淺談項目管理與項目控制

趙鋒

摘要：市場經濟的發(fā)展，給建筑業(yè)也帶來很大的變化，增強了競爭意識與危機感，建筑企業(yè)的管理由粗糙型演變成精細型，線性管理與矩陣型管理同時運作，項目資源進行整合，減少了不必要的資源浪費，部門分工與配合也越科學化，規(guī)范管理及項目運作要求越來越高，項目管理與項目控制必須做到精細化，只有這樣企業(yè)的發(fā)展才能注入生機。

關鍵詞：項目管理;風險管理;成本控制;成本核算

1.項目管理與施工管理定位

項目管理定位是內部與外部結合的產物，項目管理需要從業(yè)主《招標文件》設計文件以及本企業(yè)的相關資源整合來定位，外部就是指項目建設概況，安全、工期、質量、招標控制價等，設計施工圖設計水平、檔次等;內部指本企業(yè)以前承接項目的類型，屬于醫(yī)院綜合型、辦公類、餐飲類、娛樂類、賓館類還是普通廠房、商業(yè)住宅樓等，與擬投標項目類型進行分析，企業(yè)哪些類型做的比較多，哪些類型做的比較少，經營項目的未知風險管控，項目估算成本，工程量的計算，工期編制計劃對比，質量標準自行定位，做流水工程，還是做標注性工程，一系列項目管理中需要控制的內容全部列清楚，形成報告書明確擬承接項目的各種技術參數(shù)，質量標準，執(zhí)行規(guī)范要求。

施工管理相對于項目管理來說就明確多了，所有相關數(shù)據(jù)、計劃、標準、規(guī)范前期均進行了分析論證，后期就是執(zhí)行和細化的過程，執(zhí)行過程其實是項目管理的關鍵，前期的工程量計量、列項、材料詢價、人員合理組織安排、流水工期安排、材料使用檔次型號標準、材料運輸損耗、施工損耗、材料合理采購周期、合理進場時間、工種的銜接、隱蔽工程驗收、檢驗試驗品種及費用等均需進行細化，把項目按照單位工程、分部工程、分項工程、檢驗批進行層層分化，按照工序中使用的人材機，或者定額編號進行實際消耗量價集合，找出哪些消耗數(shù)量能夠滿足現(xiàn)場施工要求的，哪些需要調整？將來如何來調整？

2.項目風險管理

比方說石材鋪貼定額損耗為1.02，現(xiàn)場施工應該要控制在1.02以內，要把風險轉嫁給石材供應商，在材料采購時進行風險轉移;地磚鋪貼定額損耗也是1.02，但實際操作時，因為地磚的規(guī)格不一樣，鋪貼時的損耗肯定超過2%，有的地磚因為要符合規(guī)范要求，在排版時還會增加損耗率。出現(xiàn)這樣的問題也是常見，施工企業(yè)就得想辦法從風險管理角度來考慮問題，是采取風險回避、風險轉移、還是風險控制或者風險自留，逐一對號按照可行性與優(yōu)先原則進行排序，最終確定采取的方案。大家知道地磚鋪貼定額含量就是1.02，在定額編制時已經綜合考慮了，也不可能更改的，已經包含了排版、施工及施工時運輸?shù)膿p耗，若我們采取“風險回避”肯定是不可行的。風險轉移也是不可行，沒有哪個材料供應商愿意承擔地磚切割掉廢料那部分費用，那剩下了就只有風險控制和風險自留了，兩個同時運作，出現(xiàn)風險自留也是施工企業(yè)不想看到的結果，在項目管理中不是各種風險都可以轉嫁給別人，出現(xiàn)風險自留對項目管理也提出了更高的要求，必須拿出一整套方案進行經濟比較，是采取專業(yè)分包、勞務分包還是內部班組施工，要從組織紀律、獎懲制度、企業(yè)文化、施工技能、人員分配、資源渠道等各個方面去考慮，比方說：“此材料供應商是長期供應商還是短期的供應商，是否在企業(yè)內部合格供應商名列，誠信度如何？”選擇合格的供應商就不會增加項目的風險;風險控制就必須從上面提及的事項進行，層層把控落實到相應的管理責任人，做到對制度不對人，不以人情來影響執(zhí)行力，還拿地磚的損耗來說吧，理論損耗和實際施工損耗不等，如何來彌補和管控，首先應該進行計劃排版，看看如何排版可以把損耗率降到最低，然后就是施工損耗和材料運輸損耗了，這就需要制度來約束，超過了要承擔責任，減少了就可以獎勵，做到有獎有懲，獎懲分明，不會和稀泥，這樣風險就控制住了，剩下的就是縮小風險量的問題了，如何縮小風險量，可以從采購價格和業(yè)主的商務談判來解決，要求材料供應商在滿足材料檔次、規(guī)格、型號的前提下壓低采購單價，這樣可以適當把定額損耗和實際鋪貼損耗那部分進行彌補，再就同業(yè)主進行商務談判，把擬施工地磚排版圖叫業(yè)主確認，把超出損耗情況同業(yè)主說明白，要求業(yè)主能適當補助，好多項目一般都采取清單報價，單價投標，投標時這些風險要預先進行分析，中標后如何彌補，后期如何操作、投標文件的完整性、說明文件的重要性都要做到齊全，方便以后商務談判有據(jù)有理可循，真正做到項目風險管理可控性。

3.項目控制中心任務

項目控制的中心任務就是成本控制，按照成本預測，成本計劃，成本控制，成本核算，成本分析，成本考核的原理來把控。成本預測就是把政府部分頒布的人工、材料、機械費和市場上人工、材料、機械費比較，相關資料的來源，數(shù)據(jù)均要成冊，形成自己的數(shù)據(jù)庫。

成本計劃根據(jù)成本預測的相關數(shù)據(jù)來源進行編制，首先把設計施工圖根據(jù)計算規(guī)則計量，根據(jù)清單規(guī)則進行列項，根據(jù)規(guī)范要求計算材料用量，根據(jù)列項明細把人工費按照市場價與信息價進行對比，現(xiàn)行材料價與信息價對比，盡量把材料價在詢價過程中做到準確，目前市場詢價還是比較困難的，投標時詢的價格與中標后購買的價格還是存在差異，有的在投標時價格詢得高，購買時價格低，有的在投標時價格詢得低，實際購買時價格高，市場不是十分透明，這樣在編制成本計劃不是很準確，所以還需要成本控制。

成本控制就是項目實施過程中重中之重，原先編制計劃在實施時有比對過程，尤其是占到80%以內的主要材料，這時就更需要認真對待了，買材料要做到貨比三家，同等檔次品牌不同的材料，如果在采購過程中出現(xiàn)壟斷，那就建議設計和業(yè)主進行變更，在不影響質量和設計效果的前提下，建議業(yè)主對品牌進行變更，這樣既可以減少業(yè)主投資，同時也不增加項目成本，把風險管控住，購買材料要注意材料相關資料的完整性，如材料的合格證、檢測報告、備案證明、混凝土配合比等在材料到場時均應齊全;材料采購進場時間要選擇好，不能出現(xiàn)重復搬運，重復搬運會增加材料的損耗數(shù)量，注意施工節(jié)點，合理地安排材料進場時間，同時也應注意現(xiàn)場堆放的地址的選址，堆放的高度間距等，做到綠色施工。人工費的控制，可以找專業(yè)的勞務公司，按照列項和數(shù)量進行包干，減少項目施工過程中的零工支出，把風險轉移給勞務公司。機械費的控制就是根據(jù)項目特征，進行機械使用的選擇，根據(jù)機械型號，性能、臺班價格，作業(yè)時間做到科學合理安排，從經濟的角度對機械進行選型，做到性價比最高。專業(yè)分包也是一種風險轉移的方式，可以把人、材、機全部發(fā)包，適當給點管理費和利潤，圖紙齊全的一定要簽訂包干合同，圖紙不齊全在簽訂單價合同時要仔細地進行核價，在保證對方有合理利潤的同時，不出現(xiàn)冒估多算多報現(xiàn)象。成本控制除了技術上的控制外，還需要制度的完善，組織措施、管理措施、技術措施、經濟措施并用后肯定能夠達到預期結果。

成本核算是建立在成本控制的基礎上，對成本控制成果的分析，尋找哪些控制超出了范圍，哪些在合理控制范圍以內，順藤摸瓜找出源頭，是政府政策的變化導致？還是人為管控因素導致？找出問題的癥結，尋找答案。成本核算原則上不宜有原來一班人來完成，最好有預算部門核算部門牽頭，對已經發(fā)生的人工費、材料賬單及機械費進行分解，按照量對量，價對價，項目對項目的原則分解，這樣可以很快地找出問題，方便快速準確地發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)問題后就得圍繞問題再分解，與原先計劃和控制比對，列表保存，方便后續(xù)項目管理參考。

成本考核是對整個項目從投標中標到保修期結束綜合性考評，從組織方面分析，就是項目參與各崗位人員執(zhí)行能力及執(zhí)行力的分析論證，人員業(yè)務技術能力，辦事責任心，團隊的協(xié)作能力全部在辦事過程中體現(xiàn)出來;項目從進場施工到竣工結算完成是一個環(huán)節(jié)套另外一個環(huán)節(jié)，成本考核是整個項目的考核，除了經濟考核還設計技術等的考核，技術的提高可以改變生產力，減少成本支出。考核需要制度來支撐，沒有制度談不上考核，很多房地產企業(yè)做得很好，一流的建筑公司也有專門的部門來做這些工作，有些資質上去了，但管理制度還在轉型階段，沒有制定獎懲制度，項目管理沒有實行責任制，人員辦事力度還比較浮躁，項目管理人情觀念太重，阻礙了項目的執(zhí)行力度，也阻礙了企業(yè)的發(fā)展，競爭是社會發(fā)展永恒不變的定律，沒有競爭就沒有發(fā)展，沒有發(fā)展就沒有競爭，要想發(fā)展就必須在制度上引進人才、留住人才、激勵人才，各種考核制度化，不搞人情世故，是項目管理真正地做到科學合理。

參考文獻：

[1]全國一級建造師考試用書《建設工程項目管理》;

[2]全國一級建造師考試用書《建筑工程管理與實務》。