企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問題分析

米娜

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理意義

眾所周知，資金作為企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基本要素，貫穿于企業(yè)運(yùn)營管理的全過程，是企業(yè)得以正常運(yùn)作和持續(xù)發(fā)展的根本保證，被看作是企業(yè)的血脈。資金的這些重要地位和作用對(duì)于規(guī)模更大、結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)更是如此，因而設(shè)計(jì)一套高效系統(tǒng)的資金管理機(jī)制使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部縱橫交錯(cuò)的資金網(wǎng)絡(luò)能夠順暢運(yùn)行就成為企業(yè)集團(tuán)管理的首要核心任務(wù)。

提升管理水平，降低融資成本。通過構(gòu)建資金集中管理機(jī)制，對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金實(shí)行精細(xì)化運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)管理模式從粗放型到集約型的轉(zhuǎn)變，使管理層對(duì)資金的時(shí)間價(jià)值和融資成本有了更深刻的認(rèn)識(shí)，提升了企業(yè)的管理水平和盈利能力。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，對(duì)于資金的需求也逐年增長(zhǎng)，如果企業(yè)集團(tuán)不能構(gòu)建相應(yīng)的集中管理機(jī)制充分對(duì)資金進(jìn)行集中調(diào)配，則自有資金勢(shì)必不能滿足企業(yè)集團(tuán)成員經(jīng)營的需求，從而需要從各種渠道進(jìn)行融資，產(chǎn)生規(guī)模可觀的融資費(fèi)用，對(duì)項(xiàng)目資金進(jìn)行集中管理能有效的解決企業(yè)集團(tuán)整體存貸雙高的局面，減少利息支出，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

發(fā)揮規(guī)模效益，優(yōu)化資源配置。通過資金的集聚能夠?qū)⒎稚⒃谄髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員的閑置資金統(tǒng)一上劃，化零為整，在總部形成巨大的“資金池”，以更好的發(fā)揮資金集聚的規(guī)模效益，同時(shí)將資金集聚由集團(tuán)統(tǒng)一開戶，深化與金融機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略合作關(guān)系，增加同金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行貸款融資談判時(shí)的籌碼，從而獲得銀行更大的融資支持力度，如利率的優(yōu)惠及借款授信額度的增加等等。企業(yè)集團(tuán)通過構(gòu)建資金集中管理機(jī)制來實(shí)現(xiàn)資源

的優(yōu)化配置，盤活企業(yè)集團(tuán)自身存量資金，實(shí)現(xiàn)資金在不同成員之間的高效順暢周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)資金的動(dòng)態(tài)平衡，滿足企業(yè)集團(tuán)各成員對(duì)資金的使用需求，從而最大限度的提高資金的使用效率。

預(yù)防和控制企業(yè)集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)。只有對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金實(shí)行集中管理，完善企業(yè)集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)的管控制度，才能夠評(píng)估、預(yù)防和控制企業(yè)集團(tuán)在不確定的內(nèi)外部環(huán)境中所面臨和產(chǎn)生的資金風(fēng)險(xiǎn)，從而在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)中把握風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題

資金集中管理平臺(tái)建設(shè)滯后。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理相應(yīng)的平臺(tái)建設(shè)還處于學(xué)習(xí)摸索階段。在組織平臺(tái)方面，相當(dāng)一部分企業(yè)集團(tuán)還沒有設(shè)置專門的資金管理組織機(jī)構(gòu)，資金集中管理還停留在以集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門為主體的階段。在技術(shù)平臺(tái)方面，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)還停留在財(cái)務(wù)管理軟件為核心的計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)階段，而缺乏更加系統(tǒng)的專業(yè)化資金集中管理平臺(tái)。同時(shí)企業(yè)集團(tuán)資金管理對(duì)于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)有著較高的要求，必須全面系統(tǒng)的配置適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)管模式的硬件及軟件系統(tǒng)，以保障資金信息能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時(shí)傳遞和溝通，這就需要在技術(shù)支持維護(hù)和人員配置培訓(xùn)上做好前期準(zhǔn)備和后期配套工作。而企業(yè)集團(tuán)由于受實(shí)際條件的約束，還未能構(gòu)建起符合自身資金管理需要的高效、安全、統(tǒng)一的技術(shù)平臺(tái)，在技術(shù)層面上穩(wěn)定可靠的實(shí)施統(tǒng)一的集團(tuán)資金集中管理還存在一定難度，這在很大程度上制約了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的實(shí)施。

資金集中管理的規(guī)章制度不健全。該文原載于中國社會(huì)科學(xué)院文獻(xiàn)信息中心主辦的《環(huán)球市場(chǎng)信息導(dǎo)報(bào)》雜志http：//www.ems86.com總第539期2014年第07期-----轉(zhuǎn)載須注名來源集團(tuán)總部只是存在一些零散的對(duì)于資金管理辦法的規(guī)定，而缺乏對(duì)下屬單位資金管理的權(quán)威性指導(dǎo)規(guī)章，沒能形成高效有序的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的資金調(diào)控制度，在帳戶和結(jié)算制度、資金收支計(jì)劃、投資信貸管理以及稽核監(jiān)控方面都需要進(jìn)一步完善

資金管控不到位。目前企業(yè)集團(tuán)的管理層在資金管控上都處于被動(dòng)地位，只是單純的對(duì)企業(yè)集團(tuán)各單位已經(jīng)發(fā)生的資金業(yè)務(wù)進(jìn)行事后記錄和總結(jié)，雖然對(duì)既往資金運(yùn)營活動(dòng)進(jìn)行了客觀的反映和監(jiān)督，但卻并沒有實(shí)現(xiàn)資金的事前計(jì)劃、事中控制、事后核算這一全面控制過程，因而控制乏力的狀況也就難以避免了。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問題解決方案

加快構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)資金集中管理平臺(tái)。 當(dāng)前，在企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化建設(shè)過程中，ERP系統(tǒng)，企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)）得以廣泛推行，在企業(yè)集團(tuán)資金流的管理中也相應(yīng)的采用這一類型的管理軟件，如用友及浪潮的ERP軟件。而發(fā)達(dá)國家跨國企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)表明，在企業(yè)集團(tuán)資金集中管理方面，TMS系統(tǒng)要更加專業(yè)和有效。不同于ERP將著眼點(diǎn)放于企業(yè)內(nèi)部資源的整合，關(guān)注的是會(huì)計(jì)信息和財(cái)務(wù)指標(biāo)，TMS更加著重整合企業(yè)集團(tuán)外部的金融資源，包括企業(yè)集團(tuán)各成員單位銀行的帳戶余額、應(yīng)收和應(yīng)付帳款、短期投資、企業(yè)債券等企業(yè)集團(tuán)中和資金有關(guān)的要素資源。通過TMS的實(shí)施不僅可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金管理運(yùn)作流程的自動(dòng)化，提高工作效率、數(shù)據(jù)的可靠性及資金計(jì)劃管理和預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，健全和完善資金審計(jì)和內(nèi)控機(jī)制，集成和共享內(nèi)部和外部資金信息，而且有助于將債權(quán)人、供應(yīng)商和客戶資源整合在一起，對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理發(fā)揮著非常重要的作用。目前，國內(nèi)外有些銀行和管理軟件提供商已經(jīng)能夠針對(duì)企業(yè)集團(tuán)不同的資金管理模式，設(shè)計(jì)不同的TMS解決方案。因此我國企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施資金集中管理的過程中，應(yīng)當(dāng)考慮采用這一先進(jìn)的技術(shù)手段。`

細(xì)化資金集中管理規(guī)章制度。要科學(xué)系統(tǒng)的制訂資金集中管理的相關(guān)規(guī)章制度，增強(qiáng)資金集中管理的可操作性，具體來講就是要明確集團(tuán)和下屬各單位的職責(zé)與權(quán)限；統(tǒng)一制訂資金、賬戶以及結(jié)算的管理辦法，對(duì)資金內(nèi)外部帳戶、自有帳戶和關(guān)聯(lián)帳戶進(jìn)行合理分類，確定與資金集中管理模式匹配的收支管理、資金流向控制和限額管理等帳戶使用屬性和控制策略，制定嚴(yán)格的帳戶開立、變更和撤銷的審核制度并明確各類帳戶的集中歸口管理，制定符合企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理特點(diǎn)的結(jié)算制度，實(shí)行崗位責(zé)任制，區(qū)分對(duì)外收付款和內(nèi)部轉(zhuǎn)帳等資金結(jié)算業(yè)務(wù)，實(shí)行資金支付的分級(jí)授權(quán)審批制度；出臺(tái)資金集中管理的獎(jiǎng)懲條例；加強(qiáng)信貸和投資制度的建設(shè)，建立以立項(xiàng)、調(diào)查、審定、決策、監(jiān)督為基本內(nèi)容的信貸管理制度，建立信貸風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測(cè)和預(yù)警體系，科學(xué)設(shè)定量化指標(biāo)；落實(shí)集團(tuán)對(duì)于下屬單位在實(shí)施資金集中管理后的利益返還，使得資金集中管理不再是一個(gè)資金單向上劃的過程，而是通過資金的雙向流動(dòng)、充分利用，實(shí)現(xiàn)上下互利共贏的局面；按照規(guī)范化、授權(quán)分責(zé)、帳務(wù)核對(duì)、監(jiān)督制約、安全謹(jǐn)慎等原則建立嚴(yán)密的資金稽核體系。通過規(guī)章制度的制訂，將資金集中管理納入到整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的框架中，使得資金集中管理得以高效系統(tǒng)、規(guī)范有序的運(yùn)作。

越來越多的管理者開始意識(shí)到現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營對(duì)于資金管理的要求已經(jīng)和過去不可同日而語。必須構(gòu)建專業(yè)化的資金集中管理機(jī)制從而對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金價(jià)值鏈進(jìn)行再造；必須充分利用企業(yè)集團(tuán)的自身資源，提升管理水平，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施有效的資本運(yùn)作；必須學(xué)習(xí)普及先進(jìn)的資金管理理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，將企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理納入到企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略中去。只有這樣才能進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體的競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的資金支持和保障

（作者單位：陜西路橋集團(tuán)有限公司）