淺析施工總承包模式下總承包商對工程分包的管理

杜惠芳

摘 要：隨著建設(shè)規(guī)模的不斷壯大以及施工機械化程度的不斷提高，需要多家分包單位與總承包商共同完成整個建設(shè)項目。如何實現(xiàn)總承包商對分包商的有效管理，使工程項目安全、合理、經(jīng)濟的完成，是我們要面對的問題。通過對施工總承包模式下分包管理的現(xiàn)狀進行分析，提出一些具有針對性的解決對策。

關(guān)鍵詞：施工總承包 總承包商 工程分包

中圖分類號：TU721.2 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）07（a）-0134-01

以當前來看，施工總承包模式仍然是國內(nèi)建筑行業(yè)比較認可的一種管理模式。在施工總承包模式下，不可避免的存在著分包行為，這時總承包商起著舉足輕重的作用，要做好對分包的管理工作，正確處理好與分包商之間的關(guān)系，這都將對工程的質(zhì)量、進度、造價等的控制有積極的推動作用。

1 施工總承包模式下工程分包的現(xiàn)狀

一些大型的建筑施工企業(yè)把自己不擅長或者利潤較低的一部分生產(chǎn)任務(wù)分包出去后，可以降低一些生產(chǎn)成本，提高利潤率，同時可以集中精力去提高自我的管理能力并加強自身專業(yè)化的施工能力。這樣，總承包商和分包商之間可以相互配合，各自發(fā)揮優(yōu)勢，產(chǎn)出質(zhì)量優(yōu)良的工程項目。如今大多數(shù)的分包商很難得到具有高素質(zhì)、高水平的現(xiàn)場管理人員以及技術(shù)工人，這就需要總承包商在簽訂合同之前要認真考察分包商的管理水平，施工效率和普通技術(shù)工人的綜合素質(zhì)。往往體系比較完善的分包商在合同報價時是比較高的，因為他們的管理成本、施工技術(shù)等需要的成本會比較多一些，但是這些已成體系的分包商施工效率高，管理水平先進，所以在一定程度上減輕了總承包商的管理壓力，而且在工期和質(zhì)量問題上會有很大的保證。也會有一些小型的分包商，他們大多是在勞務(wù)市場招募一些臨時工，價格較低，但是工人的素質(zhì)和管理水平是不能保障的。一個好的分包商對工程項目建設(shè)的質(zhì)量好壞有很大的影響，所以在選擇分包商之前要對各個分包商進行多方面考察，同時在確定好分包商后還要督促分包商適時對工人進行培訓(xùn)，提高綜合素質(zhì)，保證項目建設(shè)的順利進行。

2 總承包商加強分包管理的對策

2.1 合理規(guī)劃施工現(xiàn)場布置

施工現(xiàn)場直接反映總承包項目部的管理水平，也是開發(fā)商對外銷售宣傳的門面，贏得開發(fā)品牌的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。總承包項目部應(yīng)做好以下幾方面現(xiàn)場管理工作。在施工組織設(shè)計中科學(xué)合理地規(guī)劃布置總平面圖，同時將“三通一平”做到既合理又經(jīng)濟。根據(jù)施工進度的具體需要，按階段調(diào)整施工現(xiàn)場的平面布置，便于多家分包商同時作業(yè)。施工現(xiàn)場應(yīng)三區(qū)分離，規(guī)范管理。作業(yè)區(qū)全部采用硬覆蓋，各工種作業(yè)場合理布置并且每項建筑單體工程采用全封閉，使施工標準化，現(xiàn)場公園化，宿舍公寓化。各分包項目部管理人員及作業(yè)人員應(yīng)統(tǒng)一著裝并佩戴胸卡，用安全帽的顏色區(qū)分管理和作業(yè)人員，便于現(xiàn)場管理?，F(xiàn)場辦公室應(yīng)有統(tǒng)一明確的標志，項目部成員人名上墻，保證機構(gòu)完善，職責清晰。

2.2 嚴格管理分包單位安全

在選擇分包單位時，總承包商要杜絕考慮安全不達標、不遵守合同的分包商。同時要收集各種分包單位的資料，建立相關(guān)的檔案，包括各分包商的企業(yè)資質(zhì)、安全許可證、人員配置情況、設(shè)備配置情況、專業(yè)化程度以及近幾年的安全生產(chǎn)狀況等。在必要時，可以與分包商協(xié)商，要求其從合同價款中提出一定比例的資金作為安全備用金，一旦分包商不能按照規(guī)定履行安全義務(wù)時，總承包商可以在不經(jīng)過分包商同意的情況下直接使用這筆資金進行安全方面的投入，保證安全生產(chǎn)，在工程完工后根據(jù)實際情況將多余的備用金返還給分包商。加強對分包商的安全管理，還要從根本上改善分包商的安全生產(chǎn)條件，規(guī)范分包商的安全生產(chǎn)行為，明確和落實分包商的安全生產(chǎn)責任，增強全員的安全意識和素質(zhì)，讓建筑安全政策法規(guī)和安全行為準則成為人們的自覺行為規(guī)范，從而減少安全事故的發(fā)生。

2.3 全面監(jiān)督分包工程質(zhì)量

在施工總承包模式下的質(zhì)量管理方面，總承包商要對整個建設(shè)項目負責，同時還要對各分包商所負責的系統(tǒng)功能進行監(jiān)控管理。將工程分包出去前，總承包商要對各分包商的施工實力進行評估，要保證分包工程能夠順利完成，并且質(zhì)量達標。施工時，還要對分包商的施工流程進行控制，審查施工措施是否規(guī)范，確保不存在質(zhì)量方面的隱患。在施工過程中，總承包商對工程質(zhì)量應(yīng)嚴格把關(guān)。施工完成后，對于已經(jīng)驗收合格的建筑產(chǎn)品，總承包商要組織相應(yīng)的人員，使用規(guī)范的技術(shù)手段對成品進行保護。同時，做好檔案的整理工作。

2.4 嚴格監(jiān)控分包工程進度

總承包商必須嚴格把握工程的整體進度，周密籌劃進度計劃，并且時時監(jiān)督控制。總承包商在和分包商簽訂合同時要斟酌好合同工期，在編制施工計劃時，必須留有可調(diào)整的余地，預(yù)防意外情況的出現(xiàn)，造成工期延誤。實施計劃監(jiān)控時，應(yīng)經(jīng)常地、定期地跟蹤檢查實際進度情況，與計劃進行對比分析，及時調(diào)控。當發(fā)現(xiàn)某些工序拖延工期時，必須立即對其可能產(chǎn)生的影響和后果做出明確的判斷。以書面形式通知分包單位，采取必要的措施。另外，發(fā)揮總包的協(xié)調(diào)作用，盡量避免工期延誤。

2.5 全面加強分包合同管理

合同簽訂前必須對分包方進行資信調(diào)查。資信調(diào)查之所以是一個重要問題，是因為這樣可以使合同得以安全履行，以此保證合同的目的可以順利達成。同時因其在習慣上又易于被忽視，所以必須對此有所重視。健全項目合同專人管理制度。由于工程項目龐大、復(fù)雜、施工周期長，分包隊伍多，在施工過程中經(jīng)常出現(xiàn)設(shè)計變更和計劃的修改，以及對合同某些條款的變更。因此，在施工總承包中要有專人及時做好設(shè)計和施工變更洽談記錄，明確變更而產(chǎn)生的經(jīng)濟責任，作為索賠、變更終止合同的依據(jù)，這也就是從合同審核中要產(chǎn)生效益。注意規(guī)避合同風險。由于建設(shè)項目關(guān)系的多元性、繁瑣性、多變性、履約周期長等特點及建設(shè)項目資金龐大、市場競爭過于激烈等因素，所以應(yīng)謹慎分析影響工程施工的各種風險因素，在簽訂合同時盡量規(guī)避掉承擔風險的條款，在履約合同過程中采取合理措施，防范風險的發(fā)生。

2.6 有效協(xié)調(diào)總分包商關(guān)系

總承包商應(yīng)在合同條款中明確各分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)，服從總承包商的管理。總承包商可以制定一系列的獎懲措施，進一步強化分包商主動去配合總承包商協(xié)調(diào)管理的行為，遇到無故違反總承包商要求的分包商，必須進行批評更正，并給與一定的罰款處理。也可以在平時按期舉行協(xié)調(diào)會，用于管理一些日常協(xié)調(diào)事件的處理，以此來提高分包商對項目的整體觀念。

3 結(jié)論

通過以上分析，施工總承包模式下總承包商對工程分包的管理可以從分包單位安全、分包工程質(zhì)量、分包工程進度、分包合同管理等方面進行考核和控制，力爭使分包工程順利實施。

參考文獻

[1] 陳金林，王寶龍.關(guān)于如何加強工程施工總承包管理與控制[J].城市建設(shè)，2012（5）：54.

[2] 康龍飛.試論建筑工程分包管理的方法及體系完善[J].城市建設(shè)理論研究，2013（6）.

[3] 陳峰.工程項目管理策劃與工程分包控制[J].城市建設(shè)理論研究，2013（9）.