科研院所績效管理初探

顧清

【摘要】研究所原來的績效考核中，片面地將考核等同于考核管理，僅關(guān)注最終的考核等次，沒有關(guān)注過程，考核與戰(zhàn)略脫鉤、與員工成長脫鉤，不能調(diào)動員工積極性。文章論述了新的績效管理體系設(shè)計(jì)，要求研究所不僅要重視績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效考核、績效反饋、績效結(jié)果應(yīng)用等各環(huán)節(jié)，還要將績效管理體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源管理等有效結(jié)合起來，使系統(tǒng)觀念成為研究所績效管理的靈魂。

【關(guān)鍵詞】科研院所;績效考核;管理

1.引言

由于長期受傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制的束縛，一些研究所的績效管理尚未形成體系，只是開展了與薪酬分配相關(guān)的一些簡單績效考核工作。總結(jié)分析原來的績效考核辦法，主要要點(diǎn)如下：在領(lǐng)導(dǎo)干部的考核上，一直沿用事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)班子的考核方式，主要考核領(lǐng)導(dǎo)干部的年度“德、能、勤、績、廉”等方面內(nèi)容。基本程序是：召開領(lǐng)導(dǎo)干部述職會議，由領(lǐng)導(dǎo)干部與職工代表參會;領(lǐng)導(dǎo)干部現(xiàn)場述職后，實(shí)行民主評議，由會議代表無記名投票。民主評議分四個等次（優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職），由會議代表結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)干部述職內(nèi)容對其進(jìn)行評議。會后，在評議結(jié)果的基礎(chǔ)上，所領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究，最終確定考核結(jié)果。

對研究所員工的考核，與領(lǐng)導(dǎo)班子考核類似。次年初，由人力資源部統(tǒng)一組織，要求各部門對員工分類考核，分為科研生產(chǎn)類、機(jī)關(guān)管理類和后勤服務(wù)類。在考核中，員工要對上年工作情況進(jìn)行自我總結(jié)和評價，包括取得的成績和不足;由部門領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合員工自評情況，按優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次，對員工表現(xiàn)進(jìn)行考核等次評定。

盡管有規(guī)定，只有年終考核結(jié)果在“稱職”及以上等次，下年度才能薪級調(diào)升，但事實(shí)上往往流于形式，例如往往因?yàn)椤叭饲椤标P(guān)系的影響，即使考核不稱職，或基本稱職，薪級也可能會照樣晉升，考核只是一種例行的程序而已。

2.研究所在績效管理方面存在的問題和缺陷

2.1 績效管理與發(fā)展戰(zhàn)略不相匹配

現(xiàn)代績效管理建立在清晰的組織戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上，而有些研究所績效管理與發(fā)展戰(zhàn)略之間沒有匹配。首先，表現(xiàn)在沒有從組織頂層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣導(dǎo)致績效管理不能對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)形成有效支撐。在一些研究所，各部門績效目標(biāo)不是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下逐層分解而來，而是從組織最基層單位自下而上逐級申報(bào)，而年終考核又與戰(zhàn)略目標(biāo)無直接關(guān)聯(lián)。這樣，績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)是“兩張皮”。

其次，績效管理不單純的是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，更重要的是通過上下級有效溝通，在工作內(nèi)容、任務(wù)目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)上達(dá)成一致，在實(shí)施過程中雙向互動，改進(jìn)提高員工績效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙方的共贏。在有的研究所，原有的績效管理上下級之間、平級之間的溝通交流比較少，績效目標(biāo)也不夠清晰，員工工作非常被動，自身績效也難以提高，不適應(yīng)激烈競爭形勢需要。

2.2 績效管理正確認(rèn)識缺乏

在績效管理中，形成正確的認(rèn)識是開展工作必要前提。在一些研究所，部分人對績效管理認(rèn)識比較膚淺，仍停留在績效考核的認(rèn)識范疇。一些主管人員簡單地將績效管理等同于填寫考核表，忽略與部門員工的績效溝通與反饋。甚至還有人片面認(rèn)為，績效管理是人事部門職責(zé)，填寫績效考核表為本職工作添加了額外的工作量，于是應(yīng)付差事，因此在對下屬考核中，基本上沒有雙向交流溝通。另外，由于績效反饋制度缺乏，就更談不上幫助員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃。從員工的角度來看，認(rèn)為績效管理僅僅是上級嚴(yán)格管理的“緊箍咒”，并由此容易產(chǎn)生抵觸情緒。管理層片面地將考核看成控制員工的有效手段，而缺乏從科學(xué)管理的角度，從實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)、提升管理水平的高度，來審視績效管理。

2.3 績效考核的系統(tǒng)性欠缺

現(xiàn)代績效管理理論認(rèn)為，績效管理體系是由績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效考核、績效反饋、考核結(jié)果應(yīng)用等方面組成，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。顯然，在A研究所，單純地把績效考核等同于績效管理，僅僅有績效考核辦法，而沒有績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效反饋等其他關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

同時，A研究所忽視了工作分析的基礎(chǔ)性作用，沒有比較地系統(tǒng)形成相應(yīng)的崗位說明書。盡管A研究所很早前曾編寫過部門職能說明書，有一定指導(dǎo)意義，但沒有將部門職能說明書分解到具體崗位。在實(shí)際工作中，一些研究所只對新聘用員工使用了通用的崗位應(yīng)知應(yīng)會，每個崗位職責(zé)不清晰，導(dǎo)致績效考核缺乏基礎(chǔ)。

2.4 對績效管理的輔導(dǎo)不夠

在績效管理中，績效考評的公正性，一方面與評價系統(tǒng)的科學(xué)與否有關(guān)，另一方面還與考評主體的評價能力緊密關(guān)聯(lián)。考評主體對考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)的任何主觀判斷偏差，都有可能引起考核的公正性失真，從而對人力資源管理其它環(huán)節(jié)的造成損失和不良影響。

培訓(xùn)和輔導(dǎo)是開展好績效管理的重要環(huán)節(jié)。缺乏對具體參與績效考評的管理人員的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，是A研究所績效管理存在的突出問題之一。在A研究所，實(shí)施績效考評的主體，如各相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部主管等，大多出身理工科背景，對管理類知識，尤其是績效管理知識掌握不夠，導(dǎo)致績效考核難以達(dá)到預(yù)期效果。

2.5 考核結(jié)果運(yùn)用不足

一般來說，作為有效的績效管理體系，既可以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，又便于員工能力素質(zhì)提升，它可以將組織與員工兩者的利益完美契合。研究所的考核結(jié)果只是簡單的與員工個人獎金掛鉤，而沒有與培訓(xùn)機(jī)會、休假機(jī)會、升降職、能力評價和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等關(guān)聯(lián)起來，是研究所績效管理體系的一大硬傷。

實(shí)際上，研究所績效管理體系暴露出的弊端，并非具有唯一性，它也是大多數(shù)軍工科研院所的通病，并成為制約持續(xù)快速發(fā)展的重要障礙。由于環(huán)境的復(fù)雜性和競爭的激烈性，迫使A研究所不得不探索科學(xué)合理的績效管理體系。

3.解決辦法

經(jīng)過近幾年的試運(yùn)行，一些研究所新績效管理體系初顯成效，在績效管理中，以前存在的問題基本解決，并取得良好效果，主要表現(xiàn)在以下五個方面：

3.1 實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理的高度契合

未實(shí)施新的績效管理體系前，研究所績效管理僅停留在績效考核層面，只是簡單進(jìn)行傳統(tǒng)性績效考核，沒有將績效考核融入到整個績效管理環(huán)節(jié)，績效管理與A研究所發(fā)展戰(zhàn)略沒有匹配起來。在新的績效管理體系中，研究所立足于PDCA循環(huán)，充分運(yùn)用績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效考核、績效反饋、績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)，將研究所發(fā)展戰(zhàn)略貫穿于績效管理的始終，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)先分解到各部門，再從每個部門分解到各相關(guān)人員，從而確?？冃Э己说目尚行?、科學(xué)性、公正性，從而對實(shí)施績效管理活動提供了有力支撐，將以往簡單的績效考核延伸到全面的績效管理。新績效管理體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)行，保證了組織、部門以及個人的責(zé)、權(quán)、利逐級傳遞，從而使績效管理與發(fā)展戰(zhàn)略高度契合。

3.2 形成較完善的績效考核指標(biāo)體系

在一些研究所傳統(tǒng)的績效考核中，僅從“德、能、勤、績、廉”等定性的指標(biāo)去衡量，指標(biāo)體系單一化，受主觀因素的影響較大，缺乏科學(xué)性、公正性、客觀性。對工作類別有差異的部門或個人，在考核中籠統(tǒng)地使用同一指標(biāo)，很難體現(xiàn)各部門、各崗位業(yè)務(wù)的特殊性與差異性，被考核者的工作績效也就難以如實(shí)反映。通過實(shí)施改革，改進(jìn)完善績效管理體系后，針對不同類部門、不同類崗位的特點(diǎn)，在績效考核指標(biāo)設(shè)置上，側(cè)重點(diǎn)也各不相同，體現(xiàn)出了差異性。同時，注重定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合，使考核指標(biāo)體系更加科學(xué)、具體，更具可操作性。另外，結(jié)合A科研院所作為軍工單位的特殊屬性，在指標(biāo)體系上還設(shè)置了扣分項(xiàng)指標(biāo)、加分項(xiàng)指標(biāo)和否決性指標(biāo)，使研究所價值導(dǎo)向進(jìn)一步清晰。

3.3 促進(jìn)績效管理激勵手段的多元化

在研究所，以前的激勵手段較為單一，無非是物質(zhì)激勵和精神激勵兩種。而通過新的績效管理體系運(yùn)行，將考核結(jié)果充分運(yùn)用于員工的薪酬、獎金、年休假、培訓(xùn)、升降職、待崗、淘汰等，并相互形成有效關(guān)聯(lián)，通過實(shí)施有效激勵與約束，更加堅(jiān)定了A研究所“努力——績效——獎勵——個人目標(biāo)”的價值導(dǎo)向，四者之間相互關(guān)聯(lián)、相互促進(jìn)，由此形成的三種關(guān)系表述如下：

一是“努力——績效關(guān)系”，個體努力是良好績效的基礎(chǔ)和源泉，只有通過努力工作，才能有未來良好績效的可。二是“績效——獎勵關(guān)系”，績效是實(shí)施獎勵的依據(jù)和前提，一般而言，績效的優(yōu)劣程度，與實(shí)施的獎勵大小形成正比關(guān)系。三是“獎勵——個人目標(biāo)關(guān)系”，獎勵是實(shí)現(xiàn)個人價值目標(biāo)的重要體現(xiàn)之一。只有良好的績效表現(xiàn)，才能更接近達(dá)到個體期望獎勵的滿足程度。

3.4 逐步深化以人為本的企業(yè)文化

研究所原有的指標(biāo)體系不夠具體，在操作過程中往往憑個人關(guān)系較多，員工對年終考核意見較大。而在新的績效管理體系中，從績效管理計(jì)劃開始，一直到考核結(jié)果應(yīng)用，在全過程的各環(huán)節(jié)中，都充分體現(xiàn)了“全員參與、以人為本”的理念與思路。在體系設(shè)計(jì)與運(yùn)行中，將各環(huán)節(jié)的溝通反饋擺在更加突出位置，十分關(guān)注績效輔導(dǎo)和績效改進(jìn)，由于績效管理將組織、部門、個人三者利益緊密結(jié)合，高度契合了A研究所“創(chuàng)新、共贏、人本、和諧”的發(fā)展方針，在改革發(fā)展中，通過發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，謀求企業(yè)與個人共贏，進(jìn)一步提升研究所“以負(fù)責(zé)任的人為本”、“和諧發(fā)展”的文化底蘊(yùn)，凝聚了干部員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情，快速形成了發(fā)展合力。

3.5 有效提升人力資源管理水平

A研究所，大家以前片面地認(rèn)為，人力資源管理僅僅就是招聘、薪酬、培訓(xùn)等方面的工作。通過在研究所全面實(shí)施新的績效管理體系，大家對人力資源管理的認(rèn)識進(jìn)一步提升，為研究所加強(qiáng)人力資源管理奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。一方面，有效的績效管理，為研究所實(shí)施人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供了依據(jù);另一方面，鑒于市場瞬息萬變，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)將順勢而變，不斷進(jìn)行修正完善，由此人力資源配置亦將發(fā)生相應(yīng)地調(diào)整。通過實(shí)施績效管理體系，人力資源檔案得到不斷完善，為靈活應(yīng)對發(fā)展變化提供了必要的參考，從而進(jìn)一步有效提升了研究所人力資源管理水平。

4.今后的工作

新績效管理體系的實(shí)施，使一直以來制約研究所發(fā)展的歷史難題得以解決，有力推動了該所戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。盡管如此，但任何一項(xiàng)變革都不可能盡善盡美，在績效管理體系運(yùn)行中，也不可避免地出現(xiàn)一些瑕疵，有待后續(xù)進(jìn)一步修正。

4.1 考核指標(biāo)體系設(shè)置仍需完善

在建立關(guān)鍵績效指標(biāo)時，我們一直努力提高績效考核的針對性、專業(yè)性和有效性，將組織戰(zhàn)略目標(biāo)、部門使命、個人職責(zé)融入到考核指標(biāo)，而在具體運(yùn)行中卻遇到諸多不便，仍需在未來的具體操作中進(jìn)一步完善。

一是考核目標(biāo)值的設(shè)置和調(diào)整困難。由于A研究所的特殊屬性，導(dǎo)致其主營業(yè)務(wù)受非市場性因素影響很大，各種非市場因素對經(jīng)營目標(biāo)的影響幅度很難界定，給考核目標(biāo)值調(diào)整帶來很大困難。同時，鑒于A研究所各學(xué)科、各專業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)不同，在所屬行業(yè)地位不同，各專業(yè)指標(biāo)之間難以統(tǒng)一設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)。

二是選定關(guān)鍵績效指標(biāo)難度大。由于該所業(yè)務(wù)廣泛，牽扯的業(yè)務(wù)流程較多，有些重要指標(biāo)無法量化和客觀描述。另外，不同員工承擔(dān)的項(xiàng)目多少、難度不一，關(guān)鍵指標(biāo)很難作橫向比較，并且在關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重分配上也難以權(quán)衡。關(guān)鍵績效指標(biāo)的選取是否科學(xué)，直接影響著組織、部門、員工績效的融合性與統(tǒng)一性。

4.2 必須進(jìn)一步強(qiáng)化績效培訓(xùn)與交流

在考核過程中，一般由部門領(lǐng)導(dǎo)直接考核下屬的工作能力、工作態(tài)度。但事實(shí)上，因部門領(lǐng)導(dǎo)工作業(yè)務(wù)忙，在與下屬的溝通反饋中，很難做到耐心細(xì)致，更多地是依據(jù)平時工作中的主觀印象。另外，受國有單位長期以來“大鍋飯”、“中庸”等思想沖擊，在考核時部門領(lǐng)導(dǎo)心存顧慮，擔(dān)憂穩(wěn)定問題，考核“平均主義”比較明顯;還有就是在對待溝通反饋上，被考核者在心理上自認(rèn)為是弱勢群體，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威不容侵犯，很少向部門領(lǐng)導(dǎo)提出異議。研究所績效指標(biāo)的考核質(zhì)量欠缺，必須進(jìn)一步強(qiáng)化績效培訓(xùn)與交流，既要提高部門領(lǐng)導(dǎo)對績效考核的責(zé)任心，又要提高部門領(lǐng)導(dǎo)的考評技巧，更要提高大家對體系運(yùn)行的認(rèn)同度與參與度。

5.結(jié)束語

對于企業(yè)而言，人力資源部門是實(shí)施績效管理的組織者，但并不是唯一主體，還需要各級管理者與廣大員工共同參與?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理的核心環(huán)節(jié)之一，它并不是孤立存在的，需要與其他環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)配合才能發(fā)揮功效，與其他環(huán)節(jié)融合得好壞，直接關(guān)系著績效管理效果，所以績效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，要用系統(tǒng)的觀念來推動績效管理。

參考文獻(xiàn)

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