技術(shù)貿(mào)易中技術(shù)并購對企業(yè)創(chuàng)新能力提升的行為選擇

陳磊

摘要： 論文針對技術(shù)并購提升企業(yè)創(chuàng)新能力的行為選擇進行分析。通過對技術(shù)并購內(nèi)涵的闡述，剖析技術(shù)并購的具體內(nèi)容以及企業(yè)技術(shù)并購中知識資本互動的層次各維度，并就企業(yè)技術(shù)并購提升企業(yè)創(chuàng)新能力的內(nèi)部動力機制、外部適用邊界與技術(shù)并購成長路徑選擇條件進行深入分析。分別從知識資本的外部累進與更新、知識資本內(nèi)部協(xié)同以及知識型人力資源與組織的動態(tài)構(gòu)建等三方面深入剖析基于知識資本的技術(shù)并購內(nèi)部動力機制，并在此基礎(chǔ)上提出技術(shù)增強型、互補型與多元型三類技術(shù)并購模式，分析技術(shù)并購內(nèi)部動力機制的創(chuàng)新效應(yīng)。

Abstract： This paper analyzes the behavior choice of technological merger and acquisition improving enterprise innovation capability. Based on elaboration of the connotation of technological merger and acquisition， this paper analyzes the specific content of technological merger and acquisition and the level of each dimension in technological merger and acquisition. It also analyzes the internal dynamic mechanism and external boundary conditions of technological merger and acquisition improving enterprise innovation capability and the growth path of technological merger and acquisition. The technological merger and acquisition internal dynamic mechanism based on knowledge capital is analyzed from external progression and update， internal coordination and dynamic construction of knowledge-based human resource and organization， and based on this， three technology acquisition modes are put forward namely technical enhancing， complementary and pluralistic to analyze the innovation effect of technological merger and acquisition internal dynamic mechanism.

關(guān)鍵詞： 技術(shù)貿(mào)易；技術(shù)并購；企業(yè)；創(chuàng)新能力

Key words： technology trade；technology mergers and acquisitions；enterprise；innovation capability

中圖分類號：F273.1 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）28-0014-04

1 基于創(chuàng)新能力提升的技術(shù)并購內(nèi)涵及其知識維度

1.1 基于創(chuàng)新能力提升的技術(shù)并購內(nèi)涵 技術(shù)貿(mào)易中的技術(shù)并購（Technology-motivated Mergers and Acquisitions）是一種使企業(yè)能夠跟隨最先進技術(shù)發(fā)展趨勢的有效途徑，是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的重要戰(zhàn)略（John Hagedoorn，2002）[1]。技術(shù)并購被視為一種有計劃、有選擇的引進那些企業(yè)未擁有或未掌握的有用技術(shù)（Sang-Gon Kim和Kong-Kyun Ro，1995；Vadake Narayanan，1998；Rosemarie Ham Ziedonis，2004；Sourafel Girma，2005；Kozo Kiyota和Tetsuji Okazaki，2005）[2-6]，這些技術(shù)的應(yīng)用能夠為企業(yè)帶來預(yù)期的經(jīng)濟利益（Lambe C. Jay和Robert E. Spekman，1997）[7]在企業(yè)的技術(shù)獲取中，技術(shù)并購作為技術(shù)獲取手段僅次于內(nèi)部R&D，是最重要的外部創(chuàng)新方式之一（Julian Lowe和Peter Taylor，1998）[8]。

技術(shù)并購本身的目的在于獲取對方的相關(guān)知識和技術(shù)資產(chǎn)，目前，眾多高科技公司通過技術(shù)并購獲得新的創(chuàng)新資源，而非高科技公司通過技術(shù)并購則可以進入新技術(shù)行業(yè)。對于相關(guān)概念界定，劉合理和唐元虎（2002）[9]重點提出了技術(shù)并購內(nèi)涵所引出的效應(yīng)，包括技術(shù)擴散效應(yīng)、技術(shù)協(xié)同效應(yīng)、技術(shù)超越效應(yīng)、技術(shù)“歸化”效應(yīng)、整合效應(yīng)以及套利效應(yīng)等。侯漢坡（2009）[10]在明確技術(shù)并購定義和重要作用的基礎(chǔ)上，關(guān)注技術(shù)并購和企業(yè)持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新之間的關(guān)系，將基于技術(shù)并購的企業(yè)持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新體系定義為一個根據(jù)企業(yè)自身需求的判斷，通過技術(shù)并購和整合推動持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新，當創(chuàng)新成果投入市場獲利后，會刺激企業(yè)繼續(xù)尋求新的產(chǎn)品或服務(wù)市場，從而產(chǎn)生新的技術(shù)需求，并再次進入技術(shù)并購的循環(huán)過程，并且提出了基于技術(shù)并購的企業(yè)持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新體系概念模型。

1.2 基于創(chuàng)新能力提升的技術(shù)并購知識維度

1.2.1 基于創(chuàng)新能力提升的技術(shù)并購知識內(nèi)容 企業(yè)基于技術(shù)的并購內(nèi)容主要包管理知識、括技術(shù)知識和經(jīng)驗知識等，它是多方面的。技術(shù)知識包括理論層面與應(yīng)用層面的顯性知識。經(jīng)驗知識與管理知識則多是從實踐中產(chǎn)生的隱性知識。

技術(shù)并購能夠加強顯性知識的攝取和轉(zhuǎn)化，同時需要重視隱性知識的學習和積累。經(jīng)驗知識與管理知識等隱性知識往往是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。隱性知識的吸收直接決定了技術(shù)學習的成效。技術(shù)并購的核心任務(wù)之一便是積累隱性技術(shù)知識，充分消化現(xiàn)有技術(shù)。只有當企業(yè)的知識和信息不斷流轉(zhuǎn)，才可能完成知識的積累和創(chuàng)造。

1.2.2 基于創(chuàng)新能力提升的技術(shù)并購中知識資本互動的層次 企業(yè)技術(shù)并購后知識資本互動包括三個層次：個人之間的互動、研發(fā)團隊之間的互動以及并購方企業(yè)與目標企業(yè)在戰(zhàn)略層面的資本互動（如圖1所示）。并購后個人之間的學習屬于操作層面的知識資本互動，主要包括員工通過實踐來積累知識、技巧及經(jīng)驗。并購后研發(fā)團隊、項目組之間的互動屬于應(yīng)用層面，它使并購雙方企業(yè)通過更加有效的方式開展合作研發(fā)工作。并購雙方企業(yè)層面的知識資本互動屬于戰(zhàn)略層次，其核心在于并購后專利與技術(shù)的共享和交流以及制定企業(yè)并購后技術(shù)學習的各項規(guī)劃。

不同層面的知識資本互動是相輔相成的。為了給并購后的企業(yè)創(chuàng)造適宜的內(nèi)部學習環(huán)境，應(yīng)該加強各方面的交流和互動，只有更好地推動企業(yè)在技術(shù)并購后知識資本各層次的互動，才能提升企業(yè)技術(shù)學習的效率。

2 技術(shù)并購提升企業(yè)創(chuàng)新能力的內(nèi)部動力機制及其創(chuàng)新效應(yīng)

在剖析技術(shù)并購內(nèi)涵及其基于知識資本互動各維度的基礎(chǔ)上，論文提出基于知識資本的企業(yè)技術(shù)并購的內(nèi)部動力機制，其中包括知識資本的外部累進與更新、知識資本內(nèi)部協(xié)同以及知識型人力資源與組織的動態(tài)構(gòu)建，并在此基礎(chǔ)上提出基于技術(shù)并購內(nèi)部動力機制的三類模式，具體包括技術(shù)增強型、技術(shù)互補型與技術(shù)多元型技術(shù)并購。由此，進一步分析闡述了技術(shù)并購的聚合、學習及外部效應(yīng)內(nèi)部化等方面的創(chuàng)新效應(yīng)。

2.1 基于知識資本的技術(shù)并購提升企業(yè)創(chuàng)新能力內(nèi)部動力機制 企業(yè)作為一個開放的系統(tǒng)，需要與外部環(huán)境進行資源、信息和知識資本的交流，但企業(yè)自身擁有的技術(shù)等知識資本往往難以支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。由此，需要通過并購獲得目標企業(yè)的資源，尤其是目標企業(yè)擁有的知識資本，是企業(yè)既快捷又有針對性地獲取技術(shù)等知識資本的捷徑。

由此可知，企業(yè)技術(shù)并購的動力機制以獲取目標企業(yè)的知識資本為核心，包含實現(xiàn)知識資本的外部積累與更新、知識資本內(nèi)部協(xié)同與知識人力資源與組織的構(gòu)建三方面。在基于知識資本的技術(shù)并購內(nèi)部動力機制中，在知識資本累進與更新基礎(chǔ)上的知識資本協(xié)同是并購成功的關(guān)鍵，通過協(xié)同機制實現(xiàn)雙方知識資本的優(yōu)化、知識資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提高知識資本的質(zhì)量。創(chuàng)新能力的提升是企業(yè)技術(shù)并購的最終目的，并最終實現(xiàn)價值創(chuàng)造（如圖2所示）。

知識型人力資源與組織的構(gòu)建為知識及技術(shù)的累進與更新和知識資本協(xié)同提供組織保障。知識型企業(yè)并購的三個主要動力機制之間是相互聯(lián)系的，在實現(xiàn)并購目標上是互為支持的。

2.1.1 知識資本的累進與更新 技術(shù)并購為企業(yè)知識資本和技術(shù)的積累與更新提供了有效的組織安排和制度安排。通過新設(shè)合并、吸收合并，資產(chǎn)收購以及股權(quán)收購等收購方式，并購方企業(yè)可以擁有并控制目標方企業(yè)技術(shù)資源。通過這一組織安排，可以把兩個具有不同知識資本積累程度的企業(yè)結(jié)合在一起，通過知識資本的更新、共享與協(xié)同，實現(xiàn)更多的知識創(chuàng)新。通過技術(shù)并購達到知識資本和技術(shù)積累與更新的動機，還有一個明顯的優(yōu)點就是發(fā)揮預(yù)見性的作用，預(yù)測外部環(huán)境變化的趨勢，提前通過并購做好知識資本的儲備和開發(fā)工作，創(chuàng)造性地引導和滿足顧客的需求，從而較之競爭對手確立市場競爭優(yōu)勢。

2.1.2 知識資本內(nèi)部協(xié)同 技術(shù)并購的融合過程，會產(chǎn)生知識資本轉(zhuǎn)移、共享以及互補等多種非線性作用。而隨著時間的推移，并購雙方之間的差異會通過融合協(xié)同逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楹狭εc動力，推動雙方協(xié)調(diào)一致地發(fā)展，創(chuàng)造出新的知識資本。技術(shù)并購雙方知識資本的協(xié)同，作為技術(shù)并購動機中的重要過程，其關(guān)鍵是雙方知識資本的相互作用，打破原有的企業(yè)界限，采取多種方式對知識資本系統(tǒng)進行整合，通過對不同來源、層次、結(jié)構(gòu)以及內(nèi)容的知識資本進行綜合和集成，使單一的知識資本通過整合提升形成完整的知識資本體系。

2.1.3 知識型人力資源與組織的動態(tài)構(gòu)建 技術(shù)并購過程中對并購后知識的轉(zhuǎn)移，最容易流失的資源是知識員工。采用團隊式的組織模式，可以通過其靈活性以及解決問題的創(chuàng)新能夠適應(yīng)未來組織多變的要求。技術(shù)并購企業(yè)在整合過程中尋求與目標方企業(yè)構(gòu)建知識團隊，圍繞著共同的目標，打破組織原有界限，將知識員工具有的知識進行整合，充分發(fā)揮知識的互補作用，以此實現(xiàn)技術(shù)并購后知識資本的快速積累和知識創(chuàng)新。

技術(shù)并購方企業(yè)通過并購尋求獲取目標企業(yè)的知識型人力資源與組織，通過重新構(gòu)建，保持原組織的穩(wěn)定性和連續(xù)性，可以做到保留團隊的知識創(chuàng)新能力，為并購后的企業(yè)繼續(xù)創(chuàng)造價值。因此，獲取目標企業(yè)的知識團隊并通過整合進行充分協(xié)同是并購方企業(yè)進行技術(shù)并購的動機之一。

值得注意的是，并購方企業(yè)所構(gòu)建的知識團隊是一個動態(tài)的組織，原因是其在技術(shù)整合過程中面臨的內(nèi)外部環(huán)境是多變的，知識更新速度也是快速變化的，因此，知識團隊也必須及時調(diào)整，以適應(yīng)變化。知識團隊的動態(tài)調(diào)整，表現(xiàn)在兩個方面：一是原有的知識團隊中的人力資源進行調(diào)整，優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，增加知識存量；另一方面是根據(jù)發(fā)展需要，合理配置人力資源，重新構(gòu)建新的知識團隊，以實現(xiàn)知識的持續(xù)創(chuàng)新。對此，并購企業(yè)的知識組織必須充分發(fā)揮開放系統(tǒng)的優(yōu)勢，從外部及時獲取信息進行自身調(diào)整，以提供合適的知識產(chǎn)品來應(yīng)對外部變化。所以，并購方企業(yè)通過并購獲取目標企業(yè)的優(yōu)秀知識員工，為構(gòu)建動態(tài)知識團隊提供組織安排，為動態(tài)調(diào)整提供人員。

2.2 基于技術(shù)并購內(nèi)部動力機制的并購模式

2.2.1 技術(shù)并購模式的研究進展 技術(shù)并購的模式研究多集中于對影響企業(yè)技術(shù)并購模式選擇的因素以及技術(shù)并購的整合模式方面。

Neslihan Alp、Birol Alp和Yildirim Omurtag（1997）[11]對技術(shù)獲取的識別、選擇、獲取與應(yīng)用流程進行了詳細的模型構(gòu)建。Shiu-Wan Hung和Ruei-Hung Tanga（2008）[12]表明，在所有涉及的影響因素中，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力是影響技術(shù)并購選擇模式的最重要因素。Prasad Padmanabhan和Kang Rae Cho（1996）[13]通過比較內(nèi)部R&D，R&D聯(lián)盟以及外部技術(shù)并購三者各自的影響因素來研究技術(shù)并購的選擇模式。

2.2.2 基于技術(shù)并購動力機制的模式分析 論文以所獲取目標方企業(yè)的技術(shù)與并購方企業(yè)核心技術(shù)的關(guān)系將技術(shù)并購分為以下三種類型：技術(shù)增強型、技術(shù)互補型與技術(shù)突破型技術(shù)并購。具體的劃分標準為：

增強型技術(shù)并購為當并購方企業(yè)所獲取的目標技術(shù)屬于其核心技術(shù)的范圍，是對企業(yè)現(xiàn)有核心技術(shù)的深化，使其更具有行業(yè)技術(shù)的領(lǐng)先性。

互補型技術(shù)并購為當并購方企業(yè)獲取的目標技術(shù)屬于其產(chǎn)業(yè)的范圍內(nèi)，但卻在其自身的核心技術(shù)范圍之外，屬于對其現(xiàn)有技術(shù)的補充。

多元型技術(shù)并購為當并購方企業(yè)獲取的目標技術(shù)既不屬于其產(chǎn)業(yè)范圍，同時也不屬于其核心技術(shù)范圍，企業(yè)實施技術(shù)并購?fù)耆菑囊粋€較高的起點涉足新的技術(shù)領(lǐng)域，實現(xiàn)其在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的突破。

圖3所示為企業(yè)基于技術(shù)并購動力機制的三類不同并購模式。

以下是對此三類技術(shù)并購的詳細闡述：

①技術(shù)增強型技術(shù)并購

企業(yè)通過技術(shù)并購來獲得自身主導產(chǎn)業(yè)深入發(fā)展所需要的核心技術(shù)就是增強型技術(shù)并購模式。隨著現(xiàn)代技術(shù)的不斷發(fā)展，很多企業(yè)通過運用這些高新技術(shù)在資金實力、資產(chǎn)規(guī)模等方面都取得了不錯的成績。但是最核心完備的技術(shù)不是每一個企業(yè)都擁有的，這客觀上阻礙了很多企業(yè)的長遠發(fā)展，這些企業(yè)要想取得長遠的發(fā)展，必須獲得自身主導產(chǎn)業(yè)所需的核心技術(shù)，最關(guān)鍵有效的方法就是通過技術(shù)并購。通過這種方式并購成功的案例有很多，其中最典型的是在2001年京東方收購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社（HYDIS）所持的STN-LCD及OLED業(yè)務(wù)。我們都知道在顯示器行業(yè)，液晶和等離子技術(shù)是未來的主流發(fā)展方向，但是我國對此的研究并不多，不具備這項技術(shù)。通過技術(shù)并購，京東方成功的擁有了這項技術(shù)，完成了自身的技術(shù)突破，構(gòu)建了一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈。

②技術(shù)互補型技術(shù)并購

企業(yè)通過技術(shù)并購獲得自身主導產(chǎn)業(yè)的一些非核心、補充完善性技術(shù)就是互補型技術(shù)并購。通常一個產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)不止一種，一個企業(yè)如果擁有其中的一項核心技術(shù)，要想得到更大的技術(shù)優(yōu)勢，最簡單直接的方式就是獲取另外一種核心技術(shù)，這就需要進行技術(shù)并購。這種并購方式一般出現(xiàn)在技術(shù)互補型企業(yè)之間，比如華為在2002年初對光通信廠商OptiMight進行收購，彌補自身在光傳輸領(lǐng)域的不足；隨后又對網(wǎng)絡(luò)處理器廠商Cognigine進行收購，彌補自身在交換機和路由器核心處理器方面的不足。通過這樣一系列技術(shù)并購，華為彌補了自身以前的一些不足，加強了自身的技術(shù)優(yōu)勢，其市場競爭力一定會得到大大的加強。

③技術(shù)多元型技術(shù)并購

突破型技術(shù)并購是企業(yè)快速進入新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域并獲取該領(lǐng)域核心技術(shù)的重要手段，是指企業(yè)通過技術(shù)并購獲得自己非主導產(chǎn)業(yè)所需要的核心技術(shù)。由于競爭壓力的不斷增大，現(xiàn)代很多的企業(yè)都在想方設(shè)法的尋找發(fā)展機會，越來越多的企業(yè)開展瞄準在自身的非主導產(chǎn)業(yè)。企業(yè)通過技術(shù)并購可以以很高的起點進入該產(chǎn)業(yè)的競爭領(lǐng)域，因為企業(yè)已經(jīng)得到了該領(lǐng)域的核心技術(shù)，同時也大大的節(jié)省了研發(fā)部門的時間和精力。

2.3 技術(shù)并購內(nèi)部動力機制的創(chuàng)新效應(yīng)

2.3.1 技術(shù)并購的聚合效應(yīng) 企業(yè)通過技術(shù)并購方式可有效地突破技術(shù)創(chuàng)新閥值、實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新中的規(guī)模經(jīng)濟、減少技術(shù)創(chuàng)新中的投資風險是技術(shù)并購的聚合效應(yīng)的主要表現(xiàn)。

要想有效地突破技術(shù)創(chuàng)新閥值，利用技術(shù)并購提升創(chuàng)新規(guī)模的方式可以實現(xiàn)。技術(shù)創(chuàng)新遵循閥值效應(yīng)，閥值理論表明，創(chuàng)新成果產(chǎn)生的前提是企業(yè)R&D人員和投入超過某一閥值。利用技術(shù)并購，并購雙方企業(yè)的研發(fā)力量都得到了很大的提升，在這樣的形勢下，企業(yè)雙方的發(fā)展空間一定會得到增大，創(chuàng)新資源也會得到更有效的配置。技術(shù)并購企業(yè)雙方有著不同的技術(shù)積累，利用技術(shù)互補原則，更容易產(chǎn)生新的技術(shù)創(chuàng)新成果。再加上實行技術(shù)并購的企業(yè)，其研究開發(fā)規(guī)模也會增大，技術(shù)創(chuàng)新效率也會因此而提高。

2.3.2 技術(shù)并購的學習效應(yīng) 技術(shù)并購的學習效應(yīng)主要表現(xiàn)在：降低技術(shù)學習成本以及組織學習以實現(xiàn)組織學習的速度效應(yīng)。

①降低技術(shù)學習成本

現(xiàn)在是知識經(jīng)濟時代，企業(yè)要想在競爭激烈的市場中取得一席之地，必須擁有自己的資源和技術(shù)，而要想擁有自己的資源和技術(shù)，只能通過學習的方式，如果只是依靠自己投入資源來得到知識的話是很困難的事情。但是如果通過技術(shù)并購就可以降低技術(shù)學習成本，它是獲取知識的一種最佳形式，通過技術(shù)并購企業(yè)能夠迅速的取得競爭優(yōu)勢，快速的跨入行業(yè)領(lǐng)先地位。

②技術(shù)并購可以實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新中的組織學習

在企業(yè)技術(shù)并購中，并購方企業(yè)可以實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新中的組織學習，以此來彌補自身的不足之處。因為一些隱性技術(shù)只有通過廣泛的共同磋商和實踐才能有效轉(zhuǎn)化為知識累積。在這種情況下，傳統(tǒng)的技術(shù)轉(zhuǎn)讓是不夠的，而要靠獨立進行開發(fā)既慢又難。

技術(shù)并購雙方企業(yè)通過加強兩方的溝通和交流，可以形成一種適當?shù)拈_發(fā)體系，會更加容易的獲得技術(shù)和技術(shù)訣竅。

③技術(shù)并購可以實現(xiàn)學習的速度效應(yīng)

技術(shù)并購中學習的速度非常重要?；锇橹g相對地位的變化在技術(shù)并購中表現(xiàn)得最明顯，因為不同伙伴學習的速度是不一樣的。

技術(shù)并購在促使并購雙方企業(yè)間的組織學習方面具有很大的作用。技術(shù)并購可以提供轉(zhuǎn)移多樣化和互補性知識所需的靈活性和更多的協(xié)調(diào)。但是并購方知識管理能力必須能夠應(yīng)對知識創(chuàng)造所需條件的復(fù)雜性。這種復(fù)雜性不僅與多樣化的知識及其關(guān)系有關(guān)，而且與知識創(chuàng)造、知識轉(zhuǎn)移和融合的過程所需的協(xié)調(diào)有關(guān)。技術(shù)或知識的跨國界轉(zhuǎn)讓并不只是純粹的復(fù)制，因為知識創(chuàng)造是內(nèi)部產(chǎn)生的知識與所吸收知識的結(jié)合。

2.3.3 技術(shù)并購促使創(chuàng)新外部效應(yīng)內(nèi)部化 企業(yè)技術(shù)并購的創(chuàng)新外部效應(yīng)內(nèi)部化體現(xiàn)在使技術(shù)創(chuàng)新的外部資源經(jīng)過共享以及整合得到升華。創(chuàng)新的“外部性”也叫做創(chuàng)新的“溢出效應(yīng)”。換句話說，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動的成本或收益也有可能是自動地“外溢”到其他生產(chǎn)廠商或消費者手中，而不僅僅是通過市場價格機制反映出來，這就是技術(shù)創(chuàng)新外部效應(yīng)的集中體現(xiàn)。

企業(yè)之間通過技術(shù)并購，進行協(xié)同研究開發(fā)，減少了承擔的技術(shù)創(chuàng)新費用，最后取得技術(shù)創(chuàng)新成果，可有效地解決技術(shù)創(chuàng)新中外部性的問題，使“外部效應(yīng)”內(nèi)部化。

技術(shù)并購的創(chuàng)新外部效應(yīng)內(nèi)部化主要表現(xiàn)為：第一，大大提高了合作創(chuàng)新的工作效率；第二，它消除了不同企業(yè)在合作研究開發(fā)中相互不信任而出現(xiàn)的機會成本；第三，它消除了合同交易必然帶來的不確定性和技術(shù)相互依賴而互相導致的高交易費用；第四，技術(shù)并購還使企業(yè)對研究開發(fā)成果的外部效果的可占有性得到很大提高，使涉及許多部門的創(chuàng)新收益內(nèi)部化。

3 結(jié)論

論文主要分析了三方面的問題。

首先，通過對技術(shù)并購內(nèi)涵的闡述，剖析技術(shù)并購的內(nèi)容以及企業(yè)技術(shù)并購中知識資本互動的層次等維度。

其次，基于知識資本理論就技術(shù)并購的內(nèi)部動力機制從知識資本的外部累進與更新、知識資本內(nèi)部協(xié)同以及知識型人力資源與組織的動態(tài)構(gòu)建三方面進行分析。并且，提出在知識資本的外部累進與更新方面，技術(shù)并購為知識資本外部積累提供有效的組織安排和制度安排；在知識資本內(nèi)部協(xié)同方面，技術(shù)并購的協(xié)同通過轉(zhuǎn)移、學習、共享以及互補等方式共同實現(xiàn)；在知識型人力資源與組織的動態(tài)構(gòu)建方面，技術(shù)并購能夠使并購方企業(yè)獲取目標企業(yè)的知識型人力資源與組織，并進行動態(tài)重構(gòu)。由此，提出基于技術(shù)并購動機的技術(shù)增強型、互補型以及多元型技術(shù)并購模式。

最后，論文剖析技術(shù)并購的創(chuàng)新效應(yīng)，得出其中聚合效應(yīng)能夠使企業(yè)有效地突破技術(shù)創(chuàng)新閥值，而學習效應(yīng)則能夠降低技術(shù)學習成本，實現(xiàn)企業(yè)學習方面的速度效應(yīng)，重要的是，技術(shù)并購能夠更好地促使企業(yè)的創(chuàng)新外部效應(yīng)內(nèi)部化。

參考文獻：

[1]John Hagedoorn. The effect of mergers and acquisitions on the technological performance of companies in a high-tech environment[J]. Technology Analysis and Strategic Management， 2002（1）： 68-85.

[2]Sang-Gon Kim， Kong-Kyun Ro. Intellectual capital： an exploratory study that develops measures and models[J]. Management Decision， 1995（2）： 63-76.

[3]Vadake Narayanan. Motives for takeovers： an empirical investigation[J]. Journal of Financial and Quantitative Analysis， 1998（6）： 381-400.

[4]Rosemarie Ham Ziedonis. Organizational learning[J]. Academy of Management Review， 1985（4）： 803-813.

[5]Sourafel Girma. Technology transfer from acquisition FDI and the absorptive capacity of domestic firms： an empirical investigation[J]. Strategic Management Journal， 1996（4）： 109-122.

[6]Kozo Kiyotaa and Tetsuji Okazaki. An updated paradigm for scale development incorporating unidimensionality and its assessment[J]. Journal of Marketing Research， 2005（3）： 186-192.

[7]Lambe C. Jay and Robert E. Spekman. Alliances， external technology acquisition， and discontinuous technological change[J]. Academy of Management Journal， 1997（11）： 675-688.

[8]Julian Lowe and Peter Taylor. India's technological capability：an analy-sis of its achievements and limits[J]. Research Policy， 1998（5）： 303-310.

[9]劉合理，唐元虎.技術(shù)導向型并購的效應(yīng)分析[J].改革與戰(zhàn)略，2002（9）.

[10]侯漢坡.基于技術(shù)并購的企業(yè)持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新體系及實施方式研究[J].中國科技論壇，2009（6）：41-47.

[11]Neslihan Alp， Birol Alp and Yildirim Omurtag. The influence of decision makers for new technology acquisition[J]. Computers & industrial engineering， 1997（2）： 3-5.

[12]Shiu-Wan Hung and Ruei-Hung Tanga. Factors affecting the choice of technology acquisition mode： An empirical analysis of the electronic firms of Japan[J]. Technovation， 2008（9）： 551-563.

[13]Prasad Padmanabhan， Kang Rae Cho. Ownership Strategy for a Foreign Affiliate： An Empirical Investigation of Japanese Firms [J]. MIR： Management International Review， 1996（3）： 299-319.

企業(yè)之間通過技術(shù)并購，進行協(xié)同研究開發(fā)，減少了承擔的技術(shù)創(chuàng)新費用，最后取得技術(shù)創(chuàng)新成果，可有效地解決技術(shù)創(chuàng)新中外部性的問題，使“外部效應(yīng)”內(nèi)部化。

技術(shù)并購的創(chuàng)新外部效應(yīng)內(nèi)部化主要表現(xiàn)為：第一，大大提高了合作創(chuàng)新的工作效率；第二，它消除了不同企業(yè)在合作研究開發(fā)中相互不信任而出現(xiàn)的機會成本；第三，它消除了合同交易必然帶來的不確定性和技術(shù)相互依賴而互相導致的高交易費用；第四，技術(shù)并購還使企業(yè)對研究開發(fā)成果的外部效果的可占有性得到很大提高，使涉及許多部門的創(chuàng)新收益內(nèi)部化。

3 結(jié)論

論文主要分析了三方面的問題。

首先，通過對技術(shù)并購內(nèi)涵的闡述，剖析技術(shù)并購的內(nèi)容以及企業(yè)技術(shù)并購中知識資本互動的層次等維度。

其次，基于知識資本理論就技術(shù)并購的內(nèi)部動力機制從知識資本的外部累進與更新、知識資本內(nèi)部協(xié)同以及知識型人力資源與組織的動態(tài)構(gòu)建三方面進行分析。并且，提出在知識資本的外部累進與更新方面，技術(shù)并購為知識資本外部積累提供有效的組織安排和制度安排；在知識資本內(nèi)部協(xié)同方面，技術(shù)并購的協(xié)同通過轉(zhuǎn)移、學習、共享以及互補等方式共同實現(xiàn)；在知識型人力資源與組織的動態(tài)構(gòu)建方面，技術(shù)并購能夠使并購方企業(yè)獲取目標企業(yè)的知識型人力資源與組織，并進行動態(tài)重構(gòu)。由此，提出基于技術(shù)并購動機的技術(shù)增強型、互補型以及多元型技術(shù)并購模式。

最后，論文剖析技術(shù)并購的創(chuàng)新效應(yīng)，得出其中聚合效應(yīng)能夠使企業(yè)有效地突破技術(shù)創(chuàng)新閥值，而學習效應(yīng)則能夠降低技術(shù)學習成本，實現(xiàn)企業(yè)學習方面的速度效應(yīng)，重要的是，技術(shù)并購能夠更好地促使企業(yè)的創(chuàng)新外部效應(yīng)內(nèi)部化。

參考文獻：

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[3]Vadake Narayanan. Motives for takeovers： an empirical investigation[J]. Journal of Financial and Quantitative Analysis， 1998（6）： 381-400.

[4]Rosemarie Ham Ziedonis. Organizational learning[J]. Academy of Management Review， 1985（4）： 803-813.

[5]Sourafel Girma. Technology transfer from acquisition FDI and the absorptive capacity of domestic firms： an empirical investigation[J]. Strategic Management Journal， 1996（4）： 109-122.

[6]Kozo Kiyotaa and Tetsuji Okazaki. An updated paradigm for scale development incorporating unidimensionality and its assessment[J]. Journal of Marketing Research， 2005（3）： 186-192.

[7]Lambe C. Jay and Robert E. Spekman. Alliances， external technology acquisition， and discontinuous technological change[J]. Academy of Management Journal， 1997（11）： 675-688.

[8]Julian Lowe and Peter Taylor. India's technological capability：an analy-sis of its achievements and limits[J]. Research Policy， 1998（5）： 303-310.

[9]劉合理，唐元虎.技術(shù)導向型并購的效應(yīng)分析[J].改革與戰(zhàn)略，2002（9）.

[10]侯漢坡.基于技術(shù)并購的企業(yè)持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新體系及實施方式研究[J].中國科技論壇，2009（6）：41-47.

[11]Neslihan Alp， Birol Alp and Yildirim Omurtag. The influence of decision makers for new technology acquisition[J]. Computers & industrial engineering， 1997（2）： 3-5.

[12]Shiu-Wan Hung and Ruei-Hung Tanga. Factors affecting the choice of technology acquisition mode： An empirical analysis of the electronic firms of Japan[J]. Technovation， 2008（9）： 551-563.

[13]Prasad Padmanabhan， Kang Rae Cho. Ownership Strategy for a Foreign Affiliate： An Empirical Investigation of Japanese Firms [J]. MIR： Management International Review， 1996（3）： 299-319.

企業(yè)之間通過技術(shù)并購，進行協(xié)同研究開發(fā)，減少了承擔的技術(shù)創(chuàng)新費用，最后取得技術(shù)創(chuàng)新成果，可有效地解決技術(shù)創(chuàng)新中外部性的問題，使“外部效應(yīng)”內(nèi)部化。

技術(shù)并購的創(chuàng)新外部效應(yīng)內(nèi)部化主要表現(xiàn)為：第一，大大提高了合作創(chuàng)新的工作效率；第二，它消除了不同企業(yè)在合作研究開發(fā)中相互不信任而出現(xiàn)的機會成本；第三，它消除了合同交易必然帶來的不確定性和技術(shù)相互依賴而互相導致的高交易費用；第四，技術(shù)并購還使企業(yè)對研究開發(fā)成果的外部效果的可占有性得到很大提高，使涉及許多部門的創(chuàng)新收益內(nèi)部化。

3 結(jié)論

論文主要分析了三方面的問題。

首先，通過對技術(shù)并購內(nèi)涵的闡述，剖析技術(shù)并購的內(nèi)容以及企業(yè)技術(shù)并購中知識資本互動的層次等維度。

其次，基于知識資本理論就技術(shù)并購的內(nèi)部動力機制從知識資本的外部累進與更新、知識資本內(nèi)部協(xié)同以及知識型人力資源與組織的動態(tài)構(gòu)建三方面進行分析。并且，提出在知識資本的外部累進與更新方面，技術(shù)并購為知識資本外部積累提供有效的組織安排和制度安排；在知識資本內(nèi)部協(xié)同方面，技術(shù)并購的協(xié)同通過轉(zhuǎn)移、學習、共享以及互補等方式共同實現(xiàn)；在知識型人力資源與組織的動態(tài)構(gòu)建方面，技術(shù)并購能夠使并購方企業(yè)獲取目標企業(yè)的知識型人力資源與組織，并進行動態(tài)重構(gòu)。由此，提出基于技術(shù)并購動機的技術(shù)增強型、互補型以及多元型技術(shù)并購模式。

最后，論文剖析技術(shù)并購的創(chuàng)新效應(yīng)，得出其中聚合效應(yīng)能夠使企業(yè)有效地突破技術(shù)創(chuàng)新閥值，而學習效應(yīng)則能夠降低技術(shù)學習成本，實現(xiàn)企業(yè)學習方面的速度效應(yīng)，重要的是，技術(shù)并購能夠更好地促使企業(yè)的創(chuàng)新外部效應(yīng)內(nèi)部化。

參考文獻：

[1]John Hagedoorn. The effect of mergers and acquisitions on the technological performance of companies in a high-tech environment[J]. Technology Analysis and Strategic Management， 2002（1）： 68-85.

[2]Sang-Gon Kim， Kong-Kyun Ro. Intellectual capital： an exploratory study that develops measures and models[J]. Management Decision， 1995（2）： 63-76.

[3]Vadake Narayanan. Motives for takeovers： an empirical investigation[J]. Journal of Financial and Quantitative Analysis， 1998（6）： 381-400.

[4]Rosemarie Ham Ziedonis. Organizational learning[J]. Academy of Management Review， 1985（4）： 803-813.

[5]Sourafel Girma. Technology transfer from acquisition FDI and the absorptive capacity of domestic firms： an empirical investigation[J]. Strategic Management Journal， 1996（4）： 109-122.

[6]Kozo Kiyotaa and Tetsuji Okazaki. An updated paradigm for scale development incorporating unidimensionality and its assessment[J]. Journal of Marketing Research， 2005（3）： 186-192.

[7]Lambe C. Jay and Robert E. Spekman. Alliances， external technology acquisition， and discontinuous technological change[J]. Academy of Management Journal， 1997（11）： 675-688.

[8]Julian Lowe and Peter Taylor. India's technological capability：an analy-sis of its achievements and limits[J]. Research Policy， 1998（5）： 303-310.

[9]劉合理，唐元虎.技術(shù)導向型并購的效應(yīng)分析[J].改革與戰(zhàn)略，2002（9）.

[10]侯漢坡.基于技術(shù)并購的企業(yè)持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新體系及實施方式研究[J].中國科技論壇，2009（6）：41-47.

[11]Neslihan Alp， Birol Alp and Yildirim Omurtag. The influence of decision makers for new technology acquisition[J]. Computers & industrial engineering， 1997（2）： 3-5.

[12]Shiu-Wan Hung and Ruei-Hung Tanga. Factors affecting the choice of technology acquisition mode： An empirical analysis of the electronic firms of Japan[J]. Technovation， 2008（9）： 551-563.

[13]Prasad Padmanabhan， Kang Rae Cho. Ownership Strategy for a Foreign Affiliate： An Empirical Investigation of Japanese Firms [J]. MIR： Management International Review， 1996（3）： 299-319.