淺析國有企業(yè)混合所有制改革下的財務(wù)管理

高曉嫻

摘要：新一輪的國資改革正在緊鑼密鼓地推進(jìn)， 國企在改革中更是責(zé)無旁貸。如何讓國企在這場改革中煥發(fā)出生機(jī)活力，展現(xiàn)更加積極的面貌，這是改革的大勢所趨，也是改革發(fā)展的希望。國家近年來非常注重混合所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展，本文作者所在公司的上級單位-中國建筑材料集團(tuán)有限公司被國資委列為第一批混合所有制實施試點單位。作為混合所有制改革的先行者，中國建筑材料集團(tuán)有限公司在市場競爭環(huán)境中進(jìn)行了一些有益探索，并取得良好的業(yè)績。我們知道，一個企業(yè)改革成功離不開良好的財務(wù)管理，優(yōu)秀的財務(wù)管理體制是穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展的基石。本文就有關(guān)混合所有制改革進(jìn)行分析探索，對財務(wù)管理提出一些完善建議，旨在共同促進(jìn)國有企業(yè)的發(fā)展，供大家參考。

關(guān)鍵詞：混合所有制改革 國有企業(yè) 財務(wù)管理

一、混合所有制改革在我國發(fā)展及重要意義

（一）混合所有制改革的提出

在改革開放以后30多年的時間里，混合所有制逐漸占據(jù)中國所有制主體。對混合所有制的界定，社會經(jīng)濟(jì)學(xué)家從“宏觀”和“微觀”兩個層面進(jìn)行解釋。從宏觀層面來看，我國建立了中國特色社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，形成了以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的新格局；從微觀層面來看，不同所有制成分聯(lián)合，形成混合所有制經(jīng)濟(jì)主體。實踐證明，在企業(yè)中實行混合所有制是符合社會化大生產(chǎn)，與國際市場經(jīng)濟(jì)接軌的一種創(chuàng)新性探索，能夠有效促進(jìn)國有企業(yè)的飛速發(fā)展。

（二）國有企業(yè)混合所有制改革的重要意義

實行混合所有制改革本質(zhì)是實現(xiàn)資本產(chǎn)權(quán)主體的多元化。改革不僅要經(jīng)營方式市場化，還要制度體系市場化。多種所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)揮優(yōu)勢，達(dá)到共同提升之目的，實現(xiàn)企業(yè)效益共贏。

國企股本通過多元化發(fā)展，國有資本的功能和效力才能得到有效提升。國企混合所有制改革后，國家持有的股份會降低，這樣使其他股份持有者能夠有效參與企業(yè)決策管理當(dāng)中，有利于企業(yè)管理。企業(yè)管理者從以前注重管人、管企業(yè)，向資本管理模式轉(zhuǎn)變。通過改革有效引入外界資金，解決了資金不足和流動性差等問題，企業(yè)管理方式融入更加人性化的管理，提升企業(yè)的效率和效益。

二、 財務(wù)管理在國有企業(yè)管理中的作用

（一）當(dāng)前國有企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)形勢

國有企業(yè)中公有經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)地位，是我國經(jīng)濟(jì)體系的核心。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和其他所有制經(jīng)濟(jì)的融入，眾多的新興行業(yè)滲透到我國經(jīng)濟(jì)的各個領(lǐng)域。經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，跨國資本不斷融入，都威脅著國有企業(yè)的主導(dǎo)地位，國有企業(yè)要想保持自己的競爭優(yōu)勢，財務(wù)管理尤為重要，加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理有助于規(guī)范企業(yè)經(jīng)營、增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)向、降低企業(yè)經(jīng)營成本和優(yōu)化企業(yè)資源配置，使國有企業(yè)在眾多挑戰(zhàn)面前，保持住市場主導(dǎo)地位。

（二）財務(wù)管理在混合所有制改革中發(fā)揮的作用

只有建立健全良好的財務(wù)管理體制，才能切實維護(hù)國有資產(chǎn)的安全，有效對國有資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督，確保國有資產(chǎn)的保值、增值。國有企業(yè)實行混合所有制改革后，多種股權(quán)融入到國有企業(yè)當(dāng)中，如果財務(wù)管理不當(dāng)，就容易讓一些不堅定的國有企業(yè)管理分子鉆空子，造成國有企業(yè)資產(chǎn)的缺失，因此加強(qiáng)國有企業(yè)財務(wù)管理刻不容緩。

三、如何在國有企業(yè)混合所有制改革下建立和完善財務(wù)管理制度

（一）深化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革，形成制衡權(quán)力體系

國有企業(yè)實施混合所有制改革，對國有企業(yè)股份進(jìn)行改革，做到政企分開，國有企業(yè)學(xué)會了走自己獨特的發(fā)展道路。但國有企業(yè)改革中存在復(fù)雜的利益關(guān)系，其他股份持有者與政府的利益沖突現(xiàn)象仍然存在。同時，混合所有制改革后本應(yīng)該有很多新鮮的資本注入到國有企業(yè)中，但是由于企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)明晰，造成企業(yè)吸收外來資金困難。有些國企雖然進(jìn)行改革但仍舊存在根深蒂固的主導(dǎo)管理者思維，這些都與現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式相悖，因此要加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理。

國企財務(wù)管理要建立產(chǎn)權(quán)經(jīng)營結(jié)構(gòu)和多層資產(chǎn)管理體系，需形成相互平衡、相互制約的運行體制，向內(nèi)：企業(yè)內(nèi)部鼓勵員工投資持股，刺激持有股權(quán)員工積極性，打破國企權(quán)力獨斷的壟斷和官僚機(jī)制。向外：引入民營資本，對企業(yè)股權(quán)進(jìn)行分散。實行競爭上崗和職業(yè)經(jīng)理人招聘體制，減少行政對國企管理者任命的干預(yù)。

（二）建立集團(tuán)化財會管理模式，完善風(fēng)險防控體系

對于集團(tuán)化公司可考慮建立新型的管理模式，即“一全面、二分級、三集中”的財務(wù)管理體制，一全面：是指全面的預(yù)算管理。國有企業(yè)在進(jìn)行混合所有制改革之后，企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)變的復(fù)雜，全面的預(yù)算管理把業(yè)務(wù)、資金、資源等進(jìn)行整合，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。二分級：分級管理、分級考核。在建立財會管理體制過程中，管理和考核都分級處理，增強(qiáng)監(jiān)管的實施力度，責(zé)任到人，更有利于進(jìn)行資產(chǎn)管理。三集中：即資金集中管理、會計集中核算、重大財務(wù)事項集中管理。此舉能提高集團(tuán)資金管理效率，財務(wù)管理重大信息能夠及時反饋集團(tuán)管理者，提高了企業(yè)防御風(fēng)險的能力。

在混合所有制改革之后，多種企業(yè)進(jìn)行了兼并和重組，企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)擔(dān)保和投資過程中要嚴(yán)格按照程序進(jìn)行，才能降低經(jīng)營風(fēng)險。并對自身的債務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，分析債務(wù)形成風(fēng)險，使其控制在安全范圍之內(nèi)。樹立以現(xiàn)金流量為主體的財務(wù)管理理念，通過現(xiàn)金流量指標(biāo)范圍建立起有效的財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，加強(qiáng)對資金收入與支出控制、長期財務(wù)指標(biāo)監(jiān)控，例如：獲利能力和融資能力等等，使企業(yè)有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，獲得長久效益。

（三）加強(qiáng)國企內(nèi)部管理，建立起監(jiān)督機(jī)制

建立完整的內(nèi)部控制制度，堅持“服務(wù)戰(zhàn)略、創(chuàng)造價值、控制風(fēng)險、信息真實”四位一體的管理定位。建立動態(tài)平衡的財務(wù)管控模式，集團(tuán)的權(quán)責(zé)配置、集權(quán)與分權(quán)的設(shè)定、財務(wù)管理體系設(shè)計要隨著企業(yè)發(fā)展階段不同和宏觀經(jīng)濟(jì)形勢變化等進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

財務(wù)管理離不開有效的監(jiān)督體制，通過建立內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)，進(jìn)行日常財務(wù)管理監(jiān)督，規(guī)范企業(yè)財務(wù)行為。改革之后國有企業(yè)旗下子公司逐漸變多，財務(wù)數(shù)據(jù)也變得復(fù)雜，可以通過建立財務(wù)共享中心，來加強(qiáng)財務(wù)控制、監(jiān)控能力。同時通過實施績效激勵等措施不僅能加強(qiáng)員工自身規(guī)范意識，還能監(jiān)督企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，確保國有資產(chǎn)安全和穩(wěn)步保值、增值。

結(jié)束語

綜上所述，中國建筑材料集團(tuán)有限公司在混合所有制改革過程中，進(jìn)行一系列探索，建立了符合自身發(fā)展的財務(wù)管理體系。通過推行系統(tǒng)管理，通過治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理精細(xì)化和文化一體化等系統(tǒng)措施，加強(qiáng)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革和風(fēng)險防控，強(qiáng)化了內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，保證了國有企業(yè)核心競爭力。

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