簡析代建制在工程項目管理工作中的應(yīng)用

陳秋源CHEN Qiu-yuan

（同濟大學土木工程學院，上海 200000；周口市住房保障中心，周口 466000）

（College of Civil Engineering，Tongji University，Shanghai 200000，China；Zhonkou Housing Security Center，Zhoukou 466000，China）

1 工程項目的特征

①工程項目存在較高的復(fù)雜性和工程造價，在項目中參與的人數(shù)和利益關(guān)系者較多，容易依賴和受到環(huán)境因素的影響，存在較長的施工時間，所以，對于其他項目而言，存在較高的復(fù)雜性程度。②項目開展中有較大的不確定性程度存在，工程項目復(fù)雜性較高，容易受到環(huán)境等因素的較大影響。例如：原材料價格、氣候、政府法規(guī)的改變以及周邊社會關(guān)系等因素，都會直接制約項目進程。工程項目中利益相關(guān)者較多，例如：監(jiān)理、分包商、業(yè)主、政府監(jiān)督機構(gòu)、總包商和供應(yīng)商，會有較大變數(shù)存在。其次，由于項目工程建設(shè)進度的逐漸改善，會存在較高的不確定程度，在管理過程中應(yīng)嚴格把握漸進明細的特點。③工程項目目標交易的明確，通過對較多目標管理的運用，使目標處于穩(wěn)定狀態(tài)。建筑工程項目化管理在多年來得到運用，積累了較多的豐富資料和經(jīng)驗。一般，項目目標不太確定。在工程項目中，目標式責任承包管理被較多運用。我國建筑工程項目管理方式逐漸從粗放型向現(xiàn)代化項目管理轉(zhuǎn)變。

2 “代建制”的概述

①國際上通行的做法是在政府投資項目中運用“代建制”，在發(fā)達國家中應(yīng)用的時間長達數(shù)百年。我國從1999年開始，最先在上海某工程項目中運用“代建制”，相同時期內(nèi)，安徽、福建、重慶等地區(qū)最先采用招標或直接委托的方法，委托公司替代業(yè)主對基礎(chǔ)設(shè)施和社會公益性的政府投資項目進行建設(shè)。自2002 年開始，北京、深圳和成都等地也逐漸對“代建制”進行使用，從此，投資體制改革的最新模式逐漸形成。②作為政府建設(shè)投資體制改革的產(chǎn)物，項目代建制與目前建筑市場中還會有較多不適應(yīng)的問題產(chǎn)生，作為一個極為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，代建制本身又包括了項目投資、進度、質(zhì)量以及技術(shù)項目等較多因素的管理和策劃。代建方主要承擔了項目建設(shè)的經(jīng)濟效益和社會效益，并將項目移交和保障服務(wù)得以提供，這一切都有效確定了項目代建的多方位風險。始終保持一種科學嚴謹?shù)膽B(tài)度，總結(jié)分析項目施工管理產(chǎn)生的新進展，最后將符合項目代建管理的創(chuàng)新體系得以提出。

3 工程項目管理中“代建制”的作用

3.1 工程項目管理存在合理性、專業(yè)性和科學性的特點 代建單位在編制早期策劃方案，應(yīng)使其與國家的相關(guān)標準和流程相符，完成通過審批后不會輕易進行修改，過程更具有嚴肅性和專業(yè)性，對整個工程建設(shè)的實施提供科學指導(dǎo)。同時，在代建委托合同中，應(yīng)明確規(guī)定管理目標，并在代建合同中將未能按時完成工程的處罰措施進行表明，避免有合同風險產(chǎn)生。

3.2 項目建設(shè)和管理的效率性 代建工作中主要包括招標管理、設(shè)計管理、現(xiàn)場管理以及合同管理等，通過代建單位，工程建設(shè)全過程對工程項目進行管理。傳統(tǒng)的建設(shè)工程量較大，相關(guān)專業(yè)人員和管理成本較高，相比而言，代建項目管理單位更具備專業(yè)操作能力。

3.3 杜絕腐敗 代建制各自將工程項目的投資、管理、建設(shè)與使用分開，打破了傳統(tǒng)的模式，促使工程承包、各類原材料供應(yīng)、機器采購等方面的招投標活動處于透明化。代建單位有權(quán)利將自身的自主決定權(quán)發(fā)揮出來，同時接受政府等相關(guān)部門的監(jiān)督，在真正意義上實現(xiàn)公正、公平和公開。

4 工程項目代建制管理的現(xiàn)狀分析

4.1 代建覆蓋面較小，且代建管理單位的資質(zhì)不足 目前，代建制仍處于初步階段，覆蓋面相對較小，在相關(guān)管理方面的措施還有待完善。與此同時，政府投資的工程項目具有投入大、項目多等特點，對于項目代建單位來說，無論是專業(yè)素質(zhì)還是承擔能力，都會有較高的要求存在。一般，黨建單位需要有多項資質(zhì)存在，例如：招標、設(shè)計以及機電安裝等，且應(yīng)有各專業(yè)高素質(zhì)人員負責人力，所以，能夠具備相應(yīng)條件的單位相對較少。

4.2 建設(shè)單位容易影響到代建管理工作 雖然在代建方法和合同中已經(jīng)將建設(shè)單位作為項目的使用方進行了明確，主要是負責對代建人的工作開展協(xié)助和監(jiān)督工作。在實際工作中，代建工作的匯報和溝通是與建設(shè)單位直接開展的，而建設(shè)單位通常會過多參與，超出了原本監(jiān)督定義的范疇。通常情況下，代建單位會考慮到后期的經(jīng)營和客戶滿意度，因此會對建設(shè)單位的意見實施盡可能考慮。實際上，建設(shè)單位發(fā)揮著代建企業(yè)的上級單位作用。其中，代建的作用則是參謀，向建設(shè)單位進行技術(shù)和管理建議的提供，不存在較大的決定作用。在相關(guān)單位中，代建管理的威信受到了制約，在代建工作開展中，還會由于業(yè)主主管因素的作用，對代建工作的開展造成直接影響，一些專業(yè)管理建議很難得到落實，無法根據(jù)合理的建議進行運用，對代建單位實現(xiàn)管理目標產(chǎn)生較大難度。

4.3 代建起步晚，管理經(jīng)驗不足 由于代建制的實行和推廣時間較短，在不同的地區(qū)內(nèi)，代建管理方式也會有一定的差異性存在。因此，借鑒到的代建管理經(jīng)驗相對較少。只能從代建管理工作的開展中找出問題并得到解決，從中獲取建設(shè)經(jīng)驗和教訓。在后期管理工作的開展中具有針對性地完善。然而，在實際管理中也會有一些問題產(chǎn)生，例如：管理流程、作業(yè)指導(dǎo)書以及相關(guān)制度的建立，管理設(shè)計單位和招標工作，完善招標時間計劃和清單截面的管理等。

5 工程項目管理中“代建制”的應(yīng)用措施

5.1 完善合同，嚴格控制施工質(zhì)量 在合同中將材料品牌、性能參數(shù)以及材質(zhì)等進行詳細指出，嚴格把握材料關(guān)，總包方必須對材料知識和市場信息進行全方位深入了解，嚴格的材料采購控制制度，使業(yè)務(wù)能力得到有效提升，將分包商的空子堵住。提升自身的業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，對質(zhì)量缺陷進行研究，查明原因，明確改進計劃，對分包商的改進工作進行督促。嚴格按照合同要求辦事，客觀評價項目質(zhì)量，使施工質(zhì)量得到保障。規(guī)范化管理，合同管理發(fā)揮著極為重要的作用，對項目正式信息溝通進行規(guī)范，真正意義上將工作和程序的嚴格和規(guī)范運用得以實現(xiàn)。

5.2 隊伍建設(shè)的加強，使工程代建管理綜合能力得到增強 注意在合同報價階段對總分包商、分包商施工技術(shù)能力以及施工人員自身速度進行考察。在項目施工之前，應(yīng)通過樣板工程作為引路操作，深入考察，對入場手續(xù)實施嚴格規(guī)范，避免較低素質(zhì)的隊伍進入。增強隊伍培訓學習，緊跟時代的發(fā)展，使業(yè)務(wù)水平及分包商信用名譽得到有效提升。構(gòu)建文明隊伍，做到文明施工，運用文明施工管理制度，使綜合能力得到有效提升。

5.3 監(jiān)督管理制度的健全，做到按時交工 總包應(yīng)對現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控進行加強，制定激勵和獎罰措施，及時與相關(guān)各方進行溝通，通過現(xiàn)場的指導(dǎo)監(jiān)督工作，當有不符合標準的項目產(chǎn)生時，應(yīng)重新進行處理，使其達到合格狀態(tài)即可，再對其進行依法懲處，徹底追究。對于滿足標準的項目，應(yīng)對必要的物質(zhì)獎勵和精神獎勵進行提供，樹立榜樣形象，使代建單位信用度得到有效提升。完善進度管理制度，使安全管理制度得到有效開展。

5.4 整體工程的注重，使個體項目得到有效兼顧 要求在合同中總包商和分包商對協(xié)調(diào)配合義務(wù)進行承擔，運用獎懲等激勵措施對現(xiàn)場實施管理，使分包商主動配合總包管理的行為得到強化，進一步將分包商內(nèi)斂行為得以減緩，從而使分包商樹立出整體的系統(tǒng)觀念教育。

6 結(jié)語

綜上所述，作為政府實踐其基本職能的重要組成部分，政府投資項目的管理模式又與投資項目效果的優(yōu)劣產(chǎn)生直接聯(lián)系，從而影響到政府職能的執(zhí)行和政府形象，其重要性無法忽略。雖然目前我國工程項目代建管理制度還有一定的問題存在，但隨著管理體制的完善與實踐的擴大，使工程項目代建制度得到健康發(fā)展，為科學管理工程提供更大的應(yīng)用價值。

[1]權(quán)曙光，任遠.代建制與其他項目管理模式的比較研究[J].建設(shè)監(jiān)理，2009（09）.

[2]李靜.應(yīng)用代建制模式若干問題的探討[D].河海大學，2005.

[3]趙文義.代建制工程項目管理模式研究[D].長安大學，2006.