運(yùn)營商人才轉(zhuǎn)型路在何方？

近年來，傳統(tǒng)通信用戶市場日趨飽和，人口紅利幾近枯竭；此外，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，電信運(yùn)營商的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)面臨巨大的替代風(fēng)險，短彩業(yè)務(wù)和語音業(yè)務(wù)收入快速下滑，流量“剪刀差”效應(yīng)日趨明顯，國內(nèi)電信運(yùn)營商即將或者已經(jīng)迎來微增長甚至是負(fù)增長的時期。毫無疑問，電信運(yùn)營商的轉(zhuǎn)型已經(jīng)迫在眉睫。

而由于其央企身份背后的社會責(zé)任，以及國有企業(yè)難以變通的管理機(jī)制，因此人才轉(zhuǎn)型成為當(dāng)前階段的重中之重。

人才轉(zhuǎn)型存三方面難點

當(dāng)前運(yùn)營商人才轉(zhuǎn)型主要存在三方面的關(guān)鍵難點。

第一，基層員工顯著超量，新增業(yè)務(wù)量已難以支撐。在靠人口紅利發(fā)展的粗放擴(kuò)張時期，各運(yùn)營商在基層累積了大批營銷服務(wù)人員，然而隨著通信市場的逐步飽和以及先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)營銷服務(wù)手段的引入，新增業(yè)務(wù)量已經(jīng)難以保障這批基層營銷服務(wù)人員的基本收入穩(wěn)定，人員顯著超量。

第二，部分員工難以勝任移動互聯(lián)網(wǎng)時代的經(jīng)營要求。10多年前政企分離時，一批郵電行業(yè)政府官員轉(zhuǎn)換身份成為電信運(yùn)營商的管理者或者員工，隨著電信業(yè)務(wù)的快速升級，其中部分員工的知識結(jié)構(gòu)和能力同步實現(xiàn)提升，然而依然存在著部分管理者和員工難以適應(yīng)新的發(fā)展環(huán)境，思維依然停留在語音時代，能力無法匹配新時期的經(jīng)營要求。

第三，運(yùn)營商國有企業(yè)的薪酬機(jī)制難以吸引和留住急缺的高端信息服務(wù)經(jīng)營人才。各運(yùn)營商紛紛啟動業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，如面向移動互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，面向企業(yè)ICT信息服務(wù)的轉(zhuǎn)型等，然而這類新型業(yè)務(wù)對于運(yùn)營商而言將不再是基于政策性的壟斷經(jīng)營，而是需要參與自由市場的競爭，要想獲得一席之地，就必須有足夠?qū)I(yè)化的團(tuán)隊經(jīng)營和管理。但這類人才也是市場化流動，運(yùn)營商的國有企業(yè)薪酬激勵機(jī)制往往很難與市場化的互聯(lián)網(wǎng)和IT企業(yè)正面抗衡，因此也很難吸引和留住急缺的新型人才。

基于這樣的背景，電信運(yùn)營商的人才轉(zhuǎn)型急需創(chuàng)新思路，以大力變革的勇氣和保證穩(wěn)定的節(jié)奏推進(jìn)人員規(guī)模的精簡、人員能力的升級和人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，從人才層面保障公司整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的順利實施。

以內(nèi)部市場化模式平穩(wěn)推進(jìn)人員規(guī)模精簡

當(dāng)自由市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)面臨經(jīng)營困境或人員規(guī)模過大時，剛性裁員是最簡單也最行之有效的方式。不過這一手段對運(yùn)營商而言是失靈的。

運(yùn)營商推進(jìn)人員規(guī)模精簡，可采用內(nèi)部市場化的模式平穩(wěn)進(jìn)行。所謂內(nèi)部市場化，是指運(yùn)營商將基層營銷服務(wù)單元如營業(yè)廳和社區(qū)等進(jìn)行獨立封裝，鼓勵公司基層營銷服務(wù)團(tuán)隊開展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，成立市場化主體為運(yùn)營商提供營銷服務(wù)外包，由運(yùn)營商授予其一定年限的獨家合作權(quán)限，從而使員工團(tuán)隊能夠在一定的過渡期限內(nèi)具備市場化的生存能力，并依托運(yùn)營商的扶持向外部市場拓展。

以雙軌制模式實施員工能力提升計劃

運(yùn)營商需要能夠適應(yīng)新的市場發(fā)展環(huán)境的員工，但并非所有員工都能夠與時俱進(jìn)，實現(xiàn)知識結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)能力與公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的同步提升。例如，某運(yùn)營商就曾出現(xiàn)過負(fù)責(zé)推進(jìn)3G業(yè)務(wù)發(fā)展的公司領(lǐng)導(dǎo)連基礎(chǔ)的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)都不會使用的尷尬現(xiàn)狀。

對于運(yùn)營商而言，可以采用“培訓(xùn)提升可提升的部分，消化轉(zhuǎn)移不可提升的部分”的原則，以雙軌制模式整體實施存量員工的能力提升。具體來說，一方面，對于具備潛力且具有學(xué)習(xí)能力和熱情的員工，根據(jù)其興趣偏好和能力基礎(chǔ)，分別強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)、IT、業(yè)務(wù)、市場經(jīng)營、服務(wù)管理等方面的培訓(xùn)和指導(dǎo)，甚至可以采取“少帶老”即年輕員工指導(dǎo)年長員工的幫帶模式，使其能夠快速有效地形成當(dāng)前環(huán)境下的業(yè)務(wù)知識和能力；另一方面，對于知識結(jié)構(gòu)陳舊且不愿意持續(xù)學(xué)習(xí)的員工，可以通過競聘或者轉(zhuǎn)崗的模式在內(nèi)部進(jìn)行消化轉(zhuǎn)移，以非核心業(yè)務(wù)部門如黨群、工會或者安保等部門來承接，甚至可以考慮通過提前退休的模式進(jìn)行人員消化，避免外行人“占崗”的尷尬局面。

雙軌制員工能力提升計劃的最終目標(biāo)就是核心的技術(shù)和營銷服務(wù)崗位必須由具備相應(yīng)能力和知識結(jié)構(gòu)的人員擔(dān)任。

以區(qū)隔化的“特區(qū)”吸引和挽留人才

在運(yùn)營商傳統(tǒng)的通信企業(yè)管理體制下，所有員工均采取統(tǒng)一的薪酬體系和晉升機(jī)制，如職級對應(yīng)薪酬、年限匹配晉升機(jī)會等，難以實現(xiàn)對新型信息服務(wù)人才的差異化管理和激勵，而市場化的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者IT企業(yè)對同類型人才的需求將使得對此類人才的爭奪更加激烈，這也直接導(dǎo)致了運(yùn)營商人才儲備的缺失。

因此，運(yùn)營商可以建立與傳統(tǒng)通信企業(yè)管理體制相區(qū)隔的“特區(qū)”，參照互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者IT企業(yè)的模式，在通信體制之外以控股或參股的模式建立新型業(yè)務(wù)發(fā)展陣地。在這類陣地中，人才可以來自于原通信業(yè)務(wù)的員工轉(zhuǎn)換，也可來自外部招聘，無傳統(tǒng)職級約束，無傳統(tǒng)晉升模式的束縛，但也無國企的穩(wěn)定保障和承諾，人才管理以市場化為原則導(dǎo)向。運(yùn)營商的企業(yè)資源優(yōu)勢和市場化的人才管理機(jī)制共同作用，吸引和培育新型信息服務(wù)人才，助力企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

總而言之，在運(yùn)營商企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，在中國特色的企業(yè)管理機(jī)制下，必須充分進(jìn)行模式創(chuàng)新，借助市場化的力量，避免簡單剛性一刀切的方式，以平穩(wěn)有效的模式推進(jìn)人才轉(zhuǎn)型。