傳統(tǒng)企業(yè)的電商生死局

郝智偉

本以為是一場華麗的轉(zhuǎn)身，誰知，真正到來的，卻是一場血拼。這幾乎成為傳統(tǒng)企業(yè)大佬的共同心聲——轉(zhuǎn)型電商，用心、用力不少，結(jié)果卻福禍難料。

毫無疑問，阿里生態(tài)成型，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷；京東背靠騰訊，劍走偏鋒；隨著兩大電商平臺先后上市，電商的第一波浪潮結(jié)束，微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨口中“無電不商”的理念已經(jīng)深入人心。在此基礎(chǔ)上，可以預(yù)見，電商的第二波浪潮將是各種傳統(tǒng)商業(yè)的“觸電”，但關(guān)鍵是，沒有現(xiàn)成的“樣板”，大家只能在混沌中摸索，有人費(fèi)心耗力，方向?qū)α?，成了“先?qū)”，另一群人雖然同樣認(rèn)真，但方向錯了，于是，便成了“先烈”。

恰如《大爆炸式創(chuàng)新》所述：“互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新，不像過去，是在原來基礎(chǔ)上的遞進(jìn)式的演進(jìn)，而是徹底的破壞性創(chuàng)新，徹底的顛覆性創(chuàng)新?！彪娚痰氖澜绫闶侨绱?。

可惜的是，“先烈”們不敢顛覆自己，總是“思想飛出很遠(yuǎn)，但身體還在擰巴”，要么，懼怕沖擊自己的傳統(tǒng)體系，絲毫不敢得罪各利益方；要么，依靠陳舊的運(yùn)營體系，無力催動電商變化多端的發(fā)動機(jī)；要么，囿于傳統(tǒng)商業(yè)的格局，固步自封……而“先驅(qū)”們則各有切入電商的路徑，同時(shí)，更重要的是，有顛覆自己的勇氣和適合自己的方法。

“基業(yè)長青，多是企業(yè)自殺重生、涅磐的結(jié)果?！?海爾創(chuàng)始人張瑞敏如此說。所以，轉(zhuǎn)型電商，對傳統(tǒng)企業(yè)而言，并不輕松。

希臘諺語說：“人不能兩次踏入同一條河流”，而時(shí)代正是這條河。要知道，在工業(yè)時(shí)代，一款福特T型轎車只漆黑色，便可叫賣十幾年，銷售上千萬輛。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的電商，稍有需求不對路，服務(wù)不及時(shí)，分分鐘便會被替代。傳統(tǒng)企業(yè)若不想淪為產(chǎn)業(yè)鏈中最容易被壓榨的環(huán)節(jié)，或者被消亡，就必須窺探出電商生死賭局的密鑰。

死之痛

“拿到了電商船票，不一定能上得了電商的船?！蹦呈称冯娚虅?chuàng)始人張?jiān)牛ɑ┻@樣總結(jié)道。早年，他曾在一家傳統(tǒng)食品公司工作，從一線搬運(yùn)工做到集團(tuán)總經(jīng)理花了9年時(shí)間，幾乎輪崗過所有部門。

2010年，張?jiān)趴吹诫娚檀髣菀殉?，向董事會提議開拓電商領(lǐng)域，他一邊努力學(xué)習(xí)電商知識，一邊在實(shí)踐中摸索合適自家的電商之路，同時(shí)向董事們灌輸電商理念，讓他們明白，電商遠(yuǎn)不只是在淘寶、天貓或京東開店，其背后要求急速的供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，更高效的消費(fèi)需求反饋和更接地氣的營銷技巧。

慶幸的是，最初，董事會對張?jiān)诺母鞣N“奇思妙想”都給予鼎力支持。由此，這家地方級食品公司以電商品牌蜚聲網(wǎng)絡(luò)，訂單快速成長，規(guī)模迅速做大，1年半的時(shí)間，月銷售額已超千萬元。

時(shí)至2012年末，張?jiān)排袛?，電商?xì)分領(lǐng)域的競爭將在未來2、3年內(nèi)塵埃落定，贏家將通吃大部分市場利潤，因此，他請求董事會批準(zhǔn)將電商業(yè)務(wù)拆分，獨(dú)立成立公司，引入外部VC，加速做大電商，拉開與競爭對手的距離。

但這次，董事會沒有批準(zhǔn)張?jiān)诺奶嶙h，其家族企業(yè)的特性顯現(xiàn)出來，他們深怕人權(quán)、事權(quán)、財(cái)權(quán)旁落，最終“摘了電商桃子”的不是自己。此后，更開始對張?jiān)旁龆嘞拗?，甚至直接插手業(yè)務(wù)運(yùn)作。

以至于，數(shù)月后，張?jiān)挪坏貌浑x開原公司，用10多頁P(yáng)PT拿到近千萬元天使投資，開創(chuàng)自己的電商品牌，僅僅1年后，該品牌月銷售額就破2000萬元，迅速霸占各電商平臺品類第一。

后來，那家傳統(tǒng)食品公司的電商雖在，但已經(jīng)沒了“魂”，人才流失，業(yè)務(wù)量不斷下降，知名度不斷被稀釋……有趣的是，其母公司后來成了張?jiān)牌放频拇蠊?yīng)商，利潤孰高孰低，不言而喻。今年，該公司董事長與張?jiān)旁谀炒髸显僖?，雙方都只剩唏噓。

用管理學(xué)的話說：戰(zhàn)略眼光決定格局，影響結(jié)局。就這樣，一家本可以成為標(biāo)桿的傳統(tǒng)企業(yè)電商，被自己玩殘，還培養(yǎng)出一個(gè)無可比擬的對手，恐怕“No Zuo No Die”就是對它最精確的描述。

與之不同的是寧波一家服裝企業(yè)，該企業(yè)的前電商負(fù)責(zé)人房成（化名）告訴記者，這家企業(yè)為Zara、H&M做ODM（Original Design Manufacturer，原始設(shè)計(jì)制造商），一直是出口企業(yè)中的佼佼者，擁有工貿(mào)一體化（從最初的紡紗、織布、印染到后面的剪裁、貼花、縫紉、制衣，一條龍的體系）超強(qiáng)的生產(chǎn)能力，和成本優(yōu)勢，一直想轉(zhuǎn)口內(nèi)貿(mào)，樹立自有品牌，搭上國內(nèi)消費(fèi)升級的快車。

于是，2010年，在公司董事長支持下，由CIO房成帶隊(duì)，開始在電商領(lǐng)域開疆拓土。因?yàn)榇钌戏b電商超速增長的順風(fēng)車，其下三個(gè)電商品牌做得風(fēng)生水起，總交易額快速攀升到每月上百萬元。

然而，問題也接踵而至。因?yàn)槭莻鹘y(tǒng)的外貿(mào)生產(chǎn)體系，按單生產(chǎn)、流水線排期都講求提前準(zhǔn)備和計(jì)劃，不能應(yīng)對電商快速變化的銷量，更無法應(yīng)對消費(fèi)者小批量、多批次的快時(shí)尚需求。為此，房成不得不另尋代工，如此，無法發(fā)揮工貿(mào)一體化優(yōu)勢，導(dǎo)致成本不斷攀升。

加之，人力資源、財(cái)務(wù)管理體制陳舊，房成難用重金聘請電商高手助陣，導(dǎo)致供應(yīng)鏈問題不斷，營銷效率難以提高。同時(shí)，同行們還競相模仿其模式。

后來，房成管轄的三個(gè)電商品牌難以繼續(xù)保持快速增長，利潤又在代工外包和價(jià)格戰(zhàn)中被消弭殆盡。最終，未滿3年，公司董事會便結(jié)束了他手中的電商項(xiàng)目。房成也選擇了離開。

企業(yè)管理的本源不是建立一個(gè)四平八穩(wěn)的組織讓一切井井有條，而是要樹立一個(gè)核心的業(yè)務(wù)，讓它帶著員工和組織構(gòu)架往前走。房成的老板愿意嘗鮮電商，但卻不能為之及時(shí)、更多地改變多年積淀的運(yùn)作體系，讓電商帶著“前進(jìn)”。

“這代表多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)大佬的心態(tài)：穩(wěn)定和利潤更重要，電商只是補(bǔ)充，成就最好，不成就放棄?！蹦畴娚谭?wù)商CEO李偉告訴記者。在他眼中，更奇葩的是，一線下商業(yè)地產(chǎn)當(dāng)家人，力邀他為之提供電商解決方案，但卻絲毫不允許線上與線下出現(xiàn)任何沖突，結(jié)果，包括李偉在內(nèi)的多家服務(wù)商都沒法伺候好這位“主兒”，因?yàn)樗碾娚涛瓷阉馈?/p>

優(yōu)衣庫（UNIQLO）創(chuàng)始人柳井正在其所著《一勝九敗》中總結(jié)：失敗是過程，只有從這些過程中汲取“養(yǎng)分”，才能結(jié)出成功的果實(shí)。只是，面對諸多失敗的電商案例，傳統(tǒng)企業(yè)的大佬們真能有所領(lǐng)悟么？

生之道

“其實(shí)，無須懷疑，因?yàn)榧橙　B(yǎng)分，先行悟道的傳統(tǒng)玩家們正八仙過海，各顯神通”。李偉如此說道。

比如位列“世界500強(qiáng)”第85位的上海汽車集團(tuán)，就在今年成立了“車享網(wǎng)”，用上汽集團(tuán)董事長陳虹的話說：“未來企業(yè)都將是互聯(lián)網(wǎng)世界的一員。上汽打造‘車享平臺，是面向未來，融入互聯(lián)網(wǎng)的必要舉措，是順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展所帶來的產(chǎn)業(yè)變化和用戶變化。”

而負(fù)責(zé)上汽銷售的夏軍則成為車享網(wǎng)的CEO?！败囅韽牡谝惶炱?，就在上汽體系外，所有人、財(cái)、物各方面完全自主獨(dú)立，有很大的決策力?！毕能娺@樣解釋上汽的膽魄。

所以，它才能在4個(gè)月的電商實(shí)驗(yàn)里，覆蓋城市從8個(gè)增加到32個(gè)；在線經(jīng)銷商從120家，增加到了600家；實(shí)際在線成交數(shù)達(dá)到了1800臺；一周的UV達(dá)到50萬，日均20萬PV。

大約兩年前，夏軍向陳虹匯報(bào)未來5年銷售發(fā)展規(guī)劃，陳虹聽罷說：“思路還不夠開闊，能不能直接做整車電商呢？！”這讓夏軍后來有了領(lǐng)軍車享網(wǎng)的信心。畢竟，整車線上銷售會觸及線下經(jīng)銷渠道的利益，敢做是第一步。

討巧的是，后來，車享網(wǎng)通過淡季協(xié)助經(jīng)銷商走貨，導(dǎo)流、共享有效銷售線索等O2O方式，來緩解線上電商與線下店商的利益摩擦。

因?yàn)檐囅砭W(wǎng)的根本目的是讓上汽的觸角真正觸達(dá)用戶，從經(jīng)營“只談買賣的顧客”變?yōu)榻?jīng)營用戶、經(jīng)營粉絲；以汽車全生命周期（包含售前、買賣、售后服務(wù)、二手車置換等與車相關(guān)所有環(huán)節(jié)）為象限，完全掌握用戶的體驗(yàn)、反饋，再依據(jù)數(shù)據(jù)分析，個(gè)性化地提供一條龍服務(wù)，如此，才是互聯(lián)網(wǎng)思維下老牌企業(yè)的生存之道。

當(dāng)然，對于車享網(wǎng)而言，前途漫漫，團(tuán)隊(duì)還須積累，與上下游各利益方還須磨合，但至少它已有明確的商業(yè)路線圖、集團(tuán)資源導(dǎo)入、可期的高增長，并因此讓上汽“威福自操，宸衷獨(dú)斷”。

與車享網(wǎng)相比，生于寧波的GXG男裝則有更加成熟的電商套路。

2009年，原GXG副總裁李淑君從甩尾貨開始，逐漸積累電商心得。通過區(qū)隔產(chǎn)品、“端著做”品牌，消弭與線下銷售體系的沖突，然后，抓住B2C男式服裝細(xì)分機(jī)會，以“時(shí)尚的商務(wù)休閑”為定位，事半功倍地將GXG樹為男裝電商“五霸”之一。

更重要的是，面對各種熱門的新概念，李淑君保持足夠的清醒，所以GXG電商才沒有跑偏。例如，Zara掀起快時(shí)尚風(fēng)潮時(shí)，李淑君仔細(xì)分析了GXG定位，沒有盲目追求“快”，保持了品牌的調(diào)性；當(dāng)外界大喊讓服裝“零庫存”時(shí)，李淑君卻提出“有效供給”理論，講究合理控制庫存比，控盤供應(yīng)鏈；遇到O2O大熱時(shí)，李淑君更沒有大干快上，而是小心地局部實(shí)驗(yàn)，避免大投入、小收效……

由此，GXG形成了自己的電商品牌效應(yīng)，逐漸退出如火如荼的價(jià)格戰(zhàn)，產(chǎn)銷率超過80%，毛利率高達(dá)50%。用李淑君的總結(jié)：“致中和，天地位焉，萬物育焉，好的結(jié)果自然而然。”

除了上汽、GXG這樣的老牌企業(yè)，類似“王氏水產(chǎn)”這樣的創(chuàng)業(yè)型電商，同樣可以玩出不一樣的電商。

最初，王志強(qiáng)創(chuàng)立王氏水產(chǎn)，只在杭州和嘉興開了幾家線下店，售賣陽澄湖大閘蟹，但隨著“蟹券”的興起，大閘蟹的O2O（線上預(yù)約、線下取貨，最大程度保持蟹的新鮮度，購蟹的自由度）順理成章。

于是，王志強(qiáng)立刻調(diào)整戰(zhàn)略，將重心轉(zhuǎn)向線上，重金聘請最好的代運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，做SEO（搜索引擎優(yōu)化）和SEM（搜索引擎營銷），搶先做大電商規(guī)模，后來，更用2倍高薪將該團(tuán)隊(duì)挖至旗下，借助數(shù)據(jù)分析不斷優(yōu)化自己的營銷策略，使得電商生意進(jìn)入馬太效應(yīng)的正循環(huán)。按王志強(qiáng)的說法，就是“像求道一樣做產(chǎn)品，像求愛一樣做營銷”。

不難發(fā)現(xiàn)，所有“先驅(qū)”的成功都是在顛覆過去、順勢而為，尋找現(xiàn)實(shí)與創(chuàng)新的甜蜜點(diǎn)。

就如軟銀創(chuàng)始人孫正義所說：“一家公司的價(jià)值是由挑戰(zhàn)和發(fā)展決定的。一家只會固守已有成就的公司不會做大做強(qiáng)，而只會在一個(gè)不斷發(fā)展變化的世界里沉底。”顯然，要改變悲劇的命運(yùn)，膽識、手段缺一不可。