淺談在公路項目施工過程中的成本控制

易廷梅 四川路橋橋梁工程有限責(zé)任公司，四川 成都 610015

1 抓好項目總體規(guī)劃，確定成本管理目標(biāo)

1.1 臨時設(shè)施規(guī)劃

(1)施工便道。項目應(yīng)結(jié)合地形、地物和現(xiàn)有生活、生產(chǎn)設(shè)施，充分利用現(xiàn)有道路，路基工程先行打通縱向便道，盡量減少新建橫向便道工程量。所有道路的選線合理，盡量少占農(nóng)田、耕地、避免大填大挖，力求挖填平衡。路基填料就近取材，盡量選用透水性較好的材料，以減少養(yǎng)護(hù)和排水、擋護(hù)工程費用。

(2)辦公區(qū)、住房、生活區(qū)、工地試驗室建設(shè)。優(yōu)先選用民房、棄用的學(xué)校、村社辦公區(qū)等，條件不夠再新建補充。自建用房的駐地選址避免設(shè)在可能發(fā)生塌方、泥石流、洪水、滑坡等地質(zhì)災(zāi)害區(qū)域及高壓電線下面，避開取土、棄土場地，離集中爆破區(qū)500m 以外;同時確保有便利的交通條件和通電、通水、通信條件。

(3)儲料場、拌和場、預(yù)制場、鋼筋場建設(shè)。場地應(yīng)能滿足施工需要，方便運輸車輛進(jìn)出場，在滿足工程需要的情況下，盡量減少挖填工程量，預(yù)制場底胎、架橋機(jī)數(shù)量等應(yīng)根據(jù)工程需要配備。

(4)確定臨時設(shè)施費用計劃。目前很多項目臨時設(shè)施費用隨意性大，其工程數(shù)量不便核查，存在管理盲區(qū)，因此，項目在臨時設(shè)施方案確定后，應(yīng)編制臨時設(shè)施費用計劃，報上級主管部門審批。項目不能隨意更改審批后的臨時設(shè)施方案及費用計劃，如因情況特殊確需調(diào)整該計劃，需履行報批手續(xù)，完工后需完成相關(guān)驗收工作才能結(jié)算。

1.2 大型方案確定

優(yōu)化大型施工方案，是節(jié)約成本，增加項目利潤的源泉。項目中標(biāo)后，應(yīng)組織有經(jīng)驗的專家進(jìn)行方案討論，集思廣益、群策群力、反復(fù)論證，形成一套安全、經(jīng)濟(jì)，甚至具有開創(chuàng)性的施工方案。

例如:荊岳長江公路大橋(鋼箱梁斜拉橋)，塔區(qū)無索梁段采用桅桿吊機(jī)起吊安裝，打破了國內(nèi)同類橋梁施工必須使用大型浮吊的傳統(tǒng)工藝，節(jié)約成本約1300 多萬元。又如，西成高鐵清江河大橋水下基礎(chǔ)施工，改變原設(shè)計的雙壁鋼圍堰方案，成功實施“帷幕注漿加固淺水厚覆蓋層深基坑”施工方案。節(jié)約成本800 余萬元。

1.3 編制資源配備計劃

根據(jù)施工方案及工期計劃，編制工、料、機(jī)使用計劃及協(xié)作隊伍使用計劃，以便提前準(zhǔn)備，不致于因資源問題影響工期，造成成本增加。

1.4 確定成本管理目標(biāo)

臨時設(shè)施及大型方案確定后，上級單位管理單位應(yīng)根據(jù)現(xiàn)有材料價格情況，確定項目成本管理目標(biāo)，與項目簽訂目標(biāo)責(zé)任書，作為項目施工過程中的成本對照、分析、考核標(biāo)準(zhǔn)。

2 作好施工過程中的成本控制，確保成本目標(biāo)實現(xiàn)

2.1 人工費控制

項目在施工過程中，不可能所有工作都由公司內(nèi)部人員親歷親為，需引進(jìn)大批勞務(wù)協(xié)作隊伍共同完成工程建設(shè)任務(wù)。協(xié)作隊伍的選擇、管理成功與否，直接影響到人工費成本。

(1)協(xié)作單價測定。單價必須合理，保證協(xié)作隊伍的合理利潤。單價不是越低越好，低于成本價引進(jìn)的隊伍，在施工過程中必然會出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，影響工程質(zhì)量，也影響工期，不但會造成成本增加，同時影響企業(yè)形象。

同時，還應(yīng)注意單價平衡。避免前期施工內(nèi)容單價偏高，后期施工內(nèi)容單價偏低的情況出現(xiàn)，在路基施工過程中，往往會出現(xiàn)協(xié)作隊伍在土石方施工完成后，對于護(hù)坡、邊溝這些零散且利潤低的項目不再施工，找各種理由退場，迫于工期壓力，項目不得不另行引進(jìn)新的協(xié)作隊伍，造成因單價提高引起的直接成本及因工期延誤引起的間接成本增加。

(2)協(xié)作隊伍的引進(jìn)。各項目對協(xié)作隊伍進(jìn)行信用評價，由上級單位進(jìn)行考核、匯總，建立協(xié)作隊伍信息庫。項目在協(xié)作隊伍引進(jìn)過程中，必須嚴(yán)格協(xié)作隊伍合同簽訂程序，對于外包合同大于一定額度的工程，根據(jù)編制的協(xié)作隊伍計劃，提前在協(xié)作隊伍信息庫中邀請信用良好的協(xié)作隊伍公開競標(biāo)，每細(xì)目設(shè)定限高價和限低價，避免不平衡報價。選擇綜合評定最好的協(xié)作隊伍，簽訂合同后方可進(jìn)場施工。切忌先進(jìn)場后談價格情況，造成項目部被動局面。

(3)加強(qiáng)協(xié)作隊伍現(xiàn)場管理。首先要加強(qiáng)技術(shù)人員的技術(shù)培訓(xùn)和素質(zhì)教育。目前，隨著基建市場的擴(kuò)張，技術(shù)人員素質(zhì)參差不齊，部分技術(shù)人員對每道工序應(yīng)該怎么樣做，為什么要這么做沒有明確的概念，難以期望其管好協(xié)作隊伍，控制好質(zhì)量。鑒于此，項目經(jīng)理應(yīng)要求技術(shù)人員加強(qiáng)技術(shù)學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)，并對其進(jìn)行考核。

每道工序開始前，召集一線操作工人到現(xiàn)場進(jìn)行技術(shù)交底，包括質(zhì)量交底和安全交底。讓操作工人樹立質(zhì)量安全意識，對于質(zhì)量重點、難點、安全關(guān)鍵點做到心中有數(shù)，避免質(zhì)量及安全事故發(fā)生，避免返工現(xiàn)象。

施工過程中，施工技術(shù)員加強(qiáng)現(xiàn)場旁站監(jiān)督檢查和過程指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。對于出現(xiàn)和預(yù)期不相符的情況，比如環(huán)境改變，阻工，惡劣天氣，業(yè)主原因等，要及時開會討論，解決實際困難，研究處理方案，及時調(diào)整和糾偏。同時，技術(shù)人員應(yīng)對每天用工數(shù)量及工作內(nèi)容連續(xù)記錄，作為防止協(xié)作隊伍扯皮的佐證資料，也為準(zhǔn)確測算協(xié)作單價墊定基礎(chǔ)。

及時對協(xié)作單位完成的合格工程量進(jìn)行驗收、結(jié)算，按工程量清單部位建立結(jié)算臺帳，防止重復(fù)結(jié)算及超支付現(xiàn)象。

我們應(yīng)轉(zhuǎn)變思路，提高服務(wù)意識。目前的協(xié)作方式，逐漸走向規(guī)模化和專業(yè)化，很多工作和風(fēng)險都在向協(xié)作隊伍身上施加，管理上已經(jīng)逐漸和操作層面存在脫節(jié)和茅盾。施工管理是動態(tài)的，會出現(xiàn)很多和預(yù)計不相符的情況，當(dāng)出現(xiàn)情況時，視問題的大小，應(yīng)該逐級落實和匯報，管理者應(yīng)立即對問題進(jìn)行研究處理，雙方公平的進(jìn)行溝通，實事求是的進(jìn)行處理。而不應(yīng)該拖延，將小問題搞成大問題，羊毛出在羊身上，最終還是項目部買單，無形中造成成本的損失。這在項目管理中是普遍出現(xiàn)的情況。

(4)增加機(jī)械設(shè)備，減少人工費成本。對于同樣的工作，利用機(jī)械比用人工成本節(jié)約得多，比如懸索橋的索塔施工，很多項目都安兩臺塔吊，看似比安一臺塔吊增加了機(jī)械費用，但節(jié)約的人工費及工期成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于多安的一臺塔吊費用。又如，鋼筋加工采用數(shù)控設(shè)備，增加了設(shè)備投入，卻大大節(jié)約了人工費開支。

2.2 材料費控制

(1)大宗材料價格控制。大宗材料占工程比重甚大，因此，大宗材料的控制尤為重要。企業(yè)可采用集中采購的方式，將采購權(quán)納入公司管理范疇，發(fā)揮其量大的優(yōu)勢，選擇優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的供應(yīng)商。

(2)周轉(zhuǎn)材料控制。周轉(zhuǎn)材料在各項目中使用數(shù)量不小，項目應(yīng)考慮到本項目總體情況，盡可能統(tǒng)籌兼顧，最大限度利用資源，然后將方案報公司，由其在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配。

(3)材料數(shù)量控制?？刂撇牧蠑?shù)量的方法有很多，如前文所說的鋼筋加工場采用數(shù)控設(shè)備，可以大幅降低鋼筋損耗;優(yōu)化砼配合比，在滿足砼標(biāo)號的前提下，可節(jié)省材料費;鋼筋勁性骨架采用可以提升、反復(fù)利用的骨架，可大量減少勁性骨架數(shù)量。

2.3 設(shè)備費用的控制

隨著人工費的逐漸增加和機(jī)械化程度的提高，設(shè)備的選用對項目的影響越來越大，很多項目往往出現(xiàn)，一臺塔吊租賃幾個月只完成幾百方墩柱施工的問題。管理中往往忽略了設(shè)備費用的核算，未進(jìn)行合理的安排和調(diào)度，導(dǎo)致設(shè)備使用率不高，甚至長期閑置，無形之中增加項目的費用。

控制機(jī)械使用費，要根據(jù)工程的需要，科學(xué)、合理地選用機(jī)械，充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機(jī)械的利用率，充分挖掘機(jī)械的效能;要合理化地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機(jī)械的利用率，減少機(jī)械使用成本;定期保養(yǎng)機(jī)械，提高機(jī)械的完好率，為整體進(jìn)度提供保證。

2.4 控制間接費開支

通過比較近幾年的數(shù)據(jù)，間接費在成本中占的比例在逐漸增加。項目要擬定開支計劃，總額控制間接費。精簡管理人員和行政用車，嚴(yán)格事前報告制度和事后審批制度;對特殊性開支和較大數(shù)額開支，要會議研究，領(lǐng)導(dǎo)審批。

2.5 做好階段成本核算

與標(biāo)后目標(biāo)成本進(jìn)行比較、分析，及時制訂糾偏措施，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

3 竣工驗收階段的成本控制

收尾工作對于項目來說至關(guān)重要。項目進(jìn)入收尾階段，公司往往會把主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建工程，以致收尾工作拖拉，材料、設(shè)備無法及時轉(zhuǎn)移，使已取得的經(jīng)濟(jì)效益逐步流失;同時，在計量、變更方面缺乏與業(yè)主、監(jiān)理充分的溝通，造成該爭取的收入無人爭取，更不用說依托項目、拓展市場的事了。因此，要精心安排，力爭把竣收尾時間縮短到最低限度，以減少收尾階段成本支出;要留足有關(guān)計量的關(guān)鍵人員(如合同科長、項目經(jīng)理等)，確保項目收入能最大限度的獲得。

4 目前項目成本管理中需要重視的問題

4.1 加強(qiáng)項目收入管理

加強(qiáng)成本控制支出管理，減少工程項目消耗，這是狹義上的成本管理。廣義上的運行成本，既要合理降低成本耗費、更要擴(kuò)大項目收入。我們必須充分認(rèn)識到項目收入管理是成本管理的重要組成部分。要通過加強(qiáng)對施工合同、工程變更的管理，樹立全員變更意識，群策群力，挖倔變更潛力，增加工程收入。

4.2 加強(qiáng)項目目標(biāo)成本預(yù)算和成本核算工作，加大考核力度

目前，很多項目中標(biāo)后，公司沒有及時確定科學(xué)的目標(biāo)成本，導(dǎo)致對項目部經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任沒有可靠數(shù)據(jù)為依據(jù)，人為因素過大;施工過程中項目經(jīng)理也不關(guān)心成本，對項目盈虧狀況沒有概念;完工后沒有對項目進(jìn)行目標(biāo)考核，沒有相應(yīng)的激勵機(jī)制，造成項目人員在施工過程中主人翁責(zé)任感，不能發(fā)揮主觀能動性，項目成本狀況不樂觀。因此，在成本預(yù)算及核算方面要注意以下問題:

項目開工初期的責(zé)任成本預(yù)算的編制要做到科學(xué)、規(guī)范、及時，最好是和財務(wù)會計準(zhǔn)則相統(tǒng)一，細(xì)化到每個細(xì)目，人工費及輔助材料、小型機(jī)具費、材料費、周轉(zhuǎn)材料、大型設(shè)備、間接費預(yù)算分別羅列，便于施工過程中和完工后對照分析、考核。

施工過程中，每季度末由項目經(jīng)理牽頭，工程、合同、機(jī)料、財務(wù)人員參與，現(xiàn)場收方、盤點，編制詳實的已完工程成本核算，與開工初期的目標(biāo)成本對照、分析、總結(jié)，找出盈虧原因，及時糾偏，保證責(zé)任目標(biāo)實現(xiàn)。

項目完工后，公司應(yīng)對項目責(zé)任成本執(zhí)行情況進(jìn)行考核，嚴(yán)格兌現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任書的獎懲措施。

4.3 加強(qiáng)過程控制

項目內(nèi)部管理不善，特別表現(xiàn)在合同管理薄弱，如內(nèi)部承包合同簽訂不及時，勞務(wù)分包、租賃、大宗采購合同審批不嚴(yán)格，執(zhí)行不嚴(yán)肅，過程控制的臺帳、資料不健全，結(jié)算依據(jù)不足，結(jié)算不及時，不能及時防范風(fēng)險。同時，財務(wù)管理對項目成本管理力度不夠，導(dǎo)致項目成本管理流于形式。

5 結(jié)束語

項目成本控制是項目管理的核心內(nèi)容。加強(qiáng)項目成本管理，要樹立起全面成本管理的意識，建立起相應(yīng)的管理制度和組織領(lǐng)導(dǎo)，抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重視和解決成本管理中出現(xiàn)的問題，對項目成本進(jìn)行全過程控制。同時，加強(qiáng)施工項目成本管理，既要合理降低成本耗費，更要擴(kuò)大項目收入，從而最大限度地實現(xiàn)項目經(jīng)濟(jì)效益。