采供血機構(gòu)績效考核方法初探

李璐璐+++++潘修銀++++張莉+++++盧偉

摘要：為解決績效工資改革后采供血業(yè)務(wù)工作與員工積極性之間的矛盾，全面調(diào)動各科室的積極性，提高服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量，滿足臨床用血需求和保障血液質(zhì)量。必須建立一套績效考核評價方案，強調(diào)量化管理與綜合目標管理相結(jié)合，注重工作過程的考核，并通過上級核定的績效工資總量結(jié)合業(yè)務(wù)工作發(fā)展變化進行修正。結(jié)果采血部門工作人員的積極性和主動性明顯提高，街頭獻血比例不斷上升。

關(guān)鍵詞：采供血機構(gòu) 績效考核 量化管理 綜合目標管理

隨著事業(yè)單位績效工資改革的深入，作為公益性事業(yè)單位的采供血機構(gòu)，血站的采供血工作受到較大影響，如何提高各部門的工作積極性，招募到足夠的血源，保障血液質(zhì)量滿足臨床用血需求，成為血站行業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)。

一、績效考核方案的設(shè)計

（一）設(shè)計原則

1、圍繞總體目標原則

根據(jù)采血業(yè)務(wù)工作目標，制定量化考核的大框架，即可分配的績效工資總額。根據(jù)血站質(zhì)量管理要求和業(yè)務(wù)工作發(fā)展要求（如病毒滅活血漿制備率、冷沉淀制備量），制定業(yè)務(wù)工作目標，為設(shè)定具體考核內(nèi)容提供依據(jù)。

2、科室類別的劃分

根據(jù)采供血業(yè)務(wù)工作特點， 全站科室劃分三類，一是采血部門：采血服務(wù)科、機采服務(wù)科；二是量化管理業(yè)務(wù)科室：檢驗科、成分科、供血服務(wù)科；三是其他科室，包括綜合科（承擔血源招募及業(yè)務(wù)管理職責）、質(zhì)管科及行政后勤科室。

3、考核要求

考核注重量化管理與綜合目標管理相結(jié)合。采血部門和量化管理業(yè)務(wù)科室，實行彈性工作制，建立“日統(tǒng)計、周匯總、月評價”的考核制度。采血部門考核內(nèi)容包括：獻血者招募、血液采集、固定獻血者保留、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量、學(xué)科建設(shè)、行政效能、工作時間，主要考核血液采集工作量。量化管理業(yè)務(wù)科室考核內(nèi)容包括：完成業(yè)務(wù)工作量、專項工作任務(wù)、服務(wù)質(zhì)量、學(xué)科建設(shè)、行政效能、工作時間，以考核業(yè)務(wù)工作量為主。

（二）采血部門考核方案

1、采血服務(wù)科采血目標及量化評分標準

（1）三個縣市流動采血組。街頭采血目標750單位/月，每單位計1分；團體單位采血目標450單位/月，每單位計0.7分。每組總分1065分，每組定編5人，人均213分。

（2）采血四組。主要負責城區(qū)某固定獻血點和城區(qū)團體單位的采血工作。街頭采血目標300單位/月，每單位計1分；團體單位采血目標900單位/月，每單位計0.85分。總分1065分，定編5人，人均213分。

（3）獻血房車。兩個城區(qū)獻血房車合并為一個采血小組進行管理考核。街頭1500單位/月，每單位計1分；團體單位60單位/月，每單位計0.7分?？偡?542分，定編8人，人均193分。

2、機采服務(wù)科采血目標及量化評分標準

（1）獻血屋。全血600單位/月，每單位計1分，機采血小板80單位/月，每單位計4.2分。總分936分，定編5人，人均187.2分。

（2）站內(nèi)獻血大廳。采集血小板210單位/月，每單位4.2分；采集全血50單位，每單位計1分?？偡?32分，定編5人，人均186.4分。

3、采血部門其它考核內(nèi)容及量化評分標準

獻血招募、固定獻血者保留、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量、工作時間等，根據(jù)考核內(nèi)容設(shè)計綜合考核表格，按月進行考核統(tǒng)計，按人均10分的標準折算計分。

4、建立以小組考核為單位、個人考核為基礎(chǔ)的計分考核辦法

采血人員以小組為工作單位，按個人進行考核評分。每日按采血量及工作崗位對當班人員進行計分統(tǒng)計，按月匯總；采血小組之間相互調(diào)劑人員人，實行隨人帶分的原則，將工作量計入組織采血的小組，分數(shù)計入個人；實行采血前初篩的轉(zhuǎn)氨酶、乙肝等項目，全血及機采血小板最終結(jié)果不合格的，不計算工作量，不計算分數(shù)。機采血小板應(yīng)執(zhí)行以供定采的原則，如果造成過期報廢的，不計算分數(shù)。

5、建立獎懲制度

凡該小組達到當月采血總量目標任務(wù)的，同時個人也完成考核得分的，每人獎勵10分，再按超過的工作量雙倍獎勵計分。當月工作量達不到目標任務(wù)70%的科室和小組，要組織學(xué)習(xí)，找出原因，制訂改進措施；連續(xù)三個月達不到目標任務(wù)80%的，要根據(jù)情況處理，查明原因，追究主要負責人的責任。

（三）量化管理業(yè)務(wù)科室考核方案

1、檢驗科

崗位設(shè)置包括標本處理崗、血辮留樣崗、ABO血型檢測崗、Rh血型檢測崗、ALT檢測崗、初檢四項崗、復(fù)檢四項崗、儀器維護崗和結(jié)果發(fā)布崗。每個崗位的崗位系數(shù)均為1。每檢測一個標本，按崗位分別計分。正常上班時間，每個標本為1分；雙休、節(jié)假日每份標本為1.5分。

2、成分科

根據(jù)各崗位的勞動強度和責任的大小設(shè)定各崗位分值。每袋計分標準：信息錄入0.2分、濾白1分、離心0.5分、分離全血1.5分、接管0.5分、血漿滅活1分、貼簽0.3分、包裝0.2分、冷沉淀制備1分、洗滌紅細胞制備5分、分裝血1分、冰凍紅細胞3分、解凍紅細胞10分。

3、供血服務(wù)科

設(shè)置待檢庫崗位、血液發(fā)放崗位和送血司機崗位。

（1）待檢庫崗位每袋計分標準。全血入庫0.2分；分離成分血入庫0.2分；出庫新鮮冰凍血漿制備冷沉淀0.2分；隔離放行0.2分；血漿冰凍0.3分；貼簽0.3分。

（2）血液發(fā)放崗位計分標準。24小時血液預(yù)約及發(fā)放，計72分；合格血液制品（指血漿及冷沉淀）入庫發(fā)放，計0.3分/袋；參與待檢庫全血入庫，0.2分/袋。

（3）送血司機崗們計分標準。物流送血和市內(nèi)接血，5分/次；縣市接送血，30分/次；爭診送血，60分/次。

（四）其他科室

其他科室實行綜合目標考核，考核方法實行百分制考核，評分標準為：崗位職責50分，服務(wù)態(tài)度10分，服務(wù)質(zhì)量10分，工作時間20分，學(xué)科建設(shè)及完成專項工作任務(wù)10分。endprint

（五）管理崗位考核方案

管理崗位按崗位責任的大小設(shè)置分配系數(shù)，中層及以下管理干部以全站各科室人員平均數(shù)為基礎(chǔ)計算，組長的系數(shù)為1.1，科室副主任的系數(shù)為1.2，科室主任的系數(shù)為1.3。站領(lǐng)導(dǎo)以中層干部的平均系統(tǒng)為基礎(chǔ)計算，副職的系數(shù)為1.2，正職的系數(shù)為1.3。

（六）績效工資的分配

1、采血部門

按每個職工實際考核評分計算績效工資。每1分暫定為5元，按月發(fā)放。具體標準根據(jù)上級核定的績效工資總量確定。

2、量化管理業(yè)務(wù)科室和綜合目標管理科室

在完成工作任務(wù)的基礎(chǔ)上，由考核辦公室按人均分配數(shù)額下達到科室，再由科室根據(jù)每個工作人員考核評分的多少進行分配。分配標準分為三類：流動采血組及獻血房車分配系統(tǒng)為1.3；獻血屋及站內(nèi)獻血大廳分配系數(shù)為1.2；其他科室分配系數(shù)為1.

二、結(jié)果

采用以上績效考核方案后，采血部門工作人員的積極性和主動性明顯提高，街頭獻血比例不斷上升。量化管理業(yè)務(wù)科室按崗位計分，正常上班時間和節(jié)假日上班時間計分標準區(qū)別對待，解決了科室內(nèi)部崗位分工矛盾。綜合目標考核管理，將科室利益與單位總體目標掛鉤，起到了很好的協(xié)調(diào)作用。

三、討論

采供血機構(gòu)的工作特點是以采血為龍頭，以供血為中心，以質(zhì)量為保障，所有工作緊緊圍繞采供血工作開展，環(huán)環(huán)相扣。提供的產(chǎn)品無法進行單獨的收入計量，不能分科室進行經(jīng)濟指標的考核，這就增加了血站行業(yè)績效考核的難度。所以我們在制定相關(guān)績效考核方案時要考慮行業(yè)工作特點，結(jié)合采供血業(yè)務(wù)制定科學(xué)合理的方案。

在整個考核流程中，方案的建立是核心部分，對激發(fā)員工活力和積極性，樹立正確的行為導(dǎo)向起著至關(guān)重要的作用[2]。采供血機構(gòu)在實行績效管理的過程中，不能只注重數(shù)量輕視服務(wù)質(zhì)量和過程管理，在量化考核的基礎(chǔ)上實行綜合目標考核，要數(shù)量和質(zhì)量兩手抓，兩手都要硬。通過建立績效管理制度，以制度的形式固化績效管理行為，保證績效方案的有效運轉(zhuǎn)，例如建立行政效能考核制度、辦公考核會議等[3]。同時，任何采供血機構(gòu)也不可能建立一套一勞永逸的內(nèi)部績考評體系，必須根據(jù)國家相關(guān)政策導(dǎo)向，科室結(jié)構(gòu)、人員編制變化，不同時期業(yè)務(wù)工作重點及發(fā)展要求，不斷完善內(nèi)部績效考核方案。

參考文獻：

[1]熊峻嶺，李臘梅.某軍隊醫(yī)院績效評價指標體系的設(shè)計與思考.中國衛(wèi)生經(jīng)濟[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟，2012；31

[2]余海燕，朱麗莎，沈曉.關(guān)于公立醫(yī)院績效考核與分配的思考[J].現(xiàn)代醫(yī)院管理，2010；4

[3]任英，韓雪.公立醫(yī)院績效工資改革研究[J].醫(yī)院院長論壇，2010；3endprint