項、項目研發(fā)、項目成果驗證、項目成果推廣發(fā)布、產(chǎn)品標準化設計等產(chǎn)品研發(fā)到試制、量產(chǎn)的過程管理(如圖1)。

3.1 項目征集管理

3.1.1 建立市場信息管理體系

市場對產(chǎn)品的各項需求是決定一項產(chǎn)品開發(fā)的基礎，因此，首先對市場需求進行搜集，搜集的渠道應當包括外部信息渠道(客戶交流、技術交流、高層拜訪、市場調(diào)研)和內(nèi)部信息渠道(高層指示、溝通交流、產(chǎn)品測試)。其次再對需求進行分析，分析判斷的指標是需求是否確實存在，需求與公司發(fā)展戰(zhàn)略是否一致，需求信息帶來各類價值的多少，企業(yè)主要行業(yè)領域提出的需求信息。

3.1.2 重視客戶反饋對技術研發(fā)的檢驗

客戶反饋是檢驗研發(fā)項目各項指標的重要工作。首先，對前期產(chǎn)品在使用過程中存在的問題通過客戶反饋意見進行完善，修補新立項目的問題和不足。其次，通過市場調(diào)查后的客戶反饋使項目立項定位更加準確，確保項目研發(fā)成果適應市場需求。

3.1.3 項目立項應以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎

項目立項應符合公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標，按照公司戰(zhàn)略規(guī)劃要求篩選項目，圍繞公司戰(zhàn)略目標實行。

3.1.4 了解技術發(fā)展趨勢,確保立項符合未來技術發(fā)展

通過了解未來技術發(fā)展趨勢，選擇符合發(fā)展方向的項目。實現(xiàn)項目研發(fā)及產(chǎn)品未來推廣達到相應的技術水平。同時，通過了解技術發(fā)展趨勢，也為技術研發(fā)工作指明方向和提供工作思路。

3.1.5 掌握行業(yè)信息,保障項目立項符合市場競爭需要

掌握行業(yè)信息和發(fā)展動態(tài)，使立項項目滿足行業(yè)市場競爭。分析行業(yè)相關信息，比對自身技術優(yōu)勢和缺點，促使立項項目能夠取長補短，提高項目競爭實力。

3.2 項目立項

3.2.1 確定項目研發(fā)目標

根據(jù)項目立項過程中搜集的各類信息根據(jù)技術水平、市場競爭水平、用戶滿意、產(chǎn)品質(zhì)量等進行分類，并結合現(xiàn)有產(chǎn)品構成、技術水平、市場競爭力、用戶使用反饋等情況進行分析，確定本次項目研發(fā)目標。并且對已確定的研發(fā)目標，組織技術、市場、財務、質(zhì)量、生產(chǎn)工藝的專家進行評審并修正，最終確定各項技術指標標準。

3.2.2 建立項目立項決策和風險評估機構

建立決策委員會和風險評估委員會，對選定的研發(fā)項目組織技術、市場、財務、質(zhì)量、生產(chǎn)工藝的專家進行評審，進行具體專項分析以及進行項目風險評估。由決策委員會和風險評估委員會進行最終決策和風險評估，確定最終研發(fā)項目并制定適合的實施方案。

3.3 項目研發(fā)

本階段任務是根據(jù)項目立項過程中確定的各類指標要求、進度安排、人員配備、資金使用預算，實施具體研發(fā)方案和項目管理要求。

3.3.1 制定項目研發(fā)計劃

(1)根據(jù)項目征集過程中解決問題的迫切性，確定完成時限。(2)將已確定的研發(fā)目標，按照完成目標需涉及的各項工作和不同工作之間的相互支持、協(xié)調(diào)進行有步驟的分解并確定每一步驟的完成時限。(3)梳理制定的工作計劃，對計劃中涉及跨部門之間的工作銜接，保證目標明確，責任清楚落實到人(如圖2)。

3.3.2 項目研發(fā)過程控制

根據(jù)確定的項目研發(fā)計劃編制甘特圖，項目研發(fā)過程中按照甘特圖規(guī)定的各事項完成的時間節(jié)點，對各階段目標進行檢查。定期組織項目協(xié)調(diào)會對涉及不同部門需協(xié)同完成的工作由項目負責人組織協(xié)調(diào)完成，保證項目研發(fā)目標最終實現(xiàn)。

3.4 項目成果驗證

3.4.1 項目成果內(nèi)部驗證

項目成果內(nèi)部驗證主要完成測試、檢驗、技術部門和質(zhì)量部門聯(lián)合評審。其中測試和檢驗環(huán)節(jié)應根據(jù)項目目標節(jié)點控制要求穿插進行，內(nèi)部成果驗證的最終目的是保證項目研發(fā)結果符合設定的各項指標要求。

3.4.2 項目成果外部驗證

項目成果外部驗證在完成內(nèi)部驗證基礎上，通過外部各類檢測機構檢測取得市場認可和市場準入批準。以及將項目成果選擇試點用戶進行使用，對使用后產(chǎn)生的各類問題進行收集分析并加以處理。

3.5 項目成果推廣發(fā)布

對達到項目成果內(nèi)、外部驗證標準之后，根據(jù)研發(fā)成果的技術水平、市場定位和市場競爭力確定目標客戶進行市場推廣。另外，根據(jù)項目成果技術水平和成熟度申報各類成果獎項和專利，提高項目成果知名度并保護項目成果不被侵權。

3.6 標準化設計

對已進入市場化階段的項目成果，應盡快研究和制定產(chǎn)品標準化設計。產(chǎn)品標準化設計能夠保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)制造成本、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、降低零配件采購成本、提高產(chǎn)品市場競爭力，因此在項目獲得市場認可并處于推廣階段時，應重視和加快產(chǎn)品標準化設計工作。

4 結語

總之，研發(fā)項目的管理是多樣性的，管理模式和方法也不是固定不變的。實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)項目管理的簡便、高效，需要一個長期摸索和不斷創(chuàng)新完善的過程。

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