淺析工程項目成本管理

文俊達

摘要：工程項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量東西等合同要求的前提下。對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動。它主要通過技術(shù)（如施工方案的制訂比選）、經(jīng)濟（如核算）和管理（如施工組織管理，各種規(guī)章制度等）活動達到預(yù)定目標，實現(xiàn)盈利的目的。我國建筑市場非常復(fù)雜龐大，隨著市場經(jīng)濟向縱深方向發(fā)展和我國深入世界貿(mào)易組織，外國建筑施工企業(yè)也將陸續(xù)進入我國建筑市場的競爭也將日益激烈。項目工程是施工企業(yè)的成本中心，是施工企業(yè)成本管理的立足點和著手點，加強成本管理是施工企業(yè)，積累資金增強競爭力的必然選擇。因此本文選擇工程項目成本分析控制為主題進行研究，對于豐富工程項目成本分析與控制的理論以及我國建筑企業(yè)項目成本管理的實踐都有重要意義。

關(guān)鍵詞：工程項目;成本管理;成本

一、緒論

1.1國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.1.1國外研究現(xiàn)狀

國外學(xué)者開始工程項目成本管理研究比較早，逐步形成了現(xiàn)代項目成本管理的方法。其中，最有代表性的有項目全壽命周期成本管理，項目全面成本管理以及，項目全過程成本管理三種。

當(dāng)前西方發(fā)達國家的建設(shè)工程，項目成本管理，特別注重以下兩個方面。

（1）準確的估算預(yù)算

對于投資方來說，準確的估算是進行投資決策的重要參考，也是控制成本的主要依據(jù)。對于承包商來說，估算的準確直接影響到是否中標，而預(yù)算的準確講對成本控制產(chǎn)生重大影響。

（2）工程項目成本的動態(tài)控制

許多工程項目實施過程中往往會變更，使得對工程項目成本的控制非常困難，這決定了項目成本控制的過程是一個動態(tài)管理的過程，其實施的有效性關(guān)鍵在于信息的暢通性，如不能及時反饋到控制主體，成本差異分析就毫無意義。國外公司利用科學(xué)合理的成本編碼系統(tǒng)，項目管理軟件以及計算機技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)使得成本的動態(tài)控制得以實現(xiàn)。

1.1.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀

我國傳統(tǒng)的工程項目成本管理研究主要側(cè)重于工程項目的成本控制和確定，而忽視了對成本計劃核算和分析的研究。近年來隨著項目管理對項目內(nèi)涵的不斷拓展以及經(jīng)驗的不斷總結(jié)，人們逐漸認識到傳統(tǒng)的成本管理是不全面的，從而加強了對工程成本全過程、責(zé)任成本以及成本信息化等研究。

從總體來看我國工程項目成本管理研究開始較晚。隨著建筑市場競爭的日益激烈和業(yè)主要求的不斷提高，施工企業(yè)以及業(yè)主都迫切需要有一個科學(xué)高效的管理體系，對工程項目的成本目標實行系統(tǒng)的、全面的、現(xiàn)代化的管理，從而順利達到完成工程的目的。

二、工程項目成本管理的相關(guān)知識

2.1 工程項目成本管理的對象

工程項目成本的控制與管理分為以成本形成過程為對象，以工程項目的職能部門和施工人員為對象、以分部分項工程為對象三個方面。

① 成本形成過程為對象主要內(nèi)容包括，一是把好工程投標關(guān);二是抓好施工準備階段;三是重點抓好施工階段。

② 以工程項目的職能部門和施工人員為對象的主要內(nèi)容包括：工程部各部門，施工隊、班組作為成本控制對象既要接受項目經(jīng)理和上級相關(guān)部門的監(jiān)督檢查，和考評，也應(yīng)對自己承擔(dān)的責(zé)任進行自我控制。

③ 以分部分項工程為對象主要內(nèi)容包括：對一個區(qū)段、整個工程的若干個構(gòu)造物進行管理。

2.2? 工程項目成本管理的原則

（1）以人為本，全員參與的原則

管理的本質(zhì)是對人的管理，人的本質(zhì)是思想和精神。具體到項目施工成本管理而言，管理的每一項工作都需要相應(yīng)的人員來完善，全面提高人的積極性和創(chuàng)造性，是搞好項目施工成本管理的前提。

（2）目標分解、責(zé)任明確的原則

企業(yè)確定項目施工成本指標和成本降低率指標，對工程成本進行目標分解，項目經(jīng)理部還要對項目施工責(zé)任成本指標和成本降低率指標通過二次目標分解。根據(jù)崗位管理內(nèi)容的不同，確定所承擔(dān)的責(zé)任。把總目標進行層層分解，落實到每一個人，通過每個指標的完成來保證總目標的實現(xiàn)。

（3）管理層次與管理內(nèi)容一致性原則

為完成成本目標，就必須建立相應(yīng)的管理制度，并授予相應(yīng)的權(quán)利，因而相應(yīng)的管理層次所對應(yīng)的管理內(nèi)容和管理權(quán)利必須相稱，否則回發(fā)生責(zé)、權(quán)、利的不協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致管理目標和管理結(jié)果的扭曲。

2.3 工程項目成本管理的主要步驟

2.3.1 投標時投標成本的預(yù)測

當(dāng)確定要投某個項目時，公司經(jīng)營部門會根據(jù)項目招投標文件，依據(jù)項目所在的市場情況、工程概況和對競爭對手的綜合分析確定企業(yè)的施工成本，并根據(jù)項目的成本結(jié)構(gòu)細節(jié)到各單列成本如材料、人工費等，對當(dāng)?shù)厮诘墓こ绦枰牧蠈嵭惺袌稣{(diào)查，按照市場價結(jié)合工程理論用材和工程量測算出材料總成本，其中包括合理損耗及相對的價格浮動，根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和實施能力對整個項目的成本，一一作預(yù)算，然后形成投標價格。該價格充分考慮了影響項目成本的各種因素，是企業(yè)自身綜合能力的體現(xiàn)，是同行業(yè)競爭的直接表現(xiàn)形式，也是中標后實施項目，對項目實行成本管理的指導(dǎo)依據(jù)。

2.3.2 項目實施過程中的成本控制

有了開工前的成本預(yù)算，財務(wù)人員就可以對預(yù)算數(shù)據(jù)和實際發(fā)生的真實成本數(shù)據(jù)進行比較，從而發(fā)現(xiàn)是預(yù)算成本發(fā)生偏離的主要指標，是材料數(shù)量還是單價上升或下降等，對各種因素進行分析研究，嚴格審查各種費用是否符合預(yù)算要求，計算出實際施工成本與預(yù)算成本的差異，找出原因，采取措施，消除超預(yù)算的現(xiàn)象。控制過程中，財務(wù)核算的及時性全面性準確性非常重要，如果不能作出及時準確，過程中的控制，就不能達到理想的效果。

2.3.3 項目工程完工后的成本匯總、分析

項目完工后，對實際發(fā)生的成本進行匯總和分類、計算出項目施工的總成本和各分項的單位成本，并與相應(yīng)的預(yù)算成本和投標時的投標成本進行分析，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，為今后的投標和項目實施提供歷史數(shù)據(jù)和管理經(jīng)驗。

3 工程項目成本管理中存在的主要問題

3.1 從不同分析角度看工程項目成本管理中存在的問題

3.1.1 從成本控制與管理意識角度進行分析

從意識角度來看，建筑工程的一些項目管理人員和建筑工人缺乏成本控制的意識，建筑企業(yè)是否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化，盲目的趕工期要進度，就會造成工程成本的額外增加，是效益向生產(chǎn)低頭的典型表現(xiàn)。

3.1.2 從成本控制機制角度進行分析

從控制機制角度來看，很多建筑工程的成本控制缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的機制，建筑企業(yè)的項目經(jīng)理最關(guān)心的問題是工程資金是否到位，企業(yè)的技術(shù)人員認為自己的主要任務(wù)是確保順利移交，建筑工人最為關(guān)心的問題是工資獎金能發(fā)多少，財務(wù)部門的責(zé)任似乎也只停留在日常的成本核算發(fā)。

3.2 從整體上看工程項目成本管理所存在的問題

3.2.1 對工程項目成本管理存在認識上的誤區(qū)

工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。有些企業(yè)的經(jīng)理，一提到成本管理，就想到這是財務(wù)部門的工作，籠統(tǒng)地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，表面上分工明確，職責(zé)清晰各司其責(zé)，卻唯獨缺少成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員與設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生從而浪費人工費，如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施必然會使成本增加?？梢娯攧?wù)人員是成本管理的組，而不是成本管理的主體，不走出這個認識誤區(qū)。就不可能搞好工程成本管理。

3.2.2 缺乏一套完善的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制

堅持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，獎罰分明是促進施工企業(yè)成本管理工作的健康發(fā)展的動力，是實施，低成本戰(zhàn)略的重要武器，目前，有些施工企業(yè)因為各部門，各崗位，責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，無法考核其優(yōu)劣，以致出現(xiàn)了，干多干少=干好干壞一個樣的局面，及時兌現(xiàn)的講法，也是受獎的認為不公，受罰的不服。

這種子安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法。會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

3.2.3 忽視工程項目質(zhì)量成本的管理和控制。

質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因此為達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。質(zhì)量成本分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用四類。長期以來，我國施工企業(yè)習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，對工程成本關(guān)心不夠，工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足。

4? 工程項目成本管理對策分析

4.1 施工企業(yè)必須樹立全員經(jīng)濟意識

俗話說：“思想是行動的指南”。為了扭轉(zhuǎn)施工企業(yè)存在的認識誤區(qū)就要加大宣傳力度，統(tǒng)一思想認識對項目管理人員和普通施工人員都要進行教育。讓大家意識到，工程項目成本管理，既不是某個領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，也不僅僅是某個員工的責(zé)任，而是全體人員的責(zé)任和義務(wù)，所以在工作中既要注意分工又要注重各部門間的配合協(xié)調(diào)，才能降低成本。另外要把一切為了效益的意識深刻在每個職工的腦海里，讓大家意識到“降低成本人人有責(zé)?！?/p>

4.2 建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制

4.2.1 分清管理層次，明確考核指標

施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不同，較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，較大的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。

有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題。在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經(jīng)濟指標，就應(yīng)同時調(diào)整對分公司下達的經(jīng)濟指標，分清施工管理成果的歸屬，否則也會造成管理層次不清。

分清層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標，即逐級下達任務(wù)，所下達的指標必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍內(nèi)，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)。指標下達后，就賦予各級成本中心充分的權(quán)利，上級對其正常工作不應(yīng)干涉，對各級成本中心的獎罰比例政策要控制在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、職工與企業(yè)雙贏的作用。

4.2.2 適時考核，獎罰到位

責(zé)權(quán)利明確以后，為了調(diào)動個責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核?？己藭r間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工進行考核，二是按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結(jié)束、總體工程竣工進行考核，企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設(shè)定方法作出規(guī)定。

4.4 從工期成本控制上要效率

工期成本對施工企業(yè)來說并不是越少越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。

工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用;另一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素而造成的，如停工、返工等所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般情況工期越短工期措施成本越小，但當(dāng)工期短至一定限度時，工期措施成本就會急劇上升。工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失其損失額度相應(yīng)較小。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失可能對工期成本帶來很大影響。隨著時間的推移、經(jīng)驗的積累，這部分成本逐漸減少。綜合工期成本的各種因素就會找到一個工期成本最低的理想點，也就是工期短并且成本低的最優(yōu)點。

由于內(nèi)外部環(huán)境條件其合同條件的制約，保證工期和降低工程成本，是十分艱苦的任務(wù)，因此必須正確處理工期成本兩個方面的互相關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。

4.5 完善合同文本

應(yīng)本著“先約束好責(zé)任”的思想訂立各種施工合同，避免法律損失。這樣一旦出現(xiàn)問題，就有據(jù)可依，但是在訂立合同時，一定要注意合同條款的嚴謹性，尤其是要注意有關(guān)責(zé)任條款，如果合同條款不嚴謹，就容易讓對方鉆空子，從而蒙受損失。

為了做到這一點，首先要有相對固定的經(jīng)濟合同管理人員，并且精通經(jīng)濟合同法律的有關(guān)知識，其次要加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責(zé)任心，最后要制定相對固定的合同標準格式，各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程，技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門參與定稿，只是各項條款的內(nèi)容清晰嚴謹不漏。

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