小議國有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

許海洋

摘要：國有企業(yè)集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中具有其優(yōu)點(diǎn)也有相應(yīng)的缺點(diǎn)，國有企業(yè)集團(tuán)擁有雄厚的資金力量，然而，由于長期的僵化體制，國有企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金集中管理缺乏相應(yīng)的力度和新的管理方式，導(dǎo)致資金集中管理存在許多問題。本文結(jié)合我國的現(xiàn)有國情，對(duì)國有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題進(jìn)行了簡要的分析與闡述，并就如何提高資金集中管理，實(shí)現(xiàn)更好地管理提出建議與意見，通過資金集中管理推動(dòng)國有企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 集團(tuán)資金 問題 措施

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)面臨著越來越激烈的競爭，企業(yè)之間的競爭也愈加白熱化，作為國有企業(yè)，自然也不可以避免競爭的浪潮。作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱，國有企業(yè)集團(tuán)雖然擁有雄厚的資金支持與較高的技術(shù)能力，但是，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入與國有企業(yè)的改革，國有企業(yè)集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的發(fā)展，必須改變傳統(tǒng)的發(fā)展方式，不能再僅僅依靠國家作為后盾，而應(yīng)當(dāng)立足于自身，通過進(jìn)行內(nèi)部改革，實(shí)現(xiàn)資金集中管理，從而提高企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理，實(shí)現(xiàn)效率的提高。

一、企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理的重要性

（一）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的控制

國有企業(yè)集團(tuán)在運(yùn)營的過程中，通過進(jìn)行資金集中管理，能將各子公司的資金資料匯總到企業(yè)集團(tuán)，與此同時(shí)，子公司的財(cái)務(wù)管理往往也是由企業(yè)集團(tuán)控制，通過這種方式，能有效地加強(qiáng)國有企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的控制。

通過對(duì)子公司財(cái)務(wù)信息的收集，國有企業(yè)集團(tuán)能有效地將信息進(jìn)行整理和分析，與此同時(shí)，結(jié)合子公司的發(fā)展?fàn)顩r與發(fā)展目標(biāo)，將子公司所擁有的閑散資金進(jìn)行合理的分配，推動(dòng)子公司的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)不同子公司均衡發(fā)展，并對(duì)其提供有效的支持。

（二）有利于促進(jìn)國有企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理

對(duì)資金進(jìn)行集中管理是國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，通過資金集中管理，能有效地通過內(nèi)部監(jiān)督與管理制度，使得資金的使用更為規(guī)范化與科學(xué)化，與此同時(shí)，在進(jìn)行集中管理時(shí)還能防止國有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)制定風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施。

在進(jìn)行資金集中管理時(shí)，可以通過內(nèi)部統(tǒng)一賬戶的建立，使得國有企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的資金財(cái)務(wù)狀況有全面和及時(shí)的了解，有助于國有企業(yè)集團(tuán)對(duì)整體財(cái)務(wù)進(jìn)行控制與管理，提高財(cái)務(wù)管理的能力與效率。

（三）提高國有企業(yè)集團(tuán)的信譽(yù)

通過資金集中管理，能有效地對(duì)國有企業(yè)集團(tuán)中的資金進(jìn)行配置和管理，有利于提高國有企業(yè)集團(tuán)融資能力，優(yōu)化和調(diào)整國有企業(yè)集團(tuán)的負(fù)債結(jié)構(gòu)與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，有利于盤活企業(yè)的資金，提高資金流通能力。由于隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國有企業(yè)集團(tuán)的子公司當(dāng)前已經(jīng)不會(huì)和銀行單獨(dú)地發(fā)生借貸關(guān)系，通過國有企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理能有效地解決子公司貸款困難的問題，并提供堅(jiān)實(shí)的保障，使子公司能繼續(xù)進(jìn)行生產(chǎn)與經(jīng)營，與此同時(shí)，提高國有企業(yè)集團(tuán)的信譽(yù)，為國有企業(yè)集團(tuán)在市場(chǎng)競爭中獲取更大的市場(chǎng)份額提供堅(jiān)實(shí)的商譽(yù)保障。

二、當(dāng)前國有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題

（一）缺乏資金集中管理的正確意識(shí)

當(dāng)前，部分國有企業(yè)集團(tuán)仍然缺乏對(duì)資金集中管理的正確意識(shí)，認(rèn)為資金管理對(duì)企業(yè)的集團(tuán)的整體發(fā)展作用不大，僅僅是財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)的內(nèi)容，這就造成了管理層對(duì)資金集中管理的不重視，在制定資金管理制度的過程中沒有結(jié)合國有企業(yè)集團(tuán)的具體發(fā)展?fàn)顩r和存在的問題，造成資金分配制度不合理，導(dǎo)致資金集中管理制度不能真正發(fā)揮其作用，甚至成為一紙空文。

（二）缺乏系統(tǒng)的資金管理制度

由于對(duì)資金集中管理缺乏正確的認(rèn)識(shí)，許多國有企業(yè)集團(tuán)并沒有建立系統(tǒng)的資金管理制度。部分國有企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行資金管理過程中，將所有資金管理的任務(wù)都交給財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，使財(cái)務(wù)部門承擔(dān)著十分繁重的工作任務(wù)，無法兼顧，部分國有企業(yè)集團(tuán)的資金管理制度中缺乏對(duì)資金決策的嚴(yán)格程序，對(duì)于項(xiàng)目的審批，資金的使用過于松散，導(dǎo)致資金管理散亂。與此同時(shí)，由于資金管理制度不系統(tǒng)，導(dǎo)致了對(duì)資金缺乏有效的監(jiān)督，造成大量的資金流失，使得國有企業(yè)集團(tuán)的工作效率降低。

（三）現(xiàn)有管理方式較為落后

當(dāng)前，我國部分國有企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金的管理不夠嚴(yán)謹(jǐn)，出現(xiàn)了多頭開戶的情況，造成了資金結(jié)構(gòu)和成本的模糊化，導(dǎo)致在進(jìn)行資金項(xiàng)目審批過程中，決策缺乏科學(xué)的依據(jù)，使得資金管理不能真正落實(shí)到實(shí)處。只能在部分的環(huán)節(jié)與部門實(shí)現(xiàn)小范圍的資金管理，在進(jìn)行管理過程中，缺乏全局的觀念，這種落后的管理方式不僅阻礙了國有企業(yè)集團(tuán)的正常生產(chǎn)經(jīng)營，也影響了資金的流通與轉(zhuǎn)化，導(dǎo)致資金容易出現(xiàn)周轉(zhuǎn)不靈的問題，甚至造成短期內(nèi)的資金短缺等問題。

三、國有企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行資金集中管理

（一）提高資金集中管理意識(shí)，正確對(duì)待資金集中管理

為了實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理，必須提高對(duì)資金集中管理的意識(shí)，正確對(duì)待資金集中管理。

首先，作為國有企業(yè)集團(tuán)的管理層應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，資金集中管理并不是一個(gè)獨(dú)立的環(huán)節(jié)，而是貫穿于國有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展全過程的活動(dòng)。資金集中管理是進(jìn)行內(nèi)部管理的核心，內(nèi)部管理是提高企業(yè)集團(tuán)核心競爭力的重要關(guān)鍵，因此，為了提高國有企業(yè)集團(tuán)的綜合競爭力，必須重視資金集中管理的作用。

其次，國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)定期或不定期對(duì)工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高工作人員對(duì)資金集中管理的認(rèn)識(shí)，認(rèn)真對(duì)待自己的工作，并對(duì)資金集中管理提出可行性的建議與對(duì)策。

（二）建立健全資金集中管理制度

資金集中管理制度主要包括預(yù)算管理制度和風(fēng)險(xiǎn)管理制度。為了進(jìn)行資金集中管理，首先需要對(duì)資金的占用有所了解，必須了解企業(yè)集團(tuán)的應(yīng)收賬款和存貨資金，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)算制度的制定。與此同時(shí)，對(duì)于已制定的預(yù)算必須嚴(yán)格執(zhí)行，保證在執(zhí)行的過程中，提高對(duì)應(yīng)收賬款的控制，提高貨款回籠的速度，為了提高對(duì)應(yīng)收賬款的回收率，企業(yè)集團(tuán)可以建立專門的欠款繳清部門，專門負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的回收，協(xié)調(diào)不同部門以及不同公司之間的工作。如在進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的過程中，可以通過“先款后貨”的銷售政策，對(duì)外銷售時(shí)，嚴(yán)格合同規(guī)定，必須按照企業(yè)集團(tuán)的授權(quán)進(jìn)行合同的簽訂，在預(yù)算規(guī)制的范圍內(nèi)進(jìn)行。當(dāng)簽訂的合同超越了預(yù)算的范圍，合同負(fù)責(zé)人必須提出合理的解釋，否則需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

與此同時(shí)，建立健全風(fēng)險(xiǎn)控制制度，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)與評(píng)估，并及時(shí)制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略與措施。在國有企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理的過程中，需要對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理與控制，對(duì)業(yè)務(wù)過程中所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)、融資過程產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)算過程產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)以及與銀行合作過程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)等制定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)。并結(jié)合會(huì)計(jì)預(yù)算與核算制度，及時(shí)制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，完善內(nèi)部資金集中管理制度，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與預(yù)算制度的合作，提高國有企業(yè)集團(tuán)的整體資金控制能力。

（三）改善管理方式，實(shí)現(xiàn)管理的創(chuàng)新

對(duì)現(xiàn)有資金集中管理方式進(jìn)行創(chuàng)新，要求國有企業(yè)集團(tuán)的自身出發(fā)，改變現(xiàn)有的資金管理方式。就我國當(dāng)前的企業(yè)來看，許多都是實(shí)行股份制或者有限責(zé)任制的法人企業(yè)，法人企業(yè)與國有企業(yè)相比，具有更高的靈活性，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與措施更為靈活與快捷。因此，國有企業(yè)集團(tuán)可以采取現(xiàn)代企業(yè)法人制度的管理方式，通過有效的執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)與決策機(jī)構(gòu)三者的組合，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的集中管理與制約，既能防止出現(xiàn)國有企業(yè)傳統(tǒng)的機(jī)構(gòu)繁冗問題，又能有效地解決對(duì)資金集中管理的監(jiān)督問題，一舉多得。在進(jìn)行資金管理的過程中，既要嚴(yán)格資金的審批程序與決策程序，又要建立健全相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金集中管理的實(shí)時(shí)監(jiān)督，提高管理的效率與效果。

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