企業(yè)反并購經(jīng)濟(jì)方式探索和分析

姚逵

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深化，以及并購浪潮的持續(xù)推進(jìn)。在這樣的大環(huán)境之下，我國的企業(yè)并購狀況，經(jīng)濟(jì)進(jìn)步過程中的資源配置合理優(yōu)化及只注重相關(guān)的規(guī)模與經(jīng)濟(jì)效益，從而造成并購現(xiàn)象的出現(xiàn)，和相應(yīng)的著手于降低盲目以及無效益的并購，以便于保護(hù)發(fā)展?jié)摿^好的民族性企業(yè)，從而進(jìn)行反并購的重要性。本文分析了企業(yè)反并購的重要性，并提出了有效的策略。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；反并購；經(jīng)濟(jì)方式

一、引言

中國的資本主義市場飛速的推進(jìn)，公司并購也在不斷進(jìn)展。公司并購可以說是相關(guān)的市場經(jīng)濟(jì)以及資本主義進(jìn)展的必要產(chǎn)物，其優(yōu)勝劣汰、強(qiáng)化資源優(yōu)化配置的能力不可小覷。公司并購的持續(xù)發(fā)展伴隨著相關(guān)的想要牟取暴利及爭取企業(yè)的控制權(quán)力的不良收購，正以不可阻擋的趨勢快速的展開。企業(yè)的管理者怎樣反擊不良的外來收購者，保護(hù)自身企業(yè)的控制權(quán)力是當(dāng)下首要的任務(wù)。

二、反并購正方策略

該策略也就是企業(yè)相關(guān)的管理者想要防止各類可能出現(xiàn)的并購現(xiàn)象，不斷的努力將自身企業(yè)進(jìn)行更好的管理，致使某些潛在的并購者盡管相應(yīng)的并購施行成功，從根本上卻并沒有一定的上升空間，進(jìn)而積極主動的實(shí)行各類策略。

（一）正向重組。所謂的正向重組以及相應(yīng)的優(yōu)化式歸整，就是促使公司可以進(jìn)行更好的調(diào)節(jié)機(jī)重組。該重組都包含了將相應(yīng)的經(jīng)營體制合理有效的理順，并增強(qiáng)對應(yīng)的管理團(tuán)隊(duì)，對機(jī)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)合理的簡化，并對多余的人員施行減裁，以便于有效的提升經(jīng)濟(jì)效益；合理的縮減非生產(chǎn)性的有關(guān)開支，降低長時間的投資規(guī)劃及規(guī)模，便于合理的改善相關(guān)的業(yè)務(wù)體制；將次要的子公司進(jìn)行合理的轉(zhuǎn)讓，出售相對效率不好或是前景較為暗淡的產(chǎn)業(yè)以及業(yè)務(wù)及部門，將經(jīng)濟(jì)效率較好并且前景很好的企業(yè)進(jìn)行合理的收購；科學(xué)合理的調(diào)節(jié)經(jīng)營的方針，并使用先進(jìn)的技術(shù)，以便于聘用相對優(yōu)秀的人才，改善現(xiàn)存的產(chǎn)品，并科學(xué)的創(chuàng)新新型的產(chǎn)品，想方設(shè)法的去開拓相應(yīng)的市場。管理人員經(jīng)過持續(xù)的正向重組，以完全的使用各類好時機(jī)以及環(huán)境要點(diǎn)，促使相應(yīng)的企業(yè)價值不斷的提升并處在比較高的水平，致使?jié)撛诘牟①徴吒杏X不到并購的最終成效，逼迫其自愿放棄并購。

（二）鯊魚觀察者。在這市場經(jīng)濟(jì)不斷變化的大環(huán)境下，想要防止惡意并購現(xiàn)象的出現(xiàn)，就出現(xiàn)了相應(yīng)的專業(yè)化咨詢服務(wù)性公司，主要負(fù)責(zé)相關(guān)的觀察以及監(jiān)督所并購的接管行為初期動向。因?yàn)槟承阂獠①徱u擊者經(jīng)常被稱為鯊魚，所以該類專業(yè)化的公司或是相應(yīng)的人員則被稱之為鯊魚觀察者。想要在初期就進(jìn)行一定的預(yù)防并及時的應(yīng)付反并購，有著相應(yīng)的可能會并購的危險性較高的上市公司的股票交易狀況以及各個重要的股東的持股變化狀況，以便于及時的發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的并購襲擊現(xiàn)象，便于及時的使用相對策略。

（三）構(gòu)建合理有效的持股框架。相關(guān)的上市公司想要有效的避免公司被并購，就一定要避免公司的股權(quán)會出現(xiàn)較多的轉(zhuǎn)移至并購者手中，合理持股框架，也就是依據(jù)反并購的最終成效為最基本的參照，致使并購者得不到控制權(quán)。經(jīng)過合理的自我控股，也就是相關(guān)公司發(fā)起人或是之后的大股東想要避免公司會被并購，進(jìn)而獲得對公司可以進(jìn)行控股的地位，從最初的公司股權(quán)設(shè)置就促使自己能夠控制公司的股權(quán)或是經(jīng)過增加持股份提升持股的比例，以便于保障控股的地位；并且，開始進(jìn)行交叉式的持股或是互相的持股，也就是相互聯(lián)系的公司間互相有著對方的股份，若是一方受到了并購的威脅之時，那么其中的一方就要對其施援；將相應(yīng)的股份置于朋友的手上，也就是把公司的某些股份集中于朋友的手上，以便于增加并購者進(jìn)行并購的難度及相應(yīng)的成本，并在相對應(yīng)的表態(tài)及投票表決中朋友可以對公司進(jìn)行一定程度的支持，并強(qiáng)力的支撐反并購行為；施行小部分的職員持股計(jì)劃，通常也就是相關(guān)的職員對公司有著歸屬感，職員及公司存在著密切的利益關(guān)聯(lián)。并進(jìn)行職員持股的計(jì)劃，也就是在公司重要的股東不能有效的進(jìn)行控股時，把局部的股權(quán)進(jìn)行轉(zhuǎn)讓至本公司的職員，促使其作為公司的股東。至此，在相關(guān)的惡意并購出現(xiàn)時，職員會考慮自身的工作以及前途，就不會輕易的妥協(xié)把自身的股權(quán)轉(zhuǎn)讓。

三、反并購負(fù)向策略

（一）降低皇冠上珍珠。綜合資產(chǎn)的價值以及盈利的能力與進(jìn)展的前景等方面的因素，在相關(guān)的集團(tuán)中經(jīng)營較好的企業(yè)或是子公司則稱為皇冠上的珍珠。該公司經(jīng)常會致使其他的公司出現(xiàn)并購的企圖，成為最終的并購目標(biāo)。相對應(yīng)的目標(biāo)企業(yè)想要保障其余的子公司，就可以把這皇冠上的珍珠該類經(jīng)營很好的子公司出售或是進(jìn)行抵押，進(jìn)而呈現(xiàn)反并購的最終目的。

（二）施行股東權(quán)利計(jì)劃。該計(jì)劃也就是給予相應(yīng)的股東某些權(quán)利，比如股票權(quán)證的發(fā)行，并且合理的規(guī)定在公司出現(xiàn)并購時，相關(guān)的權(quán)證人員有權(quán)用權(quán)證的執(zhí)行價格進(jìn)行購買市值在執(zhí)行價格的兩倍合并之后的新公司的股票；在一方集中了超出預(yù)定的比例公司股票，相關(guān)的權(quán)證持有者可進(jìn)行半價的購買公司的股票；在公司受到一定的并購襲擊時，相應(yīng)的權(quán)證持有者可在董事會覺得較為合理的價格，并向公司進(jìn)行手中持有股票的出售，來獲得一定的現(xiàn)今以及短時間的優(yōu)先票據(jù)或是其余的證券。

（三）使用虛胖戰(zhàn)術(shù)。若是某個公司的財務(wù)情況較好以及相應(yīng)的資產(chǎn)質(zhì)量也高和相關(guān)的業(yè)務(wù)框架也較為合理，這就有著很強(qiáng)的吸引力，總是出現(xiàn)并購現(xiàn)象。在這樣的狀況之下，若是確定了會遭到并購的襲擊時，通常就會使用虛胖戰(zhàn)術(shù)，比便于應(yīng)付反并購。

（四）制定毒丸。相關(guān)的毒丸計(jì)劃是包含了負(fù)債毒丸計(jì)劃以及人員毒丸的計(jì)劃。前面的是指相對應(yīng)的目標(biāo)公司進(jìn)行惡意的并購?fù){之下強(qiáng)化自身的負(fù)債，合理的降低企業(yè)的吸引力。后面的人員毒丸計(jì)劃最基礎(chǔ)的做法就是公司的大多數(shù)高管人員進(jìn)行共同協(xié)議簽署，并約定公司要是以不公平的價格被收購時，這些人員會有一個人在并購之后會被降職或是革職，并且管理人員也會被集體的辭職。

（五）使用焦土戰(zhàn)術(shù)。該戰(zhàn)術(shù)與皇冠上的珍珠類似，就是公司在遭遇到相關(guān)的并購襲擊卻不能進(jìn)行反擊時，除去企業(yè)的價值部分。比如把公司里誘導(dǎo)并購者興趣的相關(guān)資產(chǎn)進(jìn)行出售，促使并購者意圖不能呈現(xiàn)。

四、以攻為守

在公司遭受到了相應(yīng)的并購襲擊時，并不是采取被動的預(yù)防，是進(jìn)行以攻為守，或是反過來對相關(guān)的并購者提出一定的還盤從而進(jìn)行并購，或是出讓自身公司的局部效益，也包含了出讓股權(quán)，以便于策動和公司關(guān)聯(lián)緊密的其余公司出面來并購對方的有效股份，合理有效的挫敗并購方的積極性，這時相關(guān)的目標(biāo)企業(yè)就可以施行一定的反并購。

五、管理層的收購

想要很好的避免公司會落進(jìn)其他人的手中，公司的管理人員應(yīng)把相關(guān)的公司收為己有。管理人員可以進(jìn)行杠桿式的收購，也就是公司的管理人員用公司的某些資產(chǎn)或是未來的效益為一定的擔(dān)保并向相關(guān)的銀行進(jìn)行借貸進(jìn)而合理的融資買進(jìn)自己的公司，來確保其相對的控制權(quán)力。并且，相關(guān)的資本重組，也就是把公司的總資本額進(jìn)行合理的縮減，并有效的提升管理人員對于公司持股所占比例。因?yàn)楣镜目偣杀静粩嗟慕档?，絕對量不出現(xiàn)變化的狀況之下管理人員的持股所占比例較高，進(jìn)而呈現(xiàn)了對公司的有效控制。因?yàn)楣芾砣藛T通常都是深知公司的具體狀況，可以合理有效的對相關(guān)收購利弊進(jìn)行良好的判定，因此管理人員的收購也成為了使用普遍的公司并購策略。

六、結(jié)語

企業(yè)之間的并購以及反并購是當(dāng)下現(xiàn)代化市場經(jīng)濟(jì)活動過程中最常見的經(jīng)濟(jì)行為，對相關(guān)的企業(yè)來講，是一場殘酷的經(jīng)濟(jì)式戰(zhàn)爭。以反并購方面來講，所述的方式與對策都是不盡相同的，應(yīng)依據(jù)相關(guān)進(jìn)攻的方式以及自身企業(yè)特征開始隨機(jī)應(yīng)變，以使用各類或多類的對策進(jìn)行一定的組合，有效的擊敗并購方的要約收購。

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