內(nèi)需經(jīng)濟與零售業(yè)O2O的變局

湯敏賢

近年來，傳統(tǒng)零售業(yè)呈現(xiàn)增長放緩的態(tài)勢，與之形成鮮明對照的則是網(wǎng)絡零售業(yè)的飛速增長。隨著網(wǎng)購市場的發(fā)展日漸成熟，網(wǎng)購已經(jīng)成為拉動消費的重要渠道。據(jù)中國電子商務研究中心發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2013年中國網(wǎng)絡零售市場交易規(guī)模超過1.8萬億元，同比增長42.8%，在社會消費品零售總額的占比由2012年的6.1%提高到8.0%。零售業(yè)電子商務在推動零售業(yè)發(fā)展的過程中扮演著越來越重要的角色。

在各自需求的驅(qū)動下，傳統(tǒng)零售企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)紛紛從自身優(yōu)勢出發(fā)，探索線下與線上結(jié)合的可能的商業(yè)模式，由此而誕生的O2O模式，似乎是解決電商企業(yè)與傳統(tǒng)零售企業(yè)雙重需求的不二之選。O2O模式，能否真的模糊線上線下的邊界，拉動消費需求，帶動零售業(yè)發(fā)展出一個嶄新的業(yè)態(tài)？在當前值得深思。

O2O電子商務模式的基本商業(yè)邏輯是，用戶在線上平臺預先支付，然后到線下消費體驗，商家實時追蹤其營銷效果，由此形成閉環(huán)的商業(yè)服務和體驗過程，其目的是為線上企業(yè)提供線下的優(yōu)質(zhì)的商品和服務的供給，為線下企業(yè)提供線上客流的導入。而實際上，線上企業(yè)與線下企業(yè)間的需求并不完全對稱。對于線上企業(yè)來說，他們掌握著巨大的流量和用戶資源，需求的是線下的商品和服務，希望通過 O2O 去解決供給和需求的對接，為了保證自身在用戶和流量上的競爭優(yōu)勢，在與線下企業(yè)的合作上具有排他性。而對于線下企業(yè)來說，O2O只是其實現(xiàn)全渠道營銷的手段之一，本質(zhì)上需求盡可能多的線上客源導入，與線上企業(yè)的排他性存在一定矛盾。

零售業(yè)O2O模式發(fā)展比較

目前對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，O2O模式的實現(xiàn)既可以依托于現(xiàn)有的具有良好客流導入能力的線上企業(yè)，也可以從自身出發(fā)，通過自建O2O來實現(xiàn)向?qū)€上渠道的延伸。

國外對O2O模式的探索較早，不乏成功的范例。美國的梅西百貨，即是典型的傳統(tǒng)零售企業(yè)利用O2O構(gòu)建全渠道銷售的模式。梅西百貨O2O營銷核心是：圍繞商品，貼合用戶的消費習慣，創(chuàng)造全新的消費體驗。消費者進入梅西百貨門店后，將被提示開啟APP，隨后入口的傳感器會推送該店促銷信息以及電子優(yōu)惠券等。在每個區(qū)域，消費者都可以從APP中瀏覽到附近區(qū)域商品的促銷情況和查詢進一步信息，例如評價、價格比較等。而這個步驟，就可以自然地鏈接到虛擬渠道和各種社交媒體，實現(xiàn)渠道間的無縫轉(zhuǎn)移。

在我國市場，零售業(yè)O2O模式的探索主要是由幾大電商平臺所驅(qū)動，實體零售商的O2O嘗試基本通過與幾大電商平臺的合作來實現(xiàn)。對于大型平臺企業(yè)而言，其產(chǎn)品往往是普適性的，因此實體零售商在應用的時候，只能按照既定的產(chǎn)品設計業(yè)務場景和體驗流程。同時，電商平臺作為一個獨立的盈利組織，需要考慮自己的戰(zhàn)略和盈利模式，很難兼顧到零售企業(yè)的消費者體驗及深度運營層面。這就造成國內(nèi)O2O營銷的核心是圍繞“營銷活動”，即：通過優(yōu)惠或電子券形式，以改變消費者的某種習慣和客流路徑為目標，而忽視了商品本身的營銷和用戶的消費體驗。

2014年“三八節(jié)”各大電商平臺的O2O大戰(zhàn)期間，王府井百貨當天提供了“滿300減80”的禮券支持，微信支付提供了“刷微信支付就有禮”的不等補貼，雙方共同進行營銷和宣傳?；顒悠陂g，雖然消費者在王府井百貨支付時選擇了微信支付，但支付環(huán)節(jié)的體驗并不理想，單筆消費在支付環(huán)節(jié)需要耗費15分鐘，嚴重影響了消費者的購物體驗。諸如此類的零售業(yè)大張旗鼓的O2O營銷實質(zhì)上并沒有提高業(yè)務效率，運營細節(jié)的成本和業(yè)務流暢性都不是很理想，無法達到促進購物體驗的目的；而當優(yōu)惠和活動結(jié)束以后，因為不是自然和常識性的體驗設計，能否吸引消費者的持續(xù)消費以及引入新客源方面就更成為疑問。

從國內(nèi)外O2O發(fā)展模式的比較可以看到，國外零售業(yè)O2O的推動力量是實體零售企業(yè)本身，因此出發(fā)點都會考慮到其自身的定位、目標消費者、商品組合等特征，圍繞提升消費者核心體驗為目標開展全渠道銷售。同時，國外實體零售企業(yè)大多數(shù)經(jīng)過幾十年甚至上百年的考驗，經(jīng)歷或無數(shù)次的周期和各種沖擊，非常明白零售是圍繞商品開展的、一項無終點的、為消費者服務的馬拉松，因此每一項設計都會關注“可持續(xù)運營”和“可盈利”兩個基本指標，營銷通常只是其中一個環(huán)節(jié)。

反觀國內(nèi)，傳統(tǒng)百貨由于最近幾年銷售下降比較快，盈利和生存壓力非常大，更需要見效快速的解決方案，來迅速減緩顧客流失的速度。

國內(nèi)零售業(yè)O2O發(fā)展變局的可能性

近年來，便攜式智能終端的普及推動了移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，電商企業(yè)都已經(jīng)深刻認識到了移動互聯(lián)網(wǎng)將是下階段增長的一個新的著力點，紛紛布局移動端的業(yè)務，而O2O模式與移動互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合，也是大勢所趨。2014年3月，國美電器提出未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向，即“線下實體店+線上電商+移動終端”的組合式運營模式，又稱O2M，這也是國內(nèi)首次提出O2M這個概念。

目前來看，O2M的關鍵在于“M”，即“移動端”的參與。與傳統(tǒng)O2O模式相比，O2M引入了兩個新的流程，首先是online to offline過程中傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)的牽引和轉(zhuǎn)化，即online to mobile，然后是offline to online過程中線下向線上移動端的引流，即offline to mobile。O2O模式是單純的傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)與線下實體店的互動過程，而在O2M模式中，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)與移動互聯(lián)網(wǎng)可以有一個線上流量內(nèi)部流轉(zhuǎn)的過程，線下流量有了一個向移動端流轉(zhuǎn)的過程，然后都集中在移動端進行轉(zhuǎn)化，最后再實現(xiàn)與線下實體店的互動。

對于零售業(yè)來說，O2M將不僅僅是O2O模式在移動端的補充，更可能是對O2O的超越和發(fā)展，依托于移動互聯(lián)網(wǎng)的O2M模式在開拓本地化零售市場、推動本地化供應鏈滿足線上線下的雙向需求方面擁有其獨特優(yōu)勢。同時，O2M模式中，商家需更加注重線下活動向線上移動端的引流，未來線下渠道和資源對線上引流變得更為重要。因此，擁有實體店和線下渠道的傳統(tǒng)零售商將擁有更多優(yōu)勢，而純電商企業(yè)可能會因為在線下渠道方面的短板，失去更多機會。

隨著移動電商時代的成熟，線下體驗在為線上客流引入中的重要性將更加凸顯，線下實體店和線下渠道的作用也將更為凸顯。若能把握好移動互聯(lián)網(wǎng)時代的“網(wǎng)絡社交化”的特征、充分運用社交思維，擁有實體店和線下渠道優(yōu)勢的傳統(tǒng)零售商必將在O2M大潮中占據(jù)一席之地。

目前，國內(nèi)也有實體零售企業(yè)自建O2O、布局全渠道的案例。步步高堅持用本地化供應鏈滿足線上線下需求的“區(qū)域本地化O2O模式”，“跑通”實體零售商的轉(zhuǎn)型之路。不依附于任何互聯(lián)網(wǎng)平臺的步步高O2O已實現(xiàn)“網(wǎng)上下單、匯米巴（便利店）提貨”的線上到線下功能實現(xiàn)，而在阿里系、騰訊系、百度系在“三八節(jié)”的搶灘圍合下，步步高集合旗下百貨、超市、家電和線上電商平臺步步高商城，通過線上線下配合的促銷方式，實現(xiàn)銷售額5.1億元，同比增長近150%。目前來看，步步高的自建O2O渠道策略已經(jīng)起到了效果。

或許在不遠的未來，可以期待傳統(tǒng)零售業(yè)能夠依托自身優(yōu)勢，順應互聯(lián)網(wǎng)的大潮，自建線上渠道，打造強大的“店商”體系，逆向沖擊現(xiàn)有的“電商”格局。零售業(yè)發(fā)展的未來，現(xiàn)在斷言還為時尚早。