淺析福建冠?，F(xiàn)代家用股份有限公司的渠道策略

林少紅

摘要：隨著經濟全球化的浪潮和電子商務的兇猛來勢，市場競爭越來越激烈。如何在激烈的市場競爭中構建自己的核心競爭力，已成為眾多企業(yè)追逐的重點。本文先簡述了日用陶瓷行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，之后重點對冠福家用競爭優(yōu)劣勢進行了分析，最后提出一些冠福家用分銷渠道的調整和完善策略。

關鍵詞：經濟全球化；冠福家；策略

一、日用陶瓷行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

日用陶瓷工業(yè)隸屬傳統(tǒng)工業(yè)，基于生產傳統(tǒng)、人才、資源和勞動力等方面的優(yōu)勢，一直以來我國是日用陶瓷生產的傳統(tǒng)大國，也是出口大國，2003年以來，我國日用陶瓷年出口90億-110億件，占全球出口的2/3左右。目前我國日用陶瓷生產企業(yè)眾多，主要集中在廣東、福建、湖南、山東、廣西、江西和河北等陶瓷產區(qū)，但普遍產能偏小，產業(yè)集中度很低，同時國內傳統(tǒng)日用陶瓷企業(yè)在技術創(chuàng)新和機械化制造方面的薄弱，導致國內眾多企業(yè)基本以中低端產品為主，重復建設嚴重，競爭激烈。而生產中高檔產品的國內企業(yè)明顯偏少，產業(yè)結構性矛盾突出。相比而言，在發(fā)達國家，日用陶瓷行業(yè)集中度較高，僅少數企業(yè)占據市場競爭優(yōu)勢，且產品主要集中在中高檔領域，如英國的皇家道爾頓和韋奇伍德、法國的百圖、德國的羅森塔爾和胡琴路易斯特、日本的諾里蒂克和鳴海等。

二、冠福家用競爭優(yōu)劣勢分析

公司致力于將家用品分銷業(yè)務經營成為公司新的利潤增長點，將上海五天打造成為集開發(fā)、采購、展示、分銷、配送和供應鏈管理一體化的具有規(guī)模、品牌和資本實力的現(xiàn)代家用品分銷企業(yè)。目前，冠福家用作為在全國范圍內專門從事家用品分銷的大型企業(yè)，隨著品牌和市場地位的進一步確立，公司將成為目前國內家用品分銷業(yè)中最具規(guī)模、品牌影響力和綜合競爭實力的企業(yè)。

（一） 冠福家用競爭優(yōu)勢分析

1.日用陶瓷制品的成本優(yōu)勢。公司地處福建省德化縣，是我國陶瓷文化發(fā)祥地和目前國內主要陶瓷產區(qū)之一，擁有豐富的陶瓷原料，其中高嶺土、鐵礦石、石灰石等主要瓷土瓷石儲量均在億噸以上，德化縣是福建省重要的原料基地，原材料供應充足，公司在原材料采購和運輸成本上具有地緣優(yōu)勢。德化小水電裝機容量居全國前列，是中國著名的小水電之鄉(xiāng)和首批100個農村電氣化試點縣之一，水電供應充足，一方面為公司能源的穩(wěn)定供應提供保障，另一方面有利于降低公司能耗成本。公司在能耗方面的成本優(yōu)勢也體現(xiàn)在通過替代能源來降低能耗成本。

2.人才及技術優(yōu)勢。公司技術研發(fā)中心被認定為省級企業(yè)技術中心。此外，當地的教科研機構為陶瓷專業(yè)人才培養(yǎng)和從業(yè)人員培訓提供了優(yōu)越的環(huán)境，為陶瓷產業(yè)提供源源不斷的人才支持，目前，全縣陶瓷行業(yè)從業(yè)人員達8萬余人。公司陶瓷技術研發(fā)中心與當地院校進行長期的產學研合作，并充分利用當地技術優(yōu)勢，充實公司專業(yè)技術人才梯隊。

3.銷售渠道優(yōu)勢。公司自成立以來，以上海五天分銷總部為中心，通過全國范圍內的五天分銷體系，向遍布全國各地眾多家的連鎖超市和賣場配送產品，同時充分利用五天分銷子公司在配送和售后服務方面的資源，形成了集開發(fā)、采購、展示、分銷、配送和供應鏈管理一體化的現(xiàn)代家用品分銷企業(yè)。隨著電子商務行業(yè)的興起，公司采取多渠道經營，結合自身特點，通過電子商務推動公司家用品分銷的立體網絡建設，實現(xiàn)分銷品牌內涵的充實和業(yè)態(tài)延伸，為打造綜合性的輕工產品第三方供應鏈服務平臺的發(fā)展戰(zhàn)略目標奠定了基礎。

4.品牌優(yōu)勢。公司一直致力于品牌建設，“冠福”牌產品已獲國家質檢總局“中國名牌產品”稱號，被工商總局認定為“中國馳名商標”，中國陶瓷工業(yè)協(xié)會授予“中國陶瓷行業(yè)名牌產品”稱號。2013年公司新增11項實用新型專利和1項發(fā)明專利，提升了產品的技術含量。

（二） 冠福家用競爭劣勢分析

1.內部管理缺乏效率。公司雖然已成功上市，但實際上仍然是家族式管理模式，沒有引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，內部管理混亂。在預算管理和財務管理方面，缺乏對宏觀政策、貨幣政策變化的產生潛在風險的應對能力。在客戶資源管理方面，缺乏對整個銷售環(huán)節(jié)和最終客戶的感受的反饋，產品滯銷率仍有降低的空間。在員工管理方面，應更充分地調動員工的積極性和責任心，以降低公司的運營成本。

2.配套物流不完善。公司應繼續(xù)完善第三方供應鏈服務平臺的打造?，F(xiàn)有供應鏈平臺包括倉儲、物流配送等環(huán)節(jié)較薄弱，需完善全國物流配送網絡體系，來完成第三方供應鏈平臺的升級改造，為企業(yè)提供除核心業(yè)務以外的其他供應鏈環(huán)節(jié)的一站式服務，幫助各類輕工業(yè)品制造企業(yè)扁平渠道，提高分銷渠道利用率。

三、冠福家用分銷渠道的調整和完善策略

（一） 積極推進公司從制造型企業(yè)向服務型企業(yè)轉型，加強“五天分銷”渠道拓展力度，打造輕工業(yè)品供應鏈服務平臺。作為公司核心競爭力的“五天分銷”進行戰(zhàn)略性升級轉型規(guī)劃，強化全國五天營銷網絡的服務功能，充分利用全國五天銷售網絡資源和立體網絡的渠道優(yōu)勢，積極打造綜合性的輕工產品第三方供應鏈服務平臺，通過開放現(xiàn)有平臺資源，為同類輕工產品的企業(yè)提供除核心業(yè)務以外的其他供應鏈環(huán)節(jié)的服務，通過物流配送效率和服務質量的提升、客戶資源的共享，為廣大合作伙伴提供更專業(yè)、高效、優(yōu)質、一體化的供應鏈服務，以提高分銷渠道的利用效率。

（二）建立分銷立體網絡，拉動公司的銷售收入和利潤。改變單一的銷售模式，逐步擺脫產品銷售受制于各商超門店的局面，采取多渠道經營，結合自身特點，通過電子商務推動公司家用品分銷的立體網絡建設，進一步拉動線上交易的銷售收入和利潤。

（三）分階段逐步完善分銷渠道管理系統(tǒng)，向全渠道銷售模式進軍。為了滿足消費者任何時候、任何地點、任何方式購買的需求，采取實體渠道、電子商務渠道和移動電子商務渠道整合的方式銷售商品或服務，提供給顧客無差別的購買體驗。

參考文獻：

[1]潘建平.冠福家用：國內日用器皿（陶瓷）領先企業(yè).中信證券，2006-12-13

[2]羅果.冠福家用.東方證券，2007-8-15