雙重夾擊下，美樂樂如何再淘生

韓虎

2011年，淘寶商城（即現(xiàn)在的天貓）曾經(jīng)推出過淘寶商城·愛蜂潮家居體驗(yàn)館，出自中國最大電商的線上、線下整合行動，讓消費(fèi)者、從業(yè)者難得同喜。遺憾的是，這次嘗試僅過了1年就被寫進(jìn)了失敗的事件簿。

美樂樂從“淘寶電商”到“垂直電商”再到“家居O2O體驗(yàn)店”，從B2C一路跨至O2O。對于這種從電商轉(zhuǎn)線下的企業(yè)來說，衡量運(yùn)營效果的基本條件，是線下產(chǎn)生的毛利能否支撐其龐大的運(yùn)營成本。

我們通過美樂樂的銷售數(shù)據(jù)為它算一筆賬，假設(shè)美樂樂全部收入都來自線下，那么全國297家實(shí)體店年?duì)I收20億元，平均每家店每年?duì)I收673萬元。以500平方米為平均面積計(jì)算，每平方米年?duì)I收為1.35萬元。這意味著僅房租一項(xiàng)成本，至少就要占年?duì)I收額的10%～20%，再加上其中的人力、運(yùn)營等成本，這家公司最后交出的盈利成績，恐怕不容樂觀。況且，不可能20億元的營收全部來源于線下，線上的引流同樣需要支付成本。

鑒于美樂樂給出的營收成績單，我們目前只能保守地將其歸于投入期的企業(yè)。未來的發(fā)展，還有一些難免的風(fēng)險(xiǎn)。

首先，過高的線下成本，如何將企業(yè)轉(zhuǎn)入盈利狀態(tài)，并保持資金鏈的完美周轉(zhuǎn)，美樂樂恐怕還需進(jìn)行下一輪融資來支持龐大的運(yùn)營成本。

其次，脫胎于電商的美樂樂，本質(zhì)特點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是“輕”和“快”。但O2O化的美樂樂是一家集物流平臺、線下體驗(yàn)平臺、線上平臺于一身，甚至還承擔(dān)自有品牌的生產(chǎn)事務(wù)。這種小而全的模式，失去原本優(yōu)勢的同時(shí)，也模糊了核心競爭力。

最后，美樂樂模式衍生出的龐大運(yùn)營體系背后是更高的管理及運(yùn)營成本，20億元的營業(yè)收入相對于這樣龐大的體系運(yùn)作成本來說，不能算多。

要實(shí)現(xiàn)盈利，維持良性運(yùn)營，美樂樂需要解決的頭等大事，是在前有狼后有虎的市場格局中尋找到能夠戳中消費(fèi)者痛點(diǎn)的定位。對于美樂樂而言，目前O2O模式帶來的是相對于普通電商巨額的運(yùn)營成本，以及遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及宜家、紅星美凱龍等老牌家居企業(yè)的線下門店運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。在這樣的市場環(huán)境中，美樂樂只有尋找差異化定位，才能有所突破。

美樂樂目前主打的是價(jià)格優(yōu)勢，是否阻礙盈利尚且不談，能否提供高質(zhì)產(chǎn)品維持消費(fèi)者信心也是問題。目前，美樂樂已與海爾日日順達(dá)成合作，品牌商和物流網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)心劑注入，也許是由低價(jià)走向高性價(jià)比值得期待的一步。

除此之外，美樂樂應(yīng)該避開一線市場的競爭刀鋒，選取二三線市場作為主戰(zhàn)場。就一線市場而言，美樂樂若要與老牌家居企業(yè)直接對抗恐怕還有漫長的道路要走，畢竟老牌企業(yè)常年積累的品牌力及做線下體驗(yàn)的功力是難以撼動的。相反，二三線城市市場廣闊，競爭也相對緩和，這樣的市場會更合適美樂樂深耕細(xì)作，從消費(fèi)方式的變革開始培養(yǎng)顧客忠誠度。