任正非：用毛澤東兵法治商

43歲的創(chuàng)始人

任正非創(chuàng)辦華為時43歲，實在算不得“年輕”。華為創(chuàng)辦之初，啟動資金只有兩萬元，公司主要代銷香港產(chǎn)品，風險小，靠差價獲利。之后，華為開始將所有火力都集中在通信類業(yè)務，任正非冒險將所有資金投入了自主創(chuàng)新研發(fā)交換機技術(shù)。然而，由于對趨勢的認識錯誤，華為推出的一款模擬交換機遭到了新技術(shù)的嚴重打擊。這款被寄予厚望的產(chǎn)品在推出的第一天就成了落伍之物。重壓之下，任正非依然堅持自主研發(fā)，他轉(zhuǎn)向了數(shù)字交換機。此時，大部分研究人員都是半路出家，甚至不得不人手一本普及交換機國內(nèi)規(guī)范的小冊子才能開展工作。1993年末，交換機終于研發(fā)成功，價格比國外同類產(chǎn)品低三分之二，為華為占領(lǐng)了市場。

將毛澤東的兵法變成華為戰(zhàn)略

任正非很喜歡讀《毛澤東選集》，一有工夫他就琢磨怎樣將毛澤東兵法運用為華為的戰(zhàn)略。仔細研究華為的發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)，其市場攻略、客戶政策、競爭策略以及內(nèi)部管理運作，無不深深打上“毛式”斗爭哲學的烙印。其內(nèi)部講話和宣傳資料，字里行間跳動著戰(zhàn)爭術(shù)語，極富號召力。最為典型的一個例子，1993年，華為自主研發(fā)出交換機及設備，當時阿爾卡特、朗訊、北電等洋巨頭把持著國內(nèi)市場，任正非以“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略迅速攻城略地，通訊設備價格也直線下降。

為了銷售，華為不吝投入，甚至不計成本：2000年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。往返一律頭等艙或商務艙，住五星級賓館，還拎走上千臺筆記本電腦。為此，華為耗費了兩億港元。事實證明，任正非的“出手闊綽”得到了高額回報：2000年，華為開始大舉在全球擴張，市場份額不斷提升。華為內(nèi)部還有例行的民主生活會，不變的主題是批評與自我批評。

首創(chuàng)人人股份制

在個人保持著異常低調(diào)神秘的同時，任正非卻高調(diào)要求華為必須保持高度的開放姿勢。在華為的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果有人離職，該得多少股份，馬上數(shù)票子給他。但是，一旦離開公司，就不能再繼續(xù)持有華為的股份。華為的股份只給那些還在為華為效力的人。這樣一種體制的設計，是全球沒有的。除此之外，任正非還創(chuàng)立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年，以避免公司成敗系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。

家人子女永遠不接班

中國民營企業(yè)接班人問題一直是坊間津津樂道的話題?，F(xiàn)已70歲的任正非面臨著這樣一個選擇：是否起用自己的子女接替自己的事業(yè)。任正非說：“華為有近七萬名員工，他們將集體決定公司的命運，怎么可能由一個人決定這事兒怎么做呢？華為從創(chuàng)立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親！”他一直認為：“華為的接班人，除了視野、品格、意志的要求之外，還要具備對價值評價的高瞻遠矚和駕馭商業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力以及對新技術(shù)與客戶需求的深刻理解，不故步自封的能力?！比握钦f，這些能力他的家人都不具備，因此，他們永遠不會進入接班人的序列。

（摘自《沿海時報》 侯 軍/文）endprint