龔曙光：產(chǎn)融結(jié)合是戰(zhàn)略布局

任殿順

金融對于中南傳媒而言不是一個簡單的產(chǎn)品，而是經(jīng)營手段和盈利能力的擴(kuò)展。

在出版業(yè)略顯平淡的“小年”中，中南傳媒再次以靚麗的業(yè)績提振了全行業(yè)的信心。近日，公司發(fā)布半年度業(yè)績公告，預(yù)計(jì)2014年上半年實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤與上年同期相比將增加28%到36%。

根據(jù)開卷公司的統(tǒng)計(jì)，中南傳媒圖書的市場占有率已經(jīng)躍居全國第二，傳統(tǒng)出版主業(yè)被激活并保持強(qiáng)大生命力；以天聞數(shù)媒為代表的新業(yè)態(tài)上半年發(fā)展強(qiáng)勁，已成為公司新的利潤增長點(diǎn)。而由公司出資70%于今年5月成立的財(cái)務(wù)公司也步入正軌，中南傳媒邁出了向“財(cái)團(tuán)模式”轉(zhuǎn)型的堅(jiān)實(shí)一步。

“未來，公司將致力于文化和金融結(jié)合，線上和線下結(jié)合，打造新型的文化消費(fèi)生態(tài)。”中南傳媒董事長龔曙光說。

傳統(tǒng)出版的“回暖期”

《出版人》：中南傳媒2014年上半年的財(cái)報顯示，公司業(yè)績增長超過預(yù)期，特別是凈利潤同比增加約30%。在傳統(tǒng)出版業(yè)陷入增長困境的行業(yè)大背景下，中南傳媒的這種增長是如何實(shí)現(xiàn)的？

龔曙光：中南傳媒7月26日發(fā)布了2014年上半年度業(yè)績預(yù)告，經(jīng)財(cái)務(wù)部門初步測算，預(yù)計(jì)報告期內(nèi)實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤同比增加28%到36%。

一家體量龐大的公司在一個正常的年份，利潤增長30%左右，這是個很了不起的數(shù)字，對投資者來講，也是很大的利好，這個數(shù)字不管放在中國還是美國資本市場，都是很優(yōu)良的業(yè)績。在我們的業(yè)績增長中，有兩個數(shù)據(jù)特別值得注意：一是根據(jù)開卷公司的統(tǒng)計(jì)，中南傳媒紙質(zhì)圖書的市場占有率已經(jīng)躍居全國第二，達(dá)到歷史最好。二是中南傳媒旗下的新業(yè)務(wù)公司——天聞數(shù)媒，今年上半年的市場增長率158%。一個大型的文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)能保持30%左右的增長速度，而新業(yè)態(tài)又以158%的速度翻番，這表明中南傳媒是一個很健康的公司，是一個在傳統(tǒng)領(lǐng)域引領(lǐng)能力持續(xù)增強(qiáng)，而在新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域又有前瞻性戰(zhàn)略布局和領(lǐng)先性產(chǎn)品與市場的公司。如果我來投資的話，我認(rèn)為這是一個價值洼地。這值得文化產(chǎn)業(yè)的投資者重新審視，對它的價值評估可能需要做一些坐標(biāo)和參數(shù)的調(diào)整。

這些成績的取得，究竟是戰(zhàn)略并購的結(jié)果還是其他的原因，其實(shí)沒有那么簡單。四年前，我提出“振興傳統(tǒng)出版”，當(dāng)然是指要在現(xiàn)在的信息溝通和情感交流以社區(qū)和社群為單元的新時代去理解傳統(tǒng)出版的意義，進(jìn)而去整合傳統(tǒng)出版的資源。當(dāng)時，我認(rèn)定傳統(tǒng)出版還會有10年?20年的“回暖期”?；谶@樣的判斷，我們強(qiáng)調(diào)了傳統(tǒng)出版對集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的支撐意義，從資源、資本、政策、考評機(jī)制等方面給予了傾斜，用這樣的方法來激活旗下的出版單位。

同時，我們用資本的方式去并購或者說去創(chuàng)建能夠整合社會上優(yōu)質(zhì)傳統(tǒng)出版資源的公司。像博集天卷、浦睿文化等，都是在中國出版市場上有良好資源積累、或者有較好被激活能力的傳統(tǒng)出版資源，現(xiàn)在都聚集到了中南傳媒旗下。原來自有的被激活，原來沒有的被整合，這樣就形成了我們的利潤比過去有大幅增長，市場占有率也大踏步提升。

中南傳媒的市場增長和利潤增長，既來自于用資本杠桿所做的一系列并購和投資，更來自于我們對于傳統(tǒng)出版業(yè)態(tài)生命周期的判斷，對新技術(shù)、新產(chǎn)品、新媒介融合模式的評估，以及對資源和人才的整合能力。

大文化和專業(yè)金融相結(jié)合

《出版人》：文化產(chǎn)業(yè)和金融資本相結(jié)合，是當(dāng)前的熱點(diǎn)話題。今年上半年，中南傳媒的財(cái)務(wù)公司正式成立。在一大型文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)發(fā)展的過程中，金融應(yīng)該扮演怎樣的角色？

龔曙光：我們理解的“產(chǎn)融結(jié)合”不是簡單的戰(zhàn)術(shù)問題，而是一種戰(zhàn)略布局。中南傳媒是一家純粹的文化產(chǎn)業(yè)公司，還是一家具有文化資源的金融公司，抑或是具有金融資質(zhì)的文化公司，這種不同的定位體現(xiàn)在未來的發(fā)展路徑上是完全不同的。

中國政府對金融行業(yè)實(shí)行資質(zhì)管理，你不是金融企業(yè)，就不能從事相關(guān)的業(yè)務(wù)，像投資證券、保險、銀行、票據(jù)、信托、租賃等，你統(tǒng)統(tǒng)都不能做，更不用說借助于金融杠桿去做大。當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展到100億的規(guī)模，乃至幾百億的資產(chǎn)，當(dāng)利潤過了兩、三億美金之后，如果連金融工具都不能使用，那么它很難獲得長足的發(fā)展。所以我們拿到財(cái)務(wù)公司的資質(zhì)，并不是簡單地今年就會增加多少利潤，而是為長遠(yuǎn)發(fā)展所作的戰(zhàn)略布局。當(dāng)然，我們選擇產(chǎn)融結(jié)合的道路，也是給自己有限定的，就是要做“大文化和專業(yè)金融相結(jié)合”。所謂“大文化”是指全介質(zhì)的文化創(chuàng)意企業(yè)，所謂“專業(yè)金融”是指我們會比較專注地把金融服務(wù)鎖定為對文化資源的整合和文化資產(chǎn)的管理。

我對“產(chǎn)融結(jié)合”的第一層理解，擁有雙重身份乃至多重身份，是一個企業(yè)發(fā)展必須邁上的臺階。世界500強(qiáng)的企業(yè)中，80%以上都是混業(yè)經(jīng)營的公司。假如一個企業(yè)發(fā)展到百億、甚至幾百億之后還是單一的產(chǎn)業(yè)，這種企業(yè)是少而又少的。第二，一個產(chǎn)業(yè)或一個企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，沒有金融的助推力很難持續(xù)發(fā)展。中國文化產(chǎn)業(yè)的并購，都是通過金融手段完成的，并且，這種并購有時是要借助銀團(tuán)的。對于中南傳媒而言，未來真正能夠給我們的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)帶來大的改變，能夠使我們的產(chǎn)品集群獲得大補(bǔ)充的并購，也一定是要通過金融手段實(shí)現(xiàn)的。

所以，金融對于中南傳媒不是一個簡單的產(chǎn)品，而是戰(zhàn)略布局和盈利能力的擴(kuò)展。

《出版人》：今年6月，中南傳媒將戰(zhàn)略投資部移到北京，這個舉動有何特殊的意味？

龔曙光：在互聯(lián)網(wǎng)的時代，如果僅就通訊而言，一個機(jī)構(gòu)在哪里都不重要。但對投資而言，最重要的東西不是通訊手段，而是對于產(chǎn)業(yè)氛圍的感受，對于技術(shù)前沿的體驗(yàn)。實(shí)際上，一個好的投資人最重要的不是看公司，而是看人心，不是看當(dāng)下，而是看未來。

從公司的角度，中南傳媒無論從哪個方面評判都是當(dāng)今中國文化產(chǎn)業(yè)最好的公司之一，但我們的市盈率不是最高的。投資人看的不是你當(dāng)下掙了多少錢，而是未來能掙多少錢，他們不是關(guān)注中南傳媒每天都在做什么而是未來能做什么。從這點(diǎn)來說，在長沙不如在北京。當(dāng)然，還有潛在并購對象的集聚問題，北京有更先進(jìn)的技術(shù)、更前衛(wèi)的理念、更多的創(chuàng)業(yè)者，就像美國絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都在硅谷一樣。當(dāng)然，還有一個原因，是為了吸引更多的人才。

所以我們把投資部移師北京，一是為了更好地感受產(chǎn)業(yè)未來的方向，二是為了更便捷地接近我們的投資目標(biāo)，三是為了更好地吸納金融人才。我們對戰(zhàn)略投資的重視，也意味著中南傳媒將開啟一個新的資本投資時代。

投資并購四大方向

《出版人》：過去一年，文化產(chǎn)業(yè)的并購風(fēng)起云涌，手游、影視都成為熱門題材。不過，我們注意到，中南傳媒并沒有涉足最熱門的投資領(lǐng)域，而是聚焦在傳統(tǒng)出版主業(yè)上，為什么？

龔曙光：在中國的資本市場，市值往往和話題、故事、炒作甚至操縱聯(lián)系在一起，我們作為一家做傳媒出身的企業(yè)，太知道怎么樣利用傳媒手段去誘導(dǎo)投資人了，但我們從來沒有做過。我們市值管理的基本原則是誠信。有人說“別人都買手游，你為什么要買傳統(tǒng)出版”？傳統(tǒng)出版在未來固然是會死的，但它也可能會以新的形式活在新的載體中，而且它遠(yuǎn)遠(yuǎn)還沒有到要死的時候。從這個意義來講，我們并購一個企業(yè)，它如果能夠?yàn)槲覀兲峁?0年的發(fā)展，那比提供兩個月、一兩年的爆發(fā)式效應(yīng)要好得多?，F(xiàn)在，手游很少有超過兩年生命力的，而我們考察一個企業(yè)的生命周期是看20年。

我們永遠(yuǎn)重視資本市場，永遠(yuǎn)尊重投資者。但有時，我也希望投資者要信任中南傳媒，我們對資源的理解、認(rèn)識和運(yùn)用，一定不遜于其他公司，在當(dāng)今這個時代，中南傳媒所選擇的路徑安全性和發(fā)展可能性，兩者之間的平衡我認(rèn)為是做得最好的。

《出版人》：對中南傳媒而言，比較理想的并購對象有什么特征？

龔曙光：中南傳媒的并購和投資方向，一是在線或移動端的教育業(yè)務(wù)，二是大數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)投放，三是非成癮性的在線娛樂，四是基于老年人產(chǎn)業(yè)的資訊、娛樂和健康服務(wù)。

當(dāng)然，還有一個傳統(tǒng)領(lǐng)域也是我們關(guān)注的對象，就是在互聯(lián)網(wǎng)時代有激活能力的傳統(tǒng)出版機(jī)構(gòu)和資源。

《出版人》：鳳凰傳媒剛剛以8000萬美金收購了美國一家童書出版商，對此，您做何評價？

龔曙光：鳳凰傳媒是一家我很尊重的集團(tuán)，中南和鳳凰也被認(rèn)為是未來將在中國出版?zhèn)髅绞袌鲆粻幐呦碌母偁帉κ?，我很關(guān)注他們在海外的并購。

不過眼下對這一并購事件發(fā)表太過細(xì)致的評價是不負(fù)責(zé)任的，這個話題太大。中國出版企業(yè)缺少管理海外大機(jī)構(gòu)的能力，沒有經(jīng)驗(yàn)就需要探索；另外，我們現(xiàn)在政府的管理尺度或市場的接受尺度，我們把海外的出版物轉(zhuǎn)化為國內(nèi)出版物的成功概率有多大，也都需要在實(shí)踐中去評估；當(dāng)你買一個美國的出版社，當(dāng)然不僅僅是做版權(quán)交易，還要向全世界提供你的版權(quán)和產(chǎn)品，最終他們能在多長的時間內(nèi)建立起自己全球行銷的渠道，并獲得良好的收益，也還有待觀察。

但從個人角度來講，我很希望他們?nèi)プ?，因?yàn)橛腥俗吡丝偙葲]人走好，哪怕有人摔了，也給后人以警示。我也希望他們能夠成功，中國的出版人需要成功的激勵。

目標(biāo)千億級的文化財(cái)團(tuán)

《出版人》：過去五年至十年，我們的出版改革有一種“以產(chǎn)值和規(guī)模論英雄”的傾向。在未來，中南傳媒的目標(biāo)是要成為囊括眾多業(yè)務(wù)形態(tài)的千億級的大公司？還是做成一家聚焦在出版?zhèn)髅筋I(lǐng)域、把產(chǎn)品做到極致但是規(guī)模只有百億的企業(yè)？

龔曙光：專業(yè)化和多元化是兩條不同的路徑，不同發(fā)展階段、不同積累的企業(yè)是不可以選擇錯誤路徑的。我認(rèn)為，中國未來絕大多數(shù)的集團(tuán)應(yīng)該走專業(yè)化的道路。像中國教育出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)、中國科技出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)等，未來都會是專業(yè)化的集團(tuán)；而像鳳凰傳媒、中南傳媒甚至鳳凰衛(wèi)視這樣的企業(yè)，應(yīng)該是綜合性的，而且他們現(xiàn)在的資源和媒體布局也有能力做到綜合性。

綜合性集團(tuán)并不排斥旗下可以有很多專業(yè)性的子公司、孫公司。對于中南傳媒來說，當(dāng)把專業(yè)職能交給子公司或?qū)O公司之后，控股公司主要做的事情就是文化資源跟金融資源的結(jié)合。“好萊塢模式”毫無疑問是全世界娛樂產(chǎn)業(yè)的學(xué)習(xí)典范，但其實(shí)好萊塢也只有幾家大集團(tuán)，其他的如演員、拍攝、道具、后期等環(huán)節(jié)，都由專業(yè)化的公司來完成，幾家大集團(tuán)只管兩件事：故事和錢。未來，好萊塢模式就是中國大型的文化企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作模式。

中國的文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟之后，會形成10家左右大型的綜合集團(tuán)，50家左右的中等規(guī)模又非常專業(yè)的集團(tuán)，可能是1萬個到10萬個左右的專業(yè)公司，這是我所設(shè)想的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。對于中南傳媒而言，在未來它如果能夠“浴火重生”，應(yīng)該是像貝塔斯曼似的大集團(tuán)，應(yīng)該會是一家千億市值量級的公司。

《出版人》：今年是全面深化體制改革的元年，文化體制改革也是其中重要的一方面。作為中國文化產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍人物之一，您認(rèn)為當(dāng)前文化體制改革所面臨的最迫切的任務(wù)是什么？我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的改革共識？

龔曙光：任何的改革最終都要回答一個問題：你希望改革的目標(biāo)是什么，你希望把未來改成什么樣，滿足什么樣的功能？我一直說中國文化體制改革是頂層設(shè)計(jì)，不是自下而上。我也認(rèn)為在這次全面深化改革中，文化體制的改革依然要中央的核心領(lǐng)導(dǎo)層去確定我們文化體制改革的目標(biāo)，要確定文化產(chǎn)業(yè)到底要發(fā)揮什么樣的作用，如果這個問題回答不了，這個改革永遠(yuǎn)都不是改革，只是改良。

其次，是改革的路徑問題。十八大之前，中央表彰中南傳媒為“雙料”的改革典型，中南傳媒是改革的先進(jìn)單位，我本人是改革的先進(jìn)個人，說明我們前一段的改革得到了中央的認(rèn)同和肯定。就技術(shù)型的改革來講，我們走在了絕大多數(shù)企業(yè)的前面，比如中央提出“混合所有制”、“產(chǎn)融結(jié)合”，我們都走在了前面。我們跟日本、德國的公司都有合作，跟華為這樣的企業(yè)也有合作，而且合作得很好，也沒有導(dǎo)致任何國有資產(chǎn)的流失。但就一些政策性、原則性的改革，比如我們密切關(guān)注的股權(quán)、業(yè)態(tài)改造等問題，我們依然需要中央改革目標(biāo)的明確和戰(zhàn)略路徑的確認(rèn)。

有領(lǐng)導(dǎo)同志說，中南傳媒是“自學(xué)成才”。我們走了一大圈，發(fā)現(xiàn)“自學(xué)成才”挺好。當(dāng)然，如果中央有更明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和路徑指導(dǎo)，中南傳媒應(yīng)該可以更好地帶動中國文化傳媒產(chǎn)業(yè)的改革和發(fā)展。