金馬柴油機(jī)總廠經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析及其對(duì)策初探

侯京春

金馬柴油機(jī)總廠是全國(guó)知名的單缸柴油機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，“金馬”牌柴油機(jī)享譽(yù)全國(guó)。然而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮來(lái)臨之際，該廠卻從興盛走向衰弱，從輝煌滑向低谷。究其原因，存在著諸多由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過(guò)程中的種種不適應(yīng)，但也要認(rèn)識(shí)到，金馬柴油機(jī)總廠是一個(gè)監(jiān)獄企業(yè)，它集社會(huì)職能和經(jīng)濟(jì)職能于一身，從社會(huì)職能講，它是國(guó)家刑法的執(zhí)行機(jī)關(guān)，屬于國(guó)家機(jī)器的重要組成部份，擔(dān)負(fù)著懲罰和改造罪犯的特殊使命，從經(jīng)濟(jì)職能講它是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體，是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者，因此，金馬柴油機(jī)總廠居于監(jiān)獄企業(yè)的雙重身份，與一般社會(huì)企業(yè)相比有其自身特殊的性質(zhì)，正是處于這樣的特殊性中，如何真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求，從而使經(jīng)濟(jì)運(yùn)行走向良好的循環(huán)，這是發(fā)展監(jiān)獄經(jīng)濟(jì)所面臨的重大課題，也是全體“金馬”人所面對(duì)的重大選擇。

1金馬柴油機(jī)總廠主產(chǎn)品柴油產(chǎn)量起勢(shì)情況

該廠發(fā)展至1995年，是建廠以來(lái)最興盛的時(shí)期，進(jìn)入1996年之后，產(chǎn)量是直線下滑，于1997年出現(xiàn)虧損局面，之后連續(xù)虧損，并呈擴(kuò)大的態(tài)勢(shì)，由于利潤(rùn)指標(biāo)中含有改造經(jīng)費(fèi)支出的成份，剔除較為復(fù)雜，為了便于分析，本文僅例出柴油機(jī)年產(chǎn)量變化情況供分析：（如圖1）

從以上柴油機(jī)年產(chǎn)量變化走勢(shì)情況中，對(duì)金馬柴油機(jī)總廠近年來(lái)的產(chǎn)量，利潤(rùn)乃至經(jīng)濟(jì)效益的其他指標(biāo)跌落情況均可略見(jiàn)一斑，結(jié)論是該廠經(jīng)濟(jì)效益由盈變虧，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行已陷入困境。

2金馬柴油機(jī)總廠優(yōu)劣勢(shì)分析

該廠作為全國(guó)單缸柴油機(jī)的知名企業(yè)，曾經(jīng)有過(guò)輝煌的過(guò)去，但隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制的逐步培育和發(fā)展，由于該廠受到監(jiān)獄特殊企業(yè)體制不順，機(jī)制不活的種種困擾，近年來(lái)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況每況愈下，市場(chǎng)銷售份額逐年萎縮，在嚴(yán)酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前經(jīng)濟(jì)手段乏力，危機(jī)四伏，認(rèn)真分析該廠現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)技術(shù)條件，找到優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)之所在，是我們正確判定客觀現(xiàn)實(shí)及實(shí)施行動(dòng)的重要依據(jù)。

2.1“金馬”品牌影響甚遠(yuǎn)，該廠現(xiàn)在遇到了前所未有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，但在全國(guó)各柴油機(jī)廠家紛紛大舉進(jìn)攻云南市場(chǎng)之時(shí)，該廠的X195型柴油機(jī)仍然處于X系列的銷售榜首；邊貿(mào)市場(chǎng)多數(shù)經(jīng)銷商和用戶仍然只認(rèn)“金馬”品牌。這說(shuō)明“金馬”在用戶心里還沒(méi)有銷聲匿跡，其品牌的影響力依然存在。

2.2具有雄厚的技術(shù)工藝裝備和柴油機(jī)專業(yè)化的生產(chǎn)條件，通過(guò)幾十年幾代人的艱苦創(chuàng)業(yè)，該廠現(xiàn)已擁有包括鑄造、鍛造、沖壓、冷作鉚焊、機(jī)加工、熱處理、柴油機(jī)組裝和測(cè)試，每個(gè)環(huán)節(jié)質(zhì)量檢驗(yàn)體系的綜合性柴油機(jī)專業(yè)化生產(chǎn)技術(shù)裝備。如果加上與社會(huì)力量的聯(lián)合，該廠已具備年產(chǎn)10萬(wàn)臺(tái)柴油機(jī)的生產(chǎn)規(guī)模。這就是該廠經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的生存和發(fā)展空間的重要的物質(zhì)基礎(chǔ)。

2.3擁有一大批忠于職守、能吃苦、懂業(yè)務(wù)的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員。尤其該廠的決策層和管理層均為具有一定水平的各類專業(yè)技術(shù)管理人員，同時(shí)他們又作為人民警察隊(duì)伍，實(shí)行半軍事化管理，從而利于協(xié)調(diào)統(tǒng)一，令行禁止。另外，作為執(zhí)行層的罪犯勞動(dòng)者，絕大部份愿意服從勞動(dòng)改造和教育，并通過(guò)各種途經(jīng)的教育培訓(xùn)后大多培養(yǎng)成具有一定專業(yè)勞動(dòng)技能的勞動(dòng)者，他們接受和服從生產(chǎn)勞動(dòng)的安排，為生產(chǎn)勞動(dòng)的運(yùn)作提供了便利。

2.4各類經(jīng)濟(jì)工作管理制度較為齊備。該廠通過(guò)長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)工作的探索和積累，在生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中已形成相對(duì)規(guī)范、穩(wěn)定、合理的包括生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)檢、財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、安全、計(jì)量、設(shè)備、營(yíng)銷、供應(yīng)、儲(chǔ)運(yùn)等方面的基礎(chǔ)管理制度及考核辦法，為該廠生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的進(jìn)行打下了基礎(chǔ)。

2.5企業(yè)內(nèi)部機(jī)制不順，體制不活是該廠經(jīng)濟(jì)缺乏活力的主要制約因素，由于監(jiān)獄特殊性質(zhì)的存在，干警隊(duì)伍已納入國(guó)家公務(wù)員管理軌道，故此，在辦企業(yè)的活動(dòng)中，種種不適應(yīng)面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的弊端一直困擾著該廠經(jīng)濟(jì)運(yùn)作。表現(xiàn)尤為突出的是，分配制度、人事制度、勞動(dòng)用工制度難以自主，企業(yè)內(nèi)部的“大鍋飯”問(wèn)題苦樂(lè)不均，分配與所負(fù)責(zé)任及勞動(dòng)付出不相對(duì)應(yīng)問(wèn)題等等，長(zhǎng)期未能取得突破性解決，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制引入緩慢，凡此種種均是造成監(jiān)獄企業(yè)管理層次和手段較社會(huì)企業(yè)滯后的主要原因。

監(jiān)獄企業(yè)“三項(xiàng)制度”的客觀現(xiàn)狀及其分析：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大前提下，監(jiān)獄企業(yè)與其他社會(huì)企業(yè)處于同一起跑線，但其作為執(zhí)行國(guó)家刑法的專政機(jī)關(guān)有其自身的特殊性，在勞動(dòng)用工制度方面主要可以歸納為：一是勞動(dòng)者不同，一般均為投入勞動(dòng)改造的罪犯。二是勞動(dòng)性質(zhì)不同，服刑人員的勞動(dòng)與一般社會(huì)企業(yè)的職工勞動(dòng)是謀生的手段及具有企業(yè)主人翁地位截然相反，服刑罪犯的勞動(dòng)是懲罰性和強(qiáng)制性的，是改造其洗新革面、消除惡習(xí)、重新做人的手段，因此他們不會(huì)，也不可能以自覺(jué)的勞動(dòng)者的面貌出現(xiàn)。三是管理形態(tài)不同，在改造工作與經(jīng)濟(jì)工作雙軌運(yùn)行狀況下，對(duì)服刑罪犯實(shí)行封閉式管理。故此勞動(dòng)用工不可優(yōu)化選擇，勞動(dòng)者人數(shù)不可控制，勞動(dòng)者素質(zhì)難于穩(wěn)定，以上種種因素造成了勞動(dòng)用工管理制度與社會(huì)企業(yè)的極大差異。在人事制度方面，由于監(jiān)獄是國(guó)家執(zhí)法機(jī)關(guān)性質(zhì)所決定，整套行政管理須按國(guó)家公務(wù)員管理制度運(yùn)作，故在引進(jìn)企業(yè)所需的技術(shù)，管理人才方面，必然遇到諸多的障礙和制約；反之，監(jiān)獄企業(yè)不需要或認(rèn)為過(guò)多的某些專業(yè)的人員，卻不能按照企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)的需要進(jìn)行優(yōu)化組合及合理流動(dòng)，造成部份人才積壓和浪費(fèi)，專業(yè)人才配置不盡合理。在分配制度方面，干警隊(duì)伍已作為國(guó)家公務(wù)人員靠工齡、警銜、職務(wù)領(lǐng)取工資，隨之帶來(lái)的是職責(zé)和勞動(dòng)付出與收入不相對(duì)稱。一個(gè)監(jiān)區(qū)長(zhǎng)或是科長(zhǎng)手下有若干工齡和警銜均高于他的干警，而勞動(dòng)付出及所擔(dān)負(fù)責(zé)任均無(wú)法與其相提并論，但其收入?yún)s相差很大。這種客觀現(xiàn)實(shí)是國(guó)家政策規(guī)定死的，動(dòng)不了也改不了。由于存著以上監(jiān)獄企業(yè)“三項(xiàng)制度”的特殊現(xiàn)實(shí)的制約，在引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中總是難以取得突破性的進(jìn)展。

2.6觀念陳舊封閉?！暗?、靠、要”的觀念，固步自封的觀念，閉門造車的觀念，報(bào)殘守缺、安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的觀念在監(jiān)獄企業(yè)內(nèi)部還普遍存在，只適應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、怕壓力、缺乏緊迫感和危機(jī)感，這些都是監(jiān)獄企業(yè)最致命的弱點(diǎn)。

2.7資金管理及其運(yùn)作水平不高。主要表現(xiàn)在各分廠和車間，普遍存在的問(wèn)題是對(duì)物流的管理較清，而對(duì)資金的運(yùn)作和收益卻把握不好。究其原因一是在企業(yè)長(zhǎng)期的內(nèi)部計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的各車間的成本核算模式均由總廠指導(dǎo)，沒(méi)有真正形成相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)核算實(shí)體，從而造成車間缺乏對(duì)財(cái)務(wù)和成本的管理調(diào)控意識(shí)。二是由于沒(méi)有經(jīng)歷真正意義的獨(dú)立核算經(jīng)濟(jì)實(shí)體的磨練，使車間管理層的許多領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員財(cái)務(wù)管理能力不精。

2.8品結(jié)構(gòu)過(guò)于單一，難以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，該廠70%以上的生產(chǎn)要素配置均是為柴油機(jī)的生產(chǎn)而配制，隨著近幾年柴油機(jī)行業(yè)的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)和大幅下滑的市場(chǎng)走勢(shì)，該廠明顯出現(xiàn)了柴油機(jī)專用設(shè)備和工藝的大量閑置，而能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的其他產(chǎn)品尚沒(méi)有形成支柱，真正陷入了“船大難調(diào)頭”的困境。

以上就是金馬柴油機(jī)總廠經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況及監(jiān)獄工業(yè)企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)和特殊性之所在。

3困擾金馬柴油機(jī)總廠經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的主要因素

3.1市場(chǎng)銷售大幅下滑，柴油機(jī)銷售份額逐年銳減，通過(guò)認(rèn)真的考察分析市場(chǎng)的變化，該廠主產(chǎn)品柴油機(jī)下滑的原因可歸納如下：一是全國(guó)小柴行業(yè)供求關(guān)系極不平衡；二是全國(guó)性產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)生變化——隨著科學(xué)技術(shù)的變化和人民物質(zhì)生活的提高，手扶拖拉機(jī)等小型農(nóng)用運(yùn)輸機(jī)械逐步被農(nóng)用汽車所取代；三是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈、營(yíng)銷手段，價(jià)格大戰(zhàn)花樣繁多、層出不窮，而該廠由于受國(guó)家執(zhí)法機(jī)關(guān)特殊性的制約，在嚴(yán)酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前，對(duì)一些營(yíng)銷手段不能適應(yīng)，營(yíng)銷手段顯的蒼白無(wú)力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后；四是隨著一些國(guó)有企業(yè)的改制，銷售主渠道產(chǎn)生了變化，原有的銷售網(wǎng)絡(luò)已被打亂，在一定程度上影響了該廠的銷售；五是隨著全國(guó)各柴油機(jī)廠大舉進(jìn)入，過(guò)去“金馬”牌柴油機(jī)在云南及邊貿(mào)市場(chǎng)“一枝獨(dú)秀”、“獨(dú)霸一方”的格局已不復(fù)存在。

3.2資金嚴(yán)重缺乏是制約該廠經(jīng)濟(jì)運(yùn)作的又一要因。由于該廠連年虧損，造成生產(chǎn)性流動(dòng)資金投入嚴(yán)重不足，直接影響了生產(chǎn)的順利進(jìn)行，致使車間生產(chǎn)待料現(xiàn)象頻繁，合理儲(chǔ)備嚴(yán)重不足，設(shè)備保養(yǎng)差帶病或者超期運(yùn)轉(zhuǎn)問(wèn)題突出，生產(chǎn)發(fā)展缺乏后動(dòng)力，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及技術(shù)改造滯后等等。造成資金奇缺的原因主要是企業(yè)自身虧損及三角債務(wù)的困擾（2003年該廠債權(quán)為：4187萬(wàn)元，而債務(wù)為5537萬(wàn)元，已走向負(fù)債經(jīng)營(yíng)），“三角債”是一個(gè)復(fù)雜的帶共性的問(wèn)題。

4改革思路及途徑探析

通過(guò)以上分析可以看出，沿續(xù)過(guò)去的老模式，老路子已經(jīng)振興不了“金馬”廠，因此，大膽探索和深化企業(yè)內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換和理順生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制就顯得尤為重要。面對(duì)嚴(yán)竣的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，只有通過(guò)深化企業(yè)內(nèi)部的改革，使自身盡快適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，學(xué)會(huì)駕馭市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本領(lǐng)，才能最終贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，走出生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)工作的困境。

4.1解放思想，更新觀念。要破除“等、靠、要”因循守舊、老大自居、安于現(xiàn)狀、閉門造車、不思進(jìn)取的觀念，樹(shù)立敢想、敢干、敢闖、敢試、敢拼的新觀念，本著“三個(gè)有利于”的原則，在不脫離實(shí)際，不超越現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上大膽開(kāi)拓和進(jìn)取，積極尋求適合自身生存和發(fā)展的新路子。

4.2把深化企業(yè)內(nèi)部的改革推向深入。

改革是提高企業(yè)活力，也是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的必由之路，深化改革，目的就是要解決和處理好分配不公，苦樂(lè)不均及勞改隊(duì)無(wú)壓力、無(wú)危機(jī)感、緊迫感等問(wèn)題。通過(guò)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，真正形成“千斤重?fù)?dān)人人挑、人人頭上有指標(biāo)”的工作氛圍。從深化“三項(xiàng)制度”改革為突破口，真正落實(shí)和體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。在人事制度的改革上要打破領(lǐng)導(dǎo)干部聘用終身制，實(shí)行民意測(cè)驗(yàn)與工作實(shí)績(jī)，能力測(cè)評(píng)相結(jié)合的定期聘用制度，做到能上能下并爭(zhēng)取利用企業(yè)自主的有關(guān)政策（如聘用企業(yè)干部）對(duì)內(nèi)對(duì)外吸納有用人才，實(shí)現(xiàn)人才合同流動(dòng)。在勞動(dòng)用工制度改革上要在罪犯中普遍形成技術(shù)培訓(xùn)后競(jìng)爭(zhēng)上崗的格局，并將工作崗位的技術(shù)復(fù)雜程度，勞動(dòng)強(qiáng)度，臟累程度等與其自身利益掛起鉤來(lái)，用經(jīng)濟(jì)手段管理和約束罪犯的改造行為，促使其學(xué)習(xí)技術(shù)，增強(qiáng)勞動(dòng)技能，增強(qiáng)生產(chǎn)責(zé)任心。在分配制度上的改革要通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗（包括干警、工人和罪犯），進(jìn)一步落實(shí)崗位責(zé)任制，并采用按崗取酬，充分體現(xiàn)和拉開(kāi)責(zé)任大小，工作復(fù)雜程度，勞動(dòng)量多少及臟累程度的分配差距。在干警隊(duì)伍已是國(guó)家公務(wù)員管理體系的條件下，可采用崗位工資系數(shù)的辦法，逐步縮小苦樂(lè)不均，收入不對(duì)應(yīng)的矛盾；并嚴(yán)格公務(wù)員考核制度，不稱職的堅(jiān)決取消公務(wù)員資格，體現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰。

4.3堅(jiān)持“以財(cái)務(wù)管理為中心，以資金管理為重點(diǎn)”的企業(yè)運(yùn)作方針。即要克服大手大腳，浪費(fèi)嚴(yán)重，成本不清等現(xiàn)象，推行和學(xué)會(huì)自覺(jué)當(dāng)家理財(cái)講究成本核算，追求經(jīng)濟(jì)效益和資金使用效益，真正實(shí)現(xiàn)把財(cái)務(wù)和資金核算作為經(jīng)濟(jì)工作運(yùn)行中心的新型管理模式，值得一提的是，金馬柴油機(jī)總廠自2000年推出7個(gè)分廠制車間，實(shí)行企業(yè)內(nèi)部模擬市場(chǎng)的二級(jí)法人獨(dú)立承包，結(jié)果7個(gè)分廠在核算及管理模式上均能結(jié)合自身的特點(diǎn)，摸索出各自的路子；財(cái)務(wù)核算和管理能力大大提高，當(dāng)家理財(cái)?shù)囊庾R(shí)得到了增強(qiáng)，為2001年全廠實(shí)行新一輪的承包考核奠定了基礎(chǔ)。

4.4在全廠范圍內(nèi)推行模擬市場(chǎng)運(yùn)作的獨(dú)立承包考核。分灶吃飯，劃小核算單位，實(shí)行產(chǎn)品流轉(zhuǎn)的買賣關(guān)系，是企業(yè)目標(biāo)管理的重要環(huán)節(jié)和手段。因此，應(yīng)該借鑒邯鋼成本管理的模式和經(jīng)驗(yàn)，在部份車間推行分廠制管理考核取得成功探索的基礎(chǔ)上，在全廠范圍內(nèi)廣泛實(shí)行以車間（大隊(duì)）為獨(dú)立核算單位的目標(biāo)考核運(yùn)行機(jī)制，將人（主要指干警管理層），財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷的權(quán)利交由承包單位自理，總廠僅對(duì)分廠提供市場(chǎng)需求信息，并在總量供求關(guān)系及資金運(yùn)作管理方面加以平衡，規(guī)范、指導(dǎo)、監(jiān)督、更多的應(yīng)是搞好協(xié)調(diào)服務(wù)，減少指令性，加強(qiáng)指導(dǎo)性，只有通過(guò)放權(quán)讓各分廠走出圍墻去面對(duì)市場(chǎng)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的舞臺(tái)上各顯其能，最終達(dá)到提高駕馭市場(chǎng)的能力，為提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益這個(gè)總目標(biāo)貢獻(xiàn)才華，形成責(zé)權(quán)明確，管理上臺(tái)階的良性循環(huán)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)作機(jī)制。

4.5加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，金馬柴油機(jī)總廠已經(jīng)抱著X195型柴油機(jī)“吃”了幾十年，現(xiàn)在，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)大沖擊之下，維持原有的老產(chǎn)品已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不適應(yīng)生存和發(fā)展的需要；不盡快進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，路子只會(huì)越走越窄，因此，加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整已成為當(dāng)務(wù)之急，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，要善于捕捉小柴市場(chǎng)信息，不斷推出適銷對(duì)路的柴油機(jī)系列產(chǎn)品，不能一個(gè)產(chǎn)品“吃”到老“吃”到死。

2001年該廠合理應(yīng)用“借船下海、借雞生蛋”的二次創(chuàng)業(yè)辦法，成功地開(kāi)發(fā)了S系列柴油機(jī)，在云南和邊貿(mào)市場(chǎng)打破了“金馬”無(wú)S系列柴油機(jī)的格局，也為今后新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)找到了一條多快好省的路子。

在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，既要抓住主產(chǎn)品柴油機(jī)調(diào)整機(jī)遇，同時(shí)還要對(duì)市場(chǎng)已不再接受或已喪失市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一些產(chǎn)品適當(dāng)采取有步驟地退出，進(jìn)而轉(zhuǎn)向其他適應(yīng)自身特點(diǎn)的產(chǎn)品。要有所為、有所不為，即要在有利于發(fā)揮自身比較優(yōu)勢(shì)的方面有所為，要在自身?xiàng)l件處于劣勢(shì)的方面有所不為，尤其要利用自身勞動(dòng)力價(jià)值比較低廉這一優(yōu)勢(shì)，大力開(kāi)展技術(shù)含量不高的勞動(dòng)力密集型加工，或者利用現(xiàn)有的工藝，設(shè)備和勞動(dòng)力，土地等生產(chǎn)要素，尋求合作伙伴，搞聯(lián)合開(kāi)發(fā)，走社會(huì)化協(xié)作的路子。譬如對(duì)一些現(xiàn)在已沒(méi)有發(fā)揮作用或作用已不大的車間，倉(cāng)庫(kù)等可尋求外部的合作，采用租賃、承包，合作等形式聯(lián)合開(kāi)發(fā)新的加工以及勞務(wù)協(xié)作項(xiàng)目，將其用好用活，總之，只要有利于企業(yè)生存和發(fā)展的路子和辦法都可以闖可以試。最大限度地盤活現(xiàn)有資產(chǎn)。這需要觀念的徹底更新，還需要有“置于死地而后生”的膽略和魄力。近幾年，該廠通過(guò)積極鼓勵(lì)各車間分廠擴(kuò)大勞務(wù)協(xié)作業(yè)務(wù)的政策，各車間積極尋求對(duì)外創(chuàng)收的有效途徑，許多適合監(jiān)獄企業(yè)特點(diǎn)的勞務(wù)加工或外協(xié)業(yè)務(wù)紛紛被吸引進(jìn)來(lái)，小到對(duì)外檢辣子、貼紙盒、訂課本，大到建筑工程用鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)架加工，無(wú)不蘊(yùn)含著廣大干警的心血和巨大潛力。有的來(lái)料加工項(xiàng)目已經(jīng)逐步形成該廠新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)亮點(diǎn)，通過(guò)走出高墻面對(duì)市場(chǎng)，既使企業(yè)干警經(jīng)受了市場(chǎng)的磨練，培養(yǎng)和提高了適應(yīng)市場(chǎng)的能力，也為該廠下一步經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行和發(fā)展找到思路和方向。

一個(gè)企業(yè)由興盛走向衰敗，有其必然的客觀原因，而一個(gè)企業(yè)由衰敗走向興盛，則需要艱苦的探索和努力?，F(xiàn)在“金馬”人在企業(yè)受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重沖擊的情況下，面臨如何轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制這一重大課題之時(shí)，只要通于正視自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)之所在，并從中理出適合自己的發(fā)展思路，相信通過(guò)全廠廣大干警群眾的共同努力，一定能夠走出經(jīng)濟(jì)低迷的困境，實(shí)現(xiàn)重振“金馬”的良好愿望。