海外長駐員工輪崗機(jī)制的重要性

郭敬柏

隨著各公司國際化的發(fā)展，需要越來多的員工長期駐守海外工作。面對海外長駐員工持續(xù)增長的現(xiàn)狀，該文針對企業(yè)和員工面臨的問題，提出了輪崗機(jī)制能夠解決的問題和具體措施。最后，得出結(jié)論，建立一套適合企業(yè)發(fā)展同時(shí)又與個(gè)人職業(yè)發(fā)展相匹配的輪崗機(jī)制是必要的，并可付諸具體實(shí)施。

隨著各公司國際化發(fā)展的步伐越來越快，人員隊(duì)伍和規(guī)模不斷壯大，需要越來越多的人員長期駐守海外工作。而海外長駐員工朝夕與工程現(xiàn)場或設(shè)備相伴，與公司總部、同事的聯(lián)系都相對較少，因此，他們的問題相對特殊一些。

一、從公司角度看存在的問題

人工成本持續(xù)增加：當(dāng)前各公司發(fā)展速度特別快，對人員的需求量較大，由此帶來公司人員規(guī)模不斷擴(kuò)大，人工成本和管理成本相應(yīng)地不斷增加。

人員招聘和培訓(xùn)壓力大：隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，對海外員工的需求數(shù)量大并且非常迫切，而海外工作的復(fù)雜性和多樣性決定了對人員技能、經(jīng)驗(yàn)、心理素質(zhì)等方面要求都很高。同時(shí)，對新入職的員工要進(jìn)行一系列關(guān)于公司、產(chǎn)品和技術(shù)等各方面的培訓(xùn)，因此，人力資源部門招聘和培訓(xùn)的壓力都很大。

人員流失嚴(yán)重：海外員工在海外工作幾年之后，無論是個(gè)人還是家庭的原因，部分人員有回到國內(nèi)工作的需求，而公司需要想辦法解決這部分人員回到國內(nèi)后的工作崗位問題。如果公司在一定時(shí)期內(nèi)沒有令員工滿意的工作崗位進(jìn)行安置，那么可能會(huì)面臨培養(yǎng)了幾年的優(yōu)秀人才流失的局面或者出現(xiàn)消極怠工等現(xiàn)象。

二、從海外長駐員工角度看存在的問題

海外員工在海外工作幾年之后，由于家庭的需要或個(gè)人的原因，他們最終還是要回到國內(nèi)工作和生活的，但是感覺在公司內(nèi)很難找到合適的工作崗位，因此，面臨著職業(yè)發(fā)展的困惑。

海外員工大多在一個(gè)地點(diǎn)工作，面對的設(shè)備相對單一，與人交流少，培訓(xùn)和提升的機(jī)會(huì)更少，因此，技術(shù)能力的提高和全面發(fā)展受到一定程度的影響和限制。

綜上，針對這部分占公司持續(xù)增長人數(shù)最多的人群，對海外員工實(shí)行科學(xué)、動(dòng)態(tài)管理，穩(wěn)定海外員工隊(duì)伍，解決海外員工的實(shí)際困難，建立一套適合公司發(fā)展同時(shí)又與個(gè)人職業(yè)發(fā)展相匹配的輪崗機(jī)制是迫切的，也是十分必要的。

對公司而言，實(shí)行輪崗制度有助于解決以下問題：

有利于健全人才競爭機(jī)制和人員退出機(jī)制。在公司內(nèi)建立人才競爭機(jī)制，輪崗是重要的手段之一。通過輪崗可以有效地對部分人員和崗位進(jìn)行調(diào)整，使能者上、庸者下，可使員工主動(dòng)去尋求能力的提升和工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變，從而提高工作效率，讓合適的人做合適的事。

有利于降低優(yōu)秀員工的流失率。優(yōu)秀員工高離職率的原因，除薪酬待遇因素外，往往是因?yàn)榭床坏絺€(gè)人提升的空間和發(fā)展的方向。所以，如果通過輪崗，幫助員工找到自己的興趣所在和能力所長，使員工感受到公司的重視和培養(yǎng)，就能很好地提升員工的滿意度和成就感，達(dá)到穩(wěn)定員工隊(duì)伍的目標(biāo)。

有助于培養(yǎng)復(fù)合型人才和高素質(zhì)的管理人才。公司為了適應(yīng)日趨復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，要求員工不能只滿足于掌握單項(xiàng)技能，要具有較強(qiáng)的適應(yīng)能力，必須是復(fù)合型人才。在日常情況下，公司有意識地安排員工輪換做不同的工作，以取得多種技能，同時(shí)也挖掘了各職位最合適的人才。而對于高級管理人員來說，應(yīng)當(dāng)具有對業(yè)務(wù)工作的全面能力和對全局性問題的分析判斷能力。培養(yǎng)這些能力，顯然只在某一部門內(nèi)做自下而上的縱向晉升是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須使管理人員在不同部門間橫向流動(dòng)，開闊眼界，擴(kuò)大知識面，并且與企業(yè)內(nèi)各部門的同事有更廣泛的交流接觸。由于管理人員對橫向業(yè)務(wù)的熟悉，在結(jié)構(gòu)扁平化、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理等組織變革中也能較好地發(fā)揮作用。

提升人崗匹配率，提高工作效率，降低用工成本。海爾的人才觀是“人人是人才，賽馬不相馬”，對每個(gè)人都不一次性拍板定位置，提倡在工作中來競爭前進(jìn)，企業(yè)則通過輪崗、競聘等方式保證員工有前進(jìn)的動(dòng)力，并找到合適自己的位置；而蒙牛則提出了“木匠理論+奧運(yùn)精神”的用人理念，即在木匠的眼中，樹林里的每棵樹都是可用之才，關(guān)鍵看你能否把它們用到合適的地方。輪崗制度的核心之一就是幫助員工找到合適的位置，幫助員工找到其興趣點(diǎn)，員工的能力提高了、積極性得到體現(xiàn)了，相應(yīng)的工作效率也就高了。

消除官僚思想和工作疲倦感，活躍員工思想和創(chuàng)新能力。長期固定從事某一工作的人，不論他原來多么富有創(chuàng)造性，都將逐漸喪失對工作內(nèi)容的敏感而流于照章辦事，這種現(xiàn)象稱為疲鈍傾向。疲鈍傾向是提高效率和發(fā)揮創(chuàng)新精神的大敵，企業(yè)通過定期進(jìn)行崗位輪換，使員工保持對工作的新鮮感和創(chuàng)造性，是克服疲鈍傾向的有效措施。同時(shí)，新工作內(nèi)容的挑戰(zhàn)，對有進(jìn)取心的員工來說也是一種有效的目標(biāo)激勵(lì)。

增強(qiáng)員工、部門間的溝通協(xié)調(diào)，有助于公司的結(jié)構(gòu)調(diào)整。員工在不同的崗位間流動(dòng)，增加了同事間和部門間的交流和溝通，同時(shí)，在對不同的崗位工作有了親身經(jīng)歷后，有助于打破部門橫向的隔閡和界限，為協(xié)作配合打好基礎(chǔ)。在經(jīng)營目標(biāo)發(fā)生變化需要對人員進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，有助于員工拋棄門戶之見，快速溶入到新的團(tuán)隊(duì)中。

減小部分員工利用管理漏洞損害企業(yè)利益的可能性。將員工長期固定于一個(gè)崗位的另一個(gè)弊端是容易使員工產(chǎn)生不公平感，進(jìn)而會(huì)采取一些措施，比如降低工作效率、利用其熟悉的管理漏洞去竊取或損害公司利益，或者為人情而犧牲公司的利益等。利用輪崗制度，將一些不適于長期不變的崗位人員進(jìn)行周期性的流動(dòng)，對改變以上弊端具有幫助。

基于輪崗制度能夠較好地解決上述問題，輪崗的具體措施可以是：

國內(nèi)和海外間輪換：將國內(nèi)作為“養(yǎng)魚池”，將“魚”養(yǎng)大養(yǎng)成熟再放到海外去工作；同時(shí)有計(jì)劃地安排海外人員定期回國輪訓(xùn)，經(jīng)過這樣的輪換，一方面可以保證海外工作的穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)，另一方面也有助于持續(xù)提升海外員工的技術(shù)能力和水平，更方便在不同現(xiàn)場和不同設(shè)備之間輪換。

海外間輪換：如果各海外工作地點(diǎn)是以區(qū)域劃分的，那么，在同一區(qū)域內(nèi)不同國別的工作地點(diǎn)間可以進(jìn)行小規(guī)模的輪崗，讓表現(xiàn)優(yōu)秀的海外員工定期或不定期地輪崗到其它工作現(xiàn)場，有助于掌握更多的知識，提高個(gè)人見識和適應(yīng)能力，提升個(gè)人發(fā)展空間；同時(shí)，也激發(fā)海外員工做好本職工作的動(dòng)力和熱情。

回國安置：在海外工作幾年后，人員技能得到了鍛煉，尤其是經(jīng)過輪崗的人員，技術(shù)水平得到了大幅提高和全面發(fā)展?；氐絿鴥?nèi)后應(yīng)安置到合適的崗位，使得他們的技能繼續(xù)發(fā)揮作用，為公司做出更多更大的貢獻(xiàn)。因此，將需要回國的員工安排到相適應(yīng)的部門和崗位，也是充實(shí)國內(nèi)人員隊(duì)伍的一項(xiàng)措施。同時(shí)，公司其他部門如果有相應(yīng)的人員需求，也可以優(yōu)先考慮在海外工作過的優(yōu)秀人才，這樣才能營造一個(gè)和諧的工作氛圍，實(shí)現(xiàn)公司包容性發(fā)展；營造公司以業(yè)務(wù)為中心的氛圍，提升公司持久競爭力。

當(dāng)然，輪崗規(guī)避的是長遠(yuǎn)的、潛在的風(fēng)險(xiǎn)，而往往面臨的卻是眼前的現(xiàn)實(shí)風(fēng)險(xiǎn)，也就是短期利益的損失。

客戶方面：從客戶的角度，無論從產(chǎn)品、技術(shù)還是溝通方面，他們已經(jīng)與現(xiàn)有人員磨合得很好了，不愿意更換。所以，輪崗前，首先要做的是客戶的工作，要讓客戶理解輪崗的長期價(jià)值，并能夠滿意輪崗的工作交接。

磨合期：輪崗后，員工與自然環(huán)境和設(shè)備都要經(jīng)歷磨合期。海外員工要適應(yīng)新的工作和生活環(huán)境、新的設(shè)備、新的用戶，可能還有新的工作流程和習(xí)慣等，這樣，在短時(shí)期內(nèi)，可能會(huì)出現(xiàn)工作效率低、客戶不滿意甚至投訴等現(xiàn)象，所以，要盡可能做好輪崗工作的人員、設(shè)備、資料的交接，還有經(jīng)驗(yàn)的傳遞，縮短輪崗的磨合期，使海外員工盡快適應(yīng)新的工作環(huán)境，進(jìn)入最佳的工作狀態(tài)。

來自各級管理者的阻力：輪崗首先要得到各級管理者的支持和響應(yīng)。無論是國內(nèi)中心“養(yǎng)魚池”往海外輸送優(yōu)秀的人才，還是各海外中心間的員工的輪換，各級管理者都可能會(huì)面臨短期內(nèi)人員緊張的局面。這就要求各級管理者要以公司大局為重，真正意識到人在企業(yè)中的作用，從長遠(yuǎn)的角度看待暫時(shí)的問題和困難，早做準(zhǔn)備，共度難關(guān)。

同時(shí)，要有配套的管理辦法支持輪崗機(jī)制，比如：將輪崗率列入管理者的考核內(nèi)容，并開展海外人員本地化模式的探討等。

總之，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)、可持續(xù)、和諧和包容性發(fā)展，應(yīng)該解放思想，實(shí)事求是，勇于創(chuàng)新，建立一套適合企業(yè)發(fā)展同時(shí)又與個(gè)人職業(yè)發(fā)展相匹配的輪崗機(jī)制是必要的，并可付諸具體實(shí)施。

（作者單位：中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院）