信息時代下國有企業(yè)人力資源管理方法探索

吳澤鵬　王曉超

摘 要：國有企業(yè)為國家穩(wěn)定經(jīng)濟的基礎(chǔ)發(fā)揮了重要的作用，圍繞國有企業(yè)的信息化管理理論調(diào)整人力資源的優(yōu)化與配置是適應(yīng)國企改革的需求。要想人力資源管理產(chǎn)生額外的價值，提高員工的內(nèi)在潛力，形成企業(yè)和員工共同和諧發(fā)展是國企人力資源管理當前形勢下改進的終極目標。

關(guān)鍵詞：信息時代 國有企業(yè) 管理

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）10（b）-0205-01

隨著信息技術(shù)特別是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)突飛猛進地發(fā)展，使得企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻變化，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營模式面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)；同時由于信息技術(shù)在企業(yè)生產(chǎn)、銷售和經(jīng)營決策中的廣泛應(yīng)用，又推動了企業(yè)管理思想、方法、手段、模式和理論的創(chuàng)新，為企業(yè)管理變革提供了難得的發(fā)展機遇，也對企業(yè)以人為本的管理核心發(fā)出了挑戰(zhàn)，從而不斷地影響著人力資源管理。國有企業(yè)為國家穩(wěn)定經(jīng)濟的基礎(chǔ)發(fā)揮了重要的作用，人力資源管理者該如何進一步圍繞企業(yè)的信息化管理理論調(diào)整人力資源的優(yōu)化與配置，這是我國國有企業(yè)人力資源管理的一次重大挑戰(zhàn)。

1 國有企業(yè)人力資源現(xiàn)狀

1.1 國有企業(yè)的人員選用

國有企業(yè)人員選用深受傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣的影響。部分國企人員選用不是依據(jù)科學(xué)的操作程序，而是依靠傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣，不是依據(jù)業(yè)績和群眾評議，而是論資排輩、遷就照顧。在崗位設(shè)置上，不是因崗設(shè)人，而是因人設(shè)崗，這就造成了崗位設(shè)置的不科學(xué)、不合理，這和信息時代下的企業(yè)經(jīng)營管理有所違背。

1.2 國有企業(yè)的培訓(xùn)

目前，我國國有企業(yè)越來越重視員工培訓(xùn)工作，并把它放在了比較重要的位置，但是，由于不少國有企業(yè)還停留在“人事”管理階段，缺乏人力資源管理的專業(yè)人員，導(dǎo)致培訓(xùn)的理念不正確；同時，也不了解整個培訓(xùn)體系的流程，導(dǎo)致整個培訓(xùn)管理過程中工作有疏漏，達不到預(yù)期的目的。培訓(xùn)理念不正確、培訓(xùn)目的不正確、常規(guī)的培訓(xùn)管理工作不到位、缺少培訓(xùn)評估工作等都是和信息時代下的管理不融合。

1.3 國有企業(yè)的薪酬分配

報酬與激勵是調(diào)動員工積極性、提高員工行為有效性的有力手段，然而當前很多國企的薪酬分配受計劃經(jīng)濟影響，計劃機制、行政機制仍發(fā)揮著重要作用，工資沒有發(fā)揮到應(yīng)有的激勵作用。由于工資總額要受政府監(jiān)管，所以國企不能完全按照勞動力市場工資指導(dǎo)價位和自身經(jīng)濟效益狀況自主決定工資總額、薪酬水平等。

1.4 國有企業(yè)的人員考核

大多國企的人員考核標準線條過粗，考核方法不夠豐富。大多注重定性考核，而忽視了定量考核，注重領(lǐng)導(dǎo)考核，而忽視了群眾考核，而且針對特殊群體沒有采用特殊的考核方法。更為重要的是，這些考核都流于形式，沒有真正地發(fā)揮到應(yīng)有的激勵作用。

2 管理方法探索

信息時代下國有企業(yè)的綜合實力，不僅僅體現(xiàn)在其固有的資產(chǎn)上面，無形的知識資本與人才實力成為衡量一個企業(yè)綜合實力的又一標準。加強員工的培養(yǎng)有利于增進員工的歸屬感，為企業(yè)的長久發(fā)展做好鋪墊。人力資源管理顯現(xiàn)出前所未有的重要性，科學(xué)高效的人力資源管理，能對達成企業(yè)的戰(zhàn)略和目標提供有力支持，確保所有的人力資源活動都產(chǎn)生附加值，能釋放并開發(fā)人的內(nèi)在潛力，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同和諧發(fā)展。所以必須進一步加強國有企業(yè)人力資源管理。

信息時代下，各種資源信息可以隨時隨地快速傳達，因此招聘渠道的方式也會有很多，如職業(yè)中介機構(gòu)、現(xiàn)場招聘會、內(nèi)部推薦、媒體廣告、網(wǎng)上招聘等。這些方法毫不費時這樣才能為國有企業(yè)在第一時間找到各類專業(yè)人才。同時，國有企業(yè)為了留住和吸引人才，必須要有良好的人力資源管理機制，例如在工作場所的環(huán)境方面，企業(yè)文化建設(shè)方面，企業(yè)形象方面等均需要親和力。在職業(yè)道德方面，盡量使員工具有統(tǒng)一的思想和觀念行為，對內(nèi)塑造良好的交流平臺，為員工互動提供便利，讓員工之間加深了解，進而為建設(shè)和諧的辦公環(huán)境、氛圍做出有力的改進，為企業(yè)的創(chuàng)效、發(fā)展做貢獻。

2.1 保障核心員工的工資體系

總所周知，任何企業(yè)都存在“二八理論”，國有企業(yè)也不例外，那就是企業(yè)80%的利潤是由20%的員工所創(chuàng)造，這里提及到20%的員工就是企業(yè)的靈魂，也稱之為骨干員工或者核心員工。這一小群體人是企業(yè)的核心“發(fā)動機”，雖然只是一小部分，但他們的貢獻卻是最高的。企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)也離不開他們，更別說企業(yè)的核心競爭力，都是這一小部分群體在發(fā)揮著作用，他們推動者企業(yè)的和諧發(fā)展，代表著企業(yè)的競爭力。這類人才應(yīng)該引起重視和關(guān)注。因為在新形勢下，人才是企業(yè)的核心競爭力，所以在人力資源管理中，要結(jié)合當前社會的客觀情況，正確進行人資力資源配置，確立以業(yè)績?yōu)槟繕说娜瞬艃r值取向。首先，要為他們建立一個公平、平等的工資體系競爭平臺和晉升渠道。其次，要尊重他們的勞動成果，尤其是腦力勞動帶來的成果，保護這些成果的知識產(chǎn)權(quán)，并要有相關(guān)的激勵措施來保證知識產(chǎn)權(quán)的成果轉(zhuǎn)化，可以把知識當作勞動力進行額外的獎勵，例如知識技術(shù)的參股分配，持股經(jīng)營等。

2.2 調(diào)整和完善工資體系結(jié)構(gòu)

薪酬是約束和激勵的一個重要籌碼，國有企業(yè)中，在保證成本和利潤的條件下，為了吸引和留住人才，應(yīng)該使用這一重要的籌碼。通俗的來講，用錢來說話有時候會帶來更大的利潤效果。但使用這一籌碼的時候不能沒有標準體系，可以把績效考核跟約束、獎勵結(jié)合起來，這樣才會起到良好的效果。受到獎勵的員工會更加努力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值；受到約束的員工也會有緊迫感，如此一來，獎罰分明的體系會為企業(yè)個員工帶來“雙贏”。值得注意的是，績效考核體系必須科學(xué)化，并且要結(jié)合企業(yè)的實際情況進行設(shè)計，一定要公開、公平，這樣才會起到真正的約束和激勵。尤其是在激勵中，不可把差距拉得太大，這樣會挫傷一部分員工的積極性，之所以有差距，就是為了鼓勵后進者，勉勵先進者。最重要的一點，約束和獎勵只是一個手段，必須有一定的固定薪酬部分不能納入考核，這樣才會使員工有安全感，約束和激勵措施才會有效。

2.3 建立科學(xué)的的績效考核機制

績效考核是新形勢下企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，尤其是在國有企業(yè)，科學(xué)的績效考核機制能不僅能更好的調(diào)動員工積極性，同時還能實現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的均衡調(diào)和。首先，要提高國企領(lǐng)導(dǎo)對績效考核重要性的認識，將考核結(jié)果與獎懲、培訓(xùn)、崗位調(diào)整等緊密掛鉤，避免考核流于形式，發(fā)揮其應(yīng)有的作用。其次，要建立科學(xué)合理、切實可行的考核體系，避免評估中的個人感情色彩。國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況，制定一系列科學(xué)合理、符合企業(yè)自身特點的考核指標；在考核方法上，應(yīng)將定性考核和定量考核、領(lǐng)導(dǎo)考核和群眾考核結(jié)合起來，為避免考核結(jié)果過于集中于某一檔序，可采用配比比較考核法；針對企業(yè)特殊群體，采用特殊的考核指標和考核方法。最后，要強化績效考評和獎懲、報酬、職務(wù)晉升、培訓(xùn)等的關(guān)系。

2.4 要有合理的晉升通道

企業(yè)員工作為一個獨立的個人，他也有自己的需求，正如管理學(xué)中的馬斯洛理論需求理論一樣，員工也有自己的個人職業(yè)目標，而這些目標的實現(xiàn)，很大一部分都和企業(yè)息息相關(guān)。因為企業(yè)為管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的個人職業(yè)生涯都能提供條件、創(chuàng)造條件，所以，企業(yè)要針對不同的群體人員設(shè)置合理的職業(yè)晉升通道。企業(yè)可以通過提供雙重或多重職業(yè)生涯路徑、兩條或多條平等的晉升通道來實現(xiàn)。這樣，企業(yè)員工會有多種不同的晉升路徑選擇，他們可以在企業(yè)的引導(dǎo)下，結(jié)合自身實際情況自行決定其職業(yè)發(fā)展方向。當員工晉升到一定高度的時候，勢必會出現(xiàn)晉升瓶頸，此時企業(yè)還可以考慮讓這些優(yōu)秀的關(guān)公參與其他崗位上的工作，并承擔更多的責(zé)任，這樣其職位內(nèi)容就會很豐富，同時，相應(yīng)的待遇也應(yīng)該及時跟進。員工這樣的晉升成長模式也是企業(yè)不斷壯大成長的過程。

參考文獻

[1] 胡八一.國有企業(yè)人力資源管理實務(wù)[M].電子工業(yè)出版社，2014.endprint