付恩旭
摘要: 本文介紹了贏得值法的基本概念及基本原理,并結(jié)合工程實(shí)例對(duì)贏得值法在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用進(jìn)行了探討。進(jìn)一步證實(shí)了贏得值法作為一項(xiàng)項(xiàng)目管理技術(shù)的可行性。
Abstract: This paper introduces the basic concepts and principles of earned value method, and combined with engineering examples discusses the practical application of earned value method in project management, which further confirms the feasibility of earned value method as a project management technique.
關(guān)鍵詞: 贏得值;原理;機(jī)電應(yīng)用
Key words: earned value;principle;electrical and mechanical applications
中圖分類號(hào):F284 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1006-4311(2014)29-0033-02
0 引言
隨著機(jī)電一體化的不斷發(fā)展,機(jī)電建設(shè)市場(chǎng)同時(shí)也面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng),為了控制成本,施工企業(yè)運(yùn)行操作中的壓價(jià)讓利、低價(jià)中標(biāo)的不良現(xiàn)象普遍存在。如何有效控制成本,減少工程成本,擴(kuò)大企業(yè)的利潤(rùn)空間,促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)的成本控制占有重要地位。贏得值法作為現(xiàn)代項(xiàng)目管理的一種管理方法,是項(xiàng)目進(jìn)度控制和項(xiàng)目成本控制的重要手段,在項(xiàng)目進(jìn)度和費(fèi)用綜合管理中具有重要作用。本文介紹了贏得值法的基本概念及基本原理,并結(jié)合工程實(shí)例對(duì)贏得值法在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用進(jìn)行了探討。進(jìn)一步證實(shí)了贏得值法作為一項(xiàng)項(xiàng)目管理技術(shù)的可行性。
1 贏得值法的基本定義
贏得值法由美國(guó)國(guó)防部于1967年首次確立,運(yùn)用到如今,依然是一項(xiàng)先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)。贏得值法又被稱為偏差分析法,在項(xiàng)目管理中,指實(shí)際完成工作的目標(biāo)實(shí)施與計(jì)劃完成工作的目標(biāo)期望之間的差異分析。贏得值法不用資金投入的多少來(lái)反映工程的進(jìn)度,而是利用資金轉(zhuǎn)化的工程成果來(lái)衡量工程進(jìn)度,以貨幣量(項(xiàng)目工程的預(yù)算和費(fèi)用)取代工程量對(duì)工程進(jìn)度進(jìn)行衡量,從而達(dá)到工程項(xiàng)目費(fèi)用控制和進(jìn)度綜合分析控制的目的,是一種有效的工程項(xiàng)目管理方法。
2 “贏得值”法在電力施工企業(yè)項(xiàng)目管理中的應(yīng)用步驟
2.1 工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)和企業(yè)組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)
工作分解結(jié)構(gòu)(Work Breakdown Structure,簡(jiǎn)稱WBS),采用一種層次化的樹(shù)狀結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解,將一個(gè)主體項(xiàng)目細(xì)化分解為可以管理的多個(gè)子項(xiàng)目,對(duì)這些子項(xiàng)目的進(jìn)度、成本進(jìn)行單項(xiàng)的控制,從而達(dá)到控制主體總項(xiàng)目的目的。在電力施工企業(yè)中,利用工作分解后的成本任務(wù),必須適合企業(yè)項(xiàng)目管理成本需要,可以進(jìn)行管理,進(jìn)行定量的檢查,以總成本項(xiàng)目為中心,自上而下分解為子成本項(xiàng)目,子項(xiàng)目成本分解為各個(gè)單元工程,各個(gè)單元工程根據(jù)施工管理,成本分析控制的需要,設(shè)置相應(yīng)的作業(yè)點(diǎn),每個(gè)作業(yè)點(diǎn)進(jìn)行相應(yīng)的編碼,最終達(dá)到總成本項(xiàng)目分解到不能再細(xì)分的目的,通過(guò)這種極端的細(xì)化分解管理,實(shí)行有效的成本控制。此外,每個(gè)細(xì)分的項(xiàng)目單元工程,都要對(duì)應(yīng)到實(shí)際的人,明確具體負(fù)責(zé)的組織單位,明確單位的責(zé)任和權(quán)力,明確責(zé)任人的分組以及責(zé)任人在企業(yè)項(xiàng)目管理中的數(shù)據(jù)訪問(wèn)范圍,即建立明確的項(xiàng)目責(zé)任分解結(jié)構(gòu)(OBS),從而達(dá)到電力施工企業(yè)項(xiàng)目管理中責(zé)任清晰,分工明確的目的。
2.2 建立工程項(xiàng)目進(jìn)度和項(xiàng)目成本控制的測(cè)量基準(zhǔn)
用統(tǒng)一的計(jì)量單位來(lái)表示工程項(xiàng)目進(jìn)度和成本的完成情況,是其在同一坐標(biāo)體系下,可以更加直觀明白地進(jìn)行分析,有利于把握項(xiàng)目進(jìn)度,進(jìn)行有效的成本控制,利用工作分解結(jié)構(gòu),對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行的工程量分解,可以通過(guò)估算人工費(fèi)、材料費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)等預(yù)算單價(jià),通過(guò)貨幣量轉(zhuǎn)化為工程量,來(lái)估算項(xiàng)目的工作量,從而衡量工程進(jìn)度。電力施工企業(yè)可用預(yù)算定額作為計(jì)算基準(zhǔn)。
2.3 贏得值法的三個(gè)基本參數(shù)
①計(jì)劃工作預(yù)算費(fèi)用(BCWS)
根據(jù)項(xiàng)目工程進(jìn)度計(jì)劃的工程量,在進(jìn)度的某一階段按照項(xiàng)目計(jì)劃,估算理應(yīng)投入的總資金,這個(gè)值的計(jì)算是衡量項(xiàng)目進(jìn)度和成本的基準(zhǔn)。
BCWS=計(jì)劃工作量*預(yù)算單價(jià)
②已完成工作預(yù)算費(fèi)用 (BCWP)
在預(yù)算單價(jià)的基礎(chǔ)上,根據(jù)實(shí)際的工程量,估算的所完成的工程量需要花費(fèi)的資金總額。工程項(xiàng)目的業(yè)主根據(jù)這個(gè)值來(lái)支付項(xiàng)目承包商所承擔(dān)項(xiàng)目的工作量費(fèi)用,也就是項(xiàng)目承包商所贏得的金額,因此BCWP也被稱為贏得值。贏得值反映了滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度。
BCWP=已完成工作量*預(yù)算單價(jià)
③已完工作實(shí)際費(fèi)用 (ACWP)
某一項(xiàng)目工程進(jìn)度過(guò)程中所完成的工程量實(shí)際花費(fèi)的資金總額。
ACWP=已完成工作量*實(shí)際單價(jià)
2.4 “贏得值”法的四個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)
①費(fèi)用偏差CV:CV=BCWP-ACWP
工作量不變,由于預(yù)算費(fèi)用與實(shí)際費(fèi)用之間的差異而造成成本的差異。
②進(jìn)度偏差SV:SV=BCWP-BCWS
預(yù)算定額不變,計(jì)劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度的差異造成的進(jìn)度的差異。
③費(fèi)用績(jī)效指數(shù)CPI:CPI=ACWP/BCWP
工作量不變,實(shí)際費(fèi)用在預(yù)算費(fèi)用的比重,CPl<1或CPI>1時(shí),表示超支,實(shí)際費(fèi)用高于預(yù)算費(fèi)用,或表示節(jié)支,實(shí)際費(fèi)用低于預(yù)算費(fèi)用。
④進(jìn)度績(jī)效指數(shù)SPI:SPI=BCWP/BCWS
預(yù)算定額不變,以實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的比重,SPI<1或SPI>1表示進(jìn)度延誤或提前。endprint
3 實(shí)例分析如何應(yīng)用“贏得值”法
一個(gè)汽輪發(fā)電機(jī)安裝工程項(xiàng)目為例:
首先對(duì)汽輪機(jī)安裝工程項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化分解,進(jìn)行統(tǒng)一的WBS編碼以及明確WBS項(xiàng)目的具體組織單位和責(zé)任部門,明確每一個(gè)WBS編碼的完成所要對(duì)應(yīng)承擔(dān)的時(shí)間、費(fèi)用以及責(zé)任部門。如:根據(jù)本企業(yè)或本行業(yè)的定額,對(duì)汽輪機(jī)安裝需要消耗人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)進(jìn)行測(cè)算、列表,同時(shí)明確此項(xiàng)WBS工作的責(zé)任部門為汽輪發(fā)電機(jī)安裝工程隊(duì)。按照計(jì)算公式,依據(jù)工程進(jìn)度計(jì)算相應(yīng)的計(jì)劃工作預(yù)算成本BCWS、已完工作預(yù)算成本BCWP、已完工作實(shí)際成本ACWP的基本參數(shù)。根據(jù)“贏得值”法的四個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的差異做出合理有效的決策。根據(jù)指標(biāo)情況,判斷該項(xiàng)目在項(xiàng)目進(jìn)度、成本管理上是否存在:
①效率低,進(jìn)度慢,投入超前。
②效率低,進(jìn)度慢,投入拖后。
③效率較高,進(jìn)度快,投入超前。
④效率高,進(jìn)度較快,投入拖后。
⑤效率較低,進(jìn)度較快,投入超前。
⑥效率較高,進(jìn)度較慢,投入拖后。
并針對(duì)這些情況提出相應(yīng)的對(duì)策。對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)度慢,投入超前的我們可以通過(guò)調(diào)換高效率的人員代替低效率的人員,加快進(jìn)度,使進(jìn)度與成本達(dá)到均衡。針對(duì)進(jìn)度慢、投入拖后的項(xiàng)目,首先分析原因,再次決定是增加人員或增加投入等。針對(duì)項(xiàng)目效率高、進(jìn)度快、投入超前的,我們要分析進(jìn)度與投入是否匹配。如果在該進(jìn)度下所花的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于預(yù)算,我們則要考慮是否要提高人員的素質(zhì),嚴(yán)格控制隨后的工程造價(jià),使該項(xiàng)目的進(jìn)度、成本在可控的范圍內(nèi)。
4 應(yīng)用“贏得值”法應(yīng)注意的問(wèn)題
①項(xiàng)目結(jié)算要及時(shí),在分析實(shí)際發(fā)生數(shù)時(shí),要采用權(quán)責(zé)發(fā)生制原則。工作量完成后,很多應(yīng)付款而未付的情況要考慮進(jìn)去。
②在項(xiàng)目WBS創(chuàng)建時(shí),應(yīng)尊崇先易后難的原則。
5 結(jié)語(yǔ)
本文通過(guò)對(duì)贏得值法的分析和討論,借助贏得值法的基本參數(shù)和評(píng)價(jià)指標(biāo),結(jié)合偏差分析方法,能夠使機(jī)電工程項(xiàng)目建設(shè)的管理者通過(guò)工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)和企業(yè)組織分解結(jié)構(gòu)(OBS),對(duì)工程項(xiàng)目的成本費(fèi)用和項(xiàng)目工程的進(jìn)度進(jìn)行有效的監(jiān)控和衡量,通過(guò)工程項(xiàng)目的進(jìn)度情況,費(fèi)用投入,工作效率進(jìn)行偏差分析,能夠及時(shí)地依據(jù)偏差分析采取對(duì)應(yīng)的策略措施,確保機(jī)電工程項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理平衡,同時(shí)也為工程項(xiàng)目的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)明確了方向,為制定相關(guān)決策提供了科學(xué)依據(jù),對(duì)促進(jìn)社會(huì)機(jī)電一體化的發(fā)展有重要意義。
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