民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)成本管控模式探析

徐英鵬

經(jīng)過(guò)幾代人的努力，近幾年我國(guó)航空工業(yè)取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，以殲-20、殲-15、直-10等為代表的一批具有世界先進(jìn)水平的重大裝備項(xiàng)目橫空出世，標(biāo)志著我國(guó)已躋身世界少數(shù)幾個(gè)能系列化、多譜系自主研制具有國(guó)際先進(jìn)水平航空武器裝備的國(guó)家之列。但在航空發(fā)動(dòng)機(jī)方面，我們同歐美強(qiáng)國(guó)還有很大的差距，航空發(fā)動(dòng)機(jī)已成為制約我國(guó)航空工業(yè)發(fā)展的瓶頸，這在民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)方面尤其突出。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，我國(guó)航空企業(yè)加大了對(duì)民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)研制的力度。2009年，中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)公司牽頭在上海設(shè)立了我國(guó)唯一的一個(gè)民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造企業(yè)——中航商用航空發(fā)動(dòng)機(jī)有限責(zé)任公司，積極推動(dòng)大涵道比渦扇發(fā)動(dòng)機(jī)的研制。

民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)所面對(duì)的是已經(jīng)被歐美發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)状蠛娇瞻l(fā)動(dòng)機(jī)制造商寡頭壟斷的市場(chǎng)，要想進(jìn)入其中并站穩(wěn)腳跟，必須要在管理思路和方法上全面學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，突破原有的傳統(tǒng)思路，按照國(guó)際上通行的航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造行業(yè)的內(nèi)在規(guī)律來(lái)開展競(jìng)爭(zhēng)。

一、傳統(tǒng)航空制造企業(yè)在成本管理方面的不足

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)的航空制造企業(yè)主要任務(wù)是為國(guó)防研制武器裝備，產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)品的交付是重中之重，成本管理工作一直沒有得到足夠的重視，企業(yè)普遍存在不重視產(chǎn)品成本管理，不重視設(shè)計(jì)成本管控的思維，導(dǎo)致成本控制不力，產(chǎn)品缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

改革開放后，我國(guó)航空制造業(yè)也逐步參與到國(guó)際航空制造產(chǎn)業(yè)鏈中，承接了部分零部件的轉(zhuǎn)包生產(chǎn)任務(wù)，傳統(tǒng)的成本管理模式面臨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，促使我國(guó)航空制造企業(yè)提高了對(duì)成本管控的認(rèn)識(shí)。但由于我國(guó)航空制造業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中還處于低端，是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的一小部分，因此成本管控的重點(diǎn)還僅僅局限與制造成本的管控。

發(fā)動(dòng)機(jī)已經(jīng)形成準(zhǔn)貨架產(chǎn)品，航空公司對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)具有選擇權(quán)，其更關(guān)心的是發(fā)動(dòng)機(jī)的使用和維護(hù)成本，采購(gòu)成本在使用決策中的重要程度大大降低。因此必須改變傳統(tǒng)只重視制造成本的觀念，從產(chǎn)品全壽命周期成本管理入手，才能取得產(chǎn)品商業(yè)上的成功。

二、民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)成本控制面臨著巨大的挑戰(zhàn)

現(xiàn)代商用飛機(jī)上廣泛使用的發(fā)動(dòng)機(jī)主要是燃?xì)鉁u輪發(fā)動(dòng)機(jī)，其使用已經(jīng)有半個(gè)多世紀(jì)的時(shí)間，美歐發(fā)動(dòng)機(jī)廠商經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了一系列非常成熟的航空發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品，在產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程中也積累了大量的成本管理和控制的經(jīng)驗(yàn)。如運(yùn)用成熟的CER（成本估算關(guān)系模型，Cost Estimating Relationships）對(duì)新研發(fā)動(dòng)機(jī)成本進(jìn)行估算，以合理平衡發(fā)動(dòng)機(jī)性能與成本的關(guān)系；采用有效的商業(yè)模式如成立RRSP（風(fēng)險(xiǎn)利益共擔(dān)伙伴，Risk and Revenue Sharing Partner）來(lái)加強(qiáng)合作，降低研制風(fēng)險(xiǎn)和研發(fā)成本；采用SCM（供應(yīng)鏈成本管理，Supply Chain Management）來(lái)提高供應(yīng)商的能力，從而降低采購(gòu)及管理成本等等。

我國(guó)民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)業(yè)剛剛起步，尚無(wú)一型成熟的民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)，還沒有針對(duì)民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)成本管理與控制的成熟經(jīng)驗(yàn)。近幾年，我國(guó)航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造企業(yè)也對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)成本的管理進(jìn)行了一定的研究，但尚未提出一套完整的成本管理與控制體系。國(guó)內(nèi)部分學(xué)者在航空發(fā)動(dòng)機(jī)成本控制方面也開展了一些探索工作，在總結(jié)國(guó)外先進(jìn)研究成果的基礎(chǔ)上提出了幾種航空發(fā)動(dòng)機(jī)成本估算模型，但尚未在實(shí)踐中廣泛應(yīng)用。

三、民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)成本控制模式的選擇

由于我國(guó)民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造企業(yè)，在技術(shù)儲(chǔ)備、品牌認(rèn)知度、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等方面的不足，產(chǎn)品要打開被美歐先進(jìn)企業(yè)壟斷的市場(chǎng)是非常困難的。在技術(shù)發(fā)面的不足，導(dǎo)致我們必然要選擇成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，因此成本管控工作對(duì)于我們來(lái)講極其重要。

在對(duì)美歐先進(jìn)航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造企業(yè)成本管控研究的基礎(chǔ)上，我們采取的成本管控模式是：按照全壽命周期成本（PLCC，Product Life-Cycle Cost）管理的思想，采用目標(biāo)成本（Target Cost）的管控方法，重點(diǎn)抓好設(shè)計(jì)、制造和售后服務(wù)三個(gè)重要增值環(huán)節(jié)的成本控制，不斷提高公司競(jìng)爭(zhēng)力。

全壽命周期成本管理，就是要對(duì)產(chǎn)品的整個(gè)壽命周期中的設(shè)計(jì)研發(fā)、制造、使用、售后服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行統(tǒng)一管控，通過(guò)的各個(gè)環(huán)節(jié)的成本綜合平衡，力爭(zhēng)產(chǎn)品全壽命周期成本最低，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈的最優(yōu)。

現(xiàn)代航空發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)突破了原有以產(chǎn)品為中心的商業(yè)模式，更多地是通過(guò)售后服務(wù)來(lái)獲取利潤(rùn)。因此在民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)的成本管控上，應(yīng)綜合平衡產(chǎn)品銷售和產(chǎn)品售后服務(wù)階段的成本、收益，從整個(gè)產(chǎn)品壽命周期總成本的角度來(lái)考量各項(xiàng)成本，以實(shí)現(xiàn)總成本最低為目標(biāo)。

目標(biāo)成本管理就是參照行業(yè)標(biāo)桿，對(duì)產(chǎn)品成本（可以是整個(gè)產(chǎn)品成本、也可以是一個(gè)組件、部件、零件的成本）設(shè)定一個(gè)成本目標(biāo)，作為成本管控的標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)對(duì)產(chǎn)品實(shí)際成本和目標(biāo)成本的對(duì)比分析（總體對(duì)比分析，成本項(xiàng)目對(duì)比分析），找出實(shí)際成本和目標(biāo)成本之間存在的差距，明確降成本的重點(diǎn)，尋找成本降低的途徑，最終實(shí)現(xiàn)成本的降低。

目標(biāo)成本可以幫助企業(yè)找出成本控制的重點(diǎn)，提高企業(yè)成本管理的效率和效果，不斷提升企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。

四、成本管控模式的具體運(yùn)用

（一）產(chǎn)品開發(fā)階段的成本管控

按照產(chǎn)品全壽命周期成本管理的思想，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就要對(duì)成本進(jìn)行初步成本估算，來(lái)判斷產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)可行性，確定總成本的控制目標(biāo)。

美歐國(guó)家先進(jìn)企業(yè)在開發(fā)新的航空發(fā)動(dòng)機(jī)時(shí)，通常采用CER對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行管控。CER在對(duì)過(guò)去開發(fā)產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)分析基礎(chǔ)上，建立成本估算模型，通過(guò)關(guān)鍵成本參數(shù)如核心噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī)的尺寸，推力，重量，裝配數(shù)量等信息來(lái)估算新產(chǎn)品的成本。

雖然我國(guó)目前還缺乏相關(guān)民用航空產(chǎn)品數(shù)據(jù)的支持，但國(guó)內(nèi)部分學(xué)者根據(jù)獲得部分軍用航空發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)、成本參數(shù)，通過(guò)優(yōu)化數(shù)學(xué)模型的辦法，建立了一些估算方法，大體上能滿足產(chǎn)品研發(fā)階段成本估算的需要。

（二）產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本管控endprint

產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的設(shè)計(jì)開發(fā)費(fèi)用一般僅占產(chǎn)品PLCC的5%，但卻決定了產(chǎn)品PLCC的85%左右，且具有不可逆性。因此企業(yè)必須高度重視產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段成本控制，采取限價(jià)設(shè)計(jì)的方法，即在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，把成本作為一個(gè)設(shè)計(jì)指標(biāo)，貫徹到產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中。

成本的控制目標(biāo)源自產(chǎn)品目標(biāo)銷售價(jià)格，一般都是選取行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)或直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品價(jià)格。如中航工業(yè)商法生產(chǎn)的CJ-1000發(fā)動(dòng)機(jī)作為C919的動(dòng)力裝備，其目標(biāo)價(jià)格就要參照同為C919動(dòng)力的LEAPX發(fā)動(dòng)機(jī)。

目標(biāo)成本=銷售價(jià)格*（1-目標(biāo)利潤(rùn)率）

目標(biāo)利潤(rùn)率也是參照行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，如GE的利潤(rùn)率為18%，RR的利潤(rùn)率為13%，則我們作為一個(gè)市場(chǎng)的新進(jìn)入者，目標(biāo)利潤(rùn)率可先設(shè)定為10%。

這樣我們就能確定我們的一個(gè)目標(biāo)成本，作為我們成本管控的目標(biāo)。

根據(jù)組成發(fā)動(dòng)機(jī)的各大部件的性能、價(jià)值的不同，將確定的目標(biāo)成本按其價(jià)值量進(jìn)行分解。如經(jīng)過(guò)分析，我們得出發(fā)動(dòng)機(jī)的大部件價(jià)值的基本分布：風(fēng)扇及低壓壓氣機(jī) 20%，高壓壓氣機(jī) 15%，燃燒室 10%，高壓渦輪 15%，低壓渦輪 12%，附件及傳動(dòng)系統(tǒng)8%，控制系統(tǒng)20%。

將目標(biāo)成本按照以上的比例在主要大部件中進(jìn)行分解，形成大部件的目標(biāo)成本。然后在根據(jù)大部件中的零部件的結(jié)構(gòu)，將目標(biāo)成本進(jìn)一步分解，最終形成每一個(gè)零部件的目標(biāo)成本。

（三）產(chǎn)品制造階段的成本控制

由于航空發(fā)動(dòng)機(jī)非常復(fù)雜，由上萬(wàn)個(gè)零部件組成，因此其制造鏈條非常長(zhǎng)。現(xiàn)代航空發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)一般都聚焦于產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品銷售、服務(wù)等增值大的環(huán)節(jié)，而中間的生產(chǎn)制造則采取全球采購(gòu)的方式來(lái)降低制造成本。

我們也要采取這種成本管控模式。要不斷完善產(chǎn)品的材料、工藝標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)非常嚴(yán)格的考核程序，在全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商，從生產(chǎn)能力、質(zhì)量控制、交付進(jìn)度等方面進(jìn)行考核，選取合格供應(yīng)商，通過(guò)專業(yè)化分工來(lái)降低制造成本。

（四）售后服務(wù)階段的成本管控

產(chǎn)品能否滿足市場(chǎng)的需要，獲得用戶的認(rèn)可，關(guān)鍵是能否讓用戶獲得利益，降低用戶的成本。國(guó)際先進(jìn)航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造商普遍采用了多元化的服務(wù)來(lái)不斷降低客戶的運(yùn)營(yíng)成本。

如R&R公司建立了集設(shè)備和服務(wù)于一體的產(chǎn)品體系，建立了面向服務(wù)的商業(yè)模式，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)贏得客戶。GE則向客戶提供全包式、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的人性化售后服務(wù)以及其他租賃服務(wù)和金融服務(wù)等高附加值的延伸服務(wù)。MRO（Maintenance， Repair & Operations）業(yè)務(wù)已經(jīng)成為他們的重要收入及利潤(rùn)來(lái)源。

我們的民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造企業(yè)，應(yīng)高度重視MRO業(yè)務(wù)的開展，充分考慮產(chǎn)品初期在性能上會(huì)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在差異，發(fā)揮我國(guó)人力成本相對(duì)較低等比較優(yōu)勢(shì)，采取直接維修成本擔(dān)保（DMCG，Direct Maintenance Costs Guarantee）或者包含動(dòng)力裝置維修成本的按飛行小時(shí)收費(fèi)（RPFH，Rate Per Flight Hour）模式。

我國(guó)民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)起步，正在快步追趕美歐先進(jìn)航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造商的步伐，我們?cè)谂タ烁鞣N技術(shù)難關(guān)的同時(shí)，也要認(rèn)真研究成本管理模式，加強(qiáng)產(chǎn)品成本管理，為參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并獲得成功做好準(zhǔn)備。endprint