淺議建筑工程工序管理

吳健

摘要：建筑施工工序質(zhì)量的控制是建筑施工質(zhì)量控制的關(guān)鍵所在，它決定著整個建筑工程質(zhì)量的優(yōu)劣，在沒有確定前面的工序是否正確的情況下，嚴禁作出下一道工序的開始，因此建筑施工工序質(zhì)量的控制顯得尤其重要。本文結(jié)合施工工序質(zhì)量包含的內(nèi)容及本公司實例，提出了工序質(zhì)量控制方法和對策。

關(guān)鍵詞：概述；內(nèi)容；現(xiàn)狀；影響因素

一、實例介紹

某某是中鐵六局建安公司第六項目部項目經(jīng)理，承擔建設(shè)太鋼線材廠東區(qū)地下車庫土建、安裝及基坑支護和土方工程，總造價約2000萬元。項目部管理人員9人，全部為正式員工，屬于承包型項目部，采用的是“承包經(jīng)營、自負盈虧、定額上繳、風險抵押、過程監(jiān)管、終結(jié)審計、超利歸己”的經(jīng)營管理模式。在集團公司大力推行工序管理的背景下，公司和項目部通過研究和探討現(xiàn)有分包模式的弊端，為達到強化項目管控、降低工程成本及合同兌現(xiàn)等多方面的管理目標，決定采取工序管理、班組清包的模式進行施工組織。項目部在基坑支護工程、主體結(jié)構(gòu)工程、裝飾裝修工程、安裝工程等全部分部分項工程中，推行了工序管理，直接組織班組生產(chǎn)、對班組收方計量，對工人結(jié)算支付工資。目前工程已全部完成。從工序管理的效果來看，實現(xiàn)了項目部對作業(yè)層的直接管控，工程進度、安全質(zhì)量、文明施工等情況良好，在業(yè)主組織的多次綜合評比中名列前茅；在經(jīng)營管理方面，主體工程與使用勞務(wù)公司相比，人工費成本降低20%；基坑支護工程與使用專業(yè)公司相比較降低人工機械成本30%；其他各分部分項工程成本比勞務(wù)公司整體分包都有不同程度的降低。2012年7月5日作為太原公司工序管理的試點項目部，成功召開了中鐵六局集團工序管理推進現(xiàn)場會。

二、加強建筑工程質(zhì)量控制的對策

針對建筑工程質(zhì)量監(jiān)控的難點，我認為控制應(yīng)達到的效果是：全面、實時、有效。要實現(xiàn)這一控制目標，務(wù)必在控制過程中實現(xiàn)事前、事中、事后全過程有效監(jiān)控，并在控制過程中適時采取管理、組織、技術(shù)等方面措施。

1、入場管理：

（1）項目部代表公司與掛靠的勞務(wù)公司山西勞務(wù)有限勞務(wù)公司簽訂了勞務(wù)分包合同。

（2）項目部與班組長簽訂了《責任書》與《分項工程勞務(wù)協(xié)議書》，明確薪酬計取方式和考核辦法。

（3）班組長與山西勞務(wù)有限公司簽訂勞動派遣合同。

（4）項目部首先收集了每個人的身份證備案，為他們辦理了暫住證，為勞務(wù)人員參加了工傷保險，并對工人進行了入場安全教育，技能考評。

2、施工準備：

項目部隨后與班組對施工合同、設(shè)計文件、施工組織設(shè)計、質(zhì)量安全進度目標進行了交底，項目部還與各班組就施工圖紙、作業(yè)指導(dǎo)書、材料設(shè)備、生產(chǎn)組織實施細節(jié)、驗收等方面進行了深入的溝通和確認，使之前雙方簽訂的承包協(xié)議更加細化，也為生產(chǎn)組織提供了有力的保障。

3、生產(chǎn)組織：

項目部直接向勞務(wù)班組下達施工任務(wù)，施工用物資、機械由項目部提供。在勞務(wù)班組作業(yè)過程中，項目副經(jīng)理負責日常檢查巡視，項目技術(shù)員、領(lǐng)工員和工班長同時跟班作業(yè)，重點工序項目經(jīng)理、總工同時盯控作業(yè)。實現(xiàn)了項目部對作業(yè)層的直接管控。對過程發(fā)現(xiàn)的問題及時制止、及時整改、及時解決，確保作業(yè)質(zhì)量符合規(guī)范要求。通過這樣的方式，一方面提升項目管控能力，確保項目管理的各種措施能夠得到及時有效落實，實現(xiàn)對施工現(xiàn)場全方位、全過程的嚴密控制。徹底杜絕工序生產(chǎn)過程中的不合格現(xiàn)象，不折不扣地執(zhí)行安全卡控措施，項目執(zhí)行力大幅度提升，能夠確保安全生產(chǎn)和工程質(zhì)量達到預(yù)期的目標。另一方面使得項目部技術(shù)人員的管理能夠較全面、深入地介入工序管理，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決了以往管理人員看的多，做的少，聽的多，想的少，難以掌握核心技能的弊端。長期來看，為技能操作人員和項目管理人員的培養(yǎng)創(chuàng)造了平臺。

4、控制重點工序

不同的建筑工程，控制其結(jié)構(gòu)也不同，控制的重點工序也不一樣，如在磚混結(jié)構(gòu)中，磚砌體工程是質(zhì)量控制的重點；在框架結(jié)構(gòu)中，鋼筋混凝土工程是控制的重點；在有高級裝飾的建筑工程中，還應(yīng)把裝飾工程作為控制的重點。因此，針對不同的工程，我們應(yīng)該找出質(zhì)量控制的重點工序，作為質(zhì)量控制的主要內(nèi)容。

5、加強“質(zhì)量通病”的工序質(zhì)量控制

施工中滲、漏、泛、堵、殼、裂、砂、銹等問題成為質(zhì)量通病，要高度重視質(zhì)量通病的原因分析及防止措施才能做到對癥下藥，藥到病除。質(zhì)量通病面大量廣、危害極大，是建筑施工長期普遍存在的問題，也是易被人忽視的技術(shù)問題。施工項目的組織者和操作者，在思想上要牢固樹立“質(zhì)量第一，預(yù)防為主”的觀念，認真遵守施工工序和操作規(guī)程，堅持質(zhì)量標準，杜絕質(zhì)量通病。提出難題。

通過這樣的方式，一方面提升項目管控能力，確保項目管理的各種措施能夠得到及時有效落實，實現(xiàn)對施工現(xiàn)場全方位、全過程的嚴密控制。徹底杜絕工序生產(chǎn)過程中的不合格現(xiàn)象，不折不扣地執(zhí)行安全卡控措施，項目執(zhí)行力大幅度提升，能夠確保安全生產(chǎn)和工程質(zhì)量達到預(yù)期的目標。另一方面使得項目部技術(shù)人員的管理能夠較全面、深入地介入工序管理，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決了以往管理人員看的多，做的少，聽的多，想的少，難以掌握核心技能的弊端。長期來看，為技能操作人員和項目管理人員的培養(yǎng)創(chuàng)造了平臺。

三、積極探索、規(guī)范責、權(quán)、利的運行

根據(jù)《公司承包型項目管理辦法》的有關(guān)規(guī)定要求，公司與項目經(jīng)理簽訂了該工程《內(nèi)部承包經(jīng)營責任書》，重點明確了以下責、權(quán)、利和考核標準：

1、承包期限：從開工到竣工驗收，結(jié)算審計定案、工程款回收清戶結(jié)束。

2、承包方式：

實行以項目經(jīng)理為主體的承包經(jīng)營負責制，實行自籌資金、自負盈虧、定額上繳、超利歸己的承包經(jīng)營模式。上繳稅前7.6%的管理費，同時承擔項目部全部人員的工資和各種獎勵兌現(xiàn)?，F(xiàn)場達到市安全文明工地要求，工程質(zhì)量合格。項目經(jīng)理部以上繳的預(yù)交利潤做為對該工程的抵押，如該工程出現(xiàn)成本虧損，先用該抵押進行沖抵，如仍有虧空，承包方自行解決和處理。在工程施工過程中及工程竣工后，由該工程引起的所有糾紛均由承包方承擔，費用自理。

3、資金管理：

項目部按照合同及時回收資金并同時上繳管理費，及時發(fā)放項目人員工資。項目部周轉(zhuǎn)資金困難時，可向公司借款，并承擔不低于銀行貸款的利息。

4、債權(quán)債務(wù)清理：

項目部在竣工結(jié)算完成的同時，債權(quán)債務(wù)應(yīng)一并清算完畢。對清算不完的，應(yīng)做出債權(quán)債務(wù)清單。

5、兌現(xiàn)實施情況

2012年度已完成的基坑支護和土方工程、主體結(jié)構(gòu)工程，經(jīng)公司有關(guān)部門按該項目承包經(jīng)營責任書核定，項目部在足額上繳公司利潤后，盈利62萬元，按有關(guān)規(guī)定，項目2012年年度超利兌現(xiàn)分成37萬元。

四、結(jié)語

建筑工程施工工序質(zhì)量控制，是企業(yè)中最經(jīng)常、最大量的質(zhì)量管理活動，是企業(yè)實現(xiàn)質(zhì)量目標的基本保證。推行工序管理，自行組織生產(chǎn)，項目部需要的是在施工現(xiàn)場摸爬滾打，經(jīng)歷失敗和教訓(xùn)錘煉出來的高素質(zhì)的管理、技術(shù)和技能操作人員，需要他們以工地為家，不分晝夜的在工地盯控。這些要求也為我們的項目機構(gòu)設(shè)置、薪酬分配、人員管理、人才培養(yǎng)提出了新的挑戰(zhàn)和要求。我們進行了一些嘗試和改革，但還不太成熟，還需要上級領(lǐng)導(dǎo)和部門，一如既往的指導(dǎo)、支持和幫助，特別是我們在工作中的一些做法、說法和以往的規(guī)定不符時，更需要你們的理解寬容，幫助我們加快向工序管理模式的轉(zhuǎn)變。