工程師精神：“克服魔戒誘惑”

郝智偉

每個時代都有自己的獨特的誘惑。如今的時代，物質極大豐富，互聯(lián)網加速一切，太多傳統(tǒng)工程類企業(yè)也禁不住誘惑，戴上時代的“魔戒”，追求快投資、快收益、快變現(xiàn)，一心想站在時代的潮頭，卻摒棄了最根本的“工程師精神”，最后卻被時代所遺忘。

而TE卻是其中的少數派。它抵制住當下的誘惑，立足長遠，秉承工程師精神，持續(xù)專注地在連接器領域加速創(chuàng)新。如此，不僅令其產品覆蓋汽車、消費類電子、通信、航空航天、工控自動化，醫(yī)療等各行各業(yè)，更保持公司強勁的創(chuàng)造力，滿足客戶快速變化的需求。

“所以，從本質上來說，我們是一家工程公司?！盩E全球執(zhí)行副總裁兼首席技術官 Rob Shaddock這樣解讀道。這種“本質”構建了企業(yè)的基因，它決定了企業(yè)的基本形態(tài)和發(fā)展的種種特征，并在業(yè)務、部門、人員的擴張中不斷復制，使得企業(yè)整體不失自己的調性。

尤其對于TE的15個事業(yè)部，由于系統(tǒng)的復雜性，只有讓眾多變數圍繞“工程師精神”的核心運作，讓它們形成合力，才能保證企業(yè)順利跳過各種橫、逆、困、頓的商業(yè)陷阱。

的確，如今的時代，噪音已經多于灼見，概念被肆意包裝，無數的主義，讓企業(yè)沒了主意，此時，TE這傳統(tǒng)企業(yè)“守拙”的成功，恰是老牌巨頭有力的反擊——其實，企業(yè)代代傳承的核心精神，才是其創(chuàng)新、管理、協(xié)作真正的原動力。

創(chuàng)新之法

按照管理大師彼得·德魯克的說法，創(chuàng)新是企業(yè)的基本功能。一旦企業(yè)失去創(chuàng)新的能力，不能適應市場的變化，很快就會站到失敗的邊緣。

“因此，TE鼓勵、期望和重視創(chuàng)新精神，對變革持開放態(tài)度，鼓勵更新的工作方式。”TE人力資源副總裁張超如此說道，畢竟，連接器產業(yè)的技術革新極快，這就要求工程師們不斷吸收新知識，而TE則要刺激他們，給予他們挑戰(zhàn)的喜悅和研發(fā)的成就感，以工程師精神驅動創(chuàng)新。

家電事業(yè)部的宋博士便是因此加入TE。2010年TE籌劃在上海建立前沿工程開發(fā)團隊，她受其吸引，加入TE，負責籌建團隊，利用領先技術實現(xiàn)“創(chuàng)新領先和智能的連接”。

按照宋博士的解釋，當時，TE已經預測到家電智能化的方向，因為物聯(lián)網的興起，很可能顛覆家電領域。畢竟相關連接器已有數十年沒有發(fā)生大變化，家電有望成為智能家居的重要組成部分——比如，通過手機提前打開熱水器、空調，讓人們一回到家就可享用一切——這就需要為家電連接外部互聯(lián)網賦能。

而這一切對于已經拿到20多項專利的宋博士而言，充滿了新鮮的挑戰(zhàn)。于是，她開始招兵買馬，搭建團隊，尋求前沿創(chuàng)新的方向。4年下來，她已將團隊擴張至11人，在多個全球和本地項目上取得了矚目的成就。

除此之外，TE還設立了諸多刺激創(chuàng)新的機制。例如，模仿國際學術大會形式，每年都會舉辦一次TEchcon大會，該年度大會由全球經選拔的TE工程師參加，旨在推進“互聯(lián)的創(chuàng)新”。主辦者會前確定數個主題，工程師們按照相應主題自由投稿，由TE的高工們默評審稿，最終以極高的淘汰率確定參會者，與會的工程師不僅可以與世界級大拿頭腦風暴，更可以路演自己的項目，尋求創(chuàng)新資源的整合與支持——宋博士團隊就因此得到啟發(fā)，在一項設計中與韓國汽車部門相互借鑒研發(fā)思路。

同時，負責TE技術路線圖的各事業(yè)部CTO們還會不定期發(fā)起“創(chuàng)新大戰(zhàn)”。好比最近舉辦的“樹莓PI大戰(zhàn)”，就是針對智能穿戴設備領域的創(chuàng)新——有人設計遙感家中游泳池的溫度，有人開發(fā)智能音響播放、視頻監(jiān)控……如此，推行開源文化，讓軟硬件工程師們共同頭腦風暴，相互借鑒，以資金支持他們，讓他們從專業(yè)能力出發(fā)，既見木也見林，向最前沿的趨勢看齊。

更吸引TE工程師的是，若創(chuàng)新項目有商業(yè)化前景，發(fā)起人還可以將項目遞交給TE網絡社區(qū)里的“發(fā)明游戲”孵化器。在這里，其他TE工程師扮演投資人，不斷“挑戰(zhàn)”和“協(xié)助優(yōu)化”商業(yè)計劃，利用虛擬幣進行A、B、C輪投資。最終孵化成功的項目，將拿到TE真金白銀的內部投資——去年，一個“用谷歌眼鏡輔助連接器布線”的項目就順利拿到了這筆投資，進入實質的開發(fā)優(yōu)化階段。

如此種種，使TE在創(chuàng)新的道路上亦步亦趨，日拱一卒，聚能成勢。即便面對“技術越進步，產品生命周期越短”（From《創(chuàng)新者的窘境》）的大勢，TE依然有充分的創(chuàng)新儲備，在市場中游刃有余。

管理之道

當然，要保證如此強度的創(chuàng)新動力，更少不了在管理上的道行。

在張超看來，最首要的，就是讓掌握企業(yè)“核心競爭力”的工程師們找到自己職業(yè)發(fā)展的歸屬感。

眾所周知，在國內，許多工程師缺乏上升的職業(yè)通道，在獲取一定資歷以后，沒有更好的晉升途徑，很多人不得不轉向管理崗位，以致精深于產品和技術的高級工程師極其匱乏，為此，很多技術型企業(yè)甚至不得不將研發(fā)中心設在境外。

而在TE，工程師們享受“職業(yè)發(fā)展階梯”計劃，只要自己喜歡，就可以一直在專業(yè)的道路上不斷升遷，從入門工程師到總工程師，都有明確的評定標準，以及不亞于管理體系的級別、待遇。就像宋博士，最近被任命為TE新產品開發(fā)副總工程師，成為TE工程師團隊的頂尖成員。

“要知道，在TE，工程師的人力資源管理可不僅是HR部門在做?！鄙騻ッ鬟@樣告訴記者，各級管理層都要親自研究每位工程師的能力，在工作上為其提供充分的條件，讓他們看見發(fā)展，讓他們有歸屬感。

當年，中國的汽車事業(yè)部建立不久，只有20名工程師，后來不斷有人加入，TE不僅投入大量資源，為他們提供培訓機會，還通過“百團大戰(zhàn)”，將工程師們編成一個個小團隊，解決公司快速擴張中的實際問題。由此，令其產出和個人能力得以迅速提高，突出者自然獲得快速提拔。同時，TE的“Go China”項目，也會把國外優(yōu)秀的專家請到中國，手把手地帶動這群“好苗子”，一起做項目，幫助他們成長。

按照沈偉明的說法，他在TE的20年，幾乎了解屬下所有關鍵員工，大家只有多溝通，才能沒有隔閡。一方面，管理者要融入工程師人群，與他們打成一片，哪怕是打籃球被教練罵，他也頂在前面；另一方面，將績效考核做到細致入微，每個項目考核要達到什么目標，怎樣的百分比，都要在公告板上公示，讓制度絕對透明。這樣，管理者與工程師才能無礙溝通，更有利于調配資源，充分發(fā)揮每個人的聰明才智。

如今，汽車事業(yè)部已有300多位工程師，與5年前相比增長了一倍，但人員流失率遠低于同地域的平均水平。

“同樣重要的是，找到氣味相投且又有不同特長的人?！彼尾┦窟@樣說道。就像她的團隊，有時候面試數十個應聘者，才能招入一人。

因為她認為，團隊要用新發(fā)現(xiàn)改變人們生活，所以她要帶一群人，這群人從“看別人玩，到幫別人玩，再到與別人一起玩”，必須一直有開放的心態(tài)，不能拘泥于自己的一畝三分地，更要有全局觀，更懂得從別人的角度看待問題。

在此前提下，“對事不對人”地頭腦風暴，獲得思想的火花，才不會將技術上的“爭論”變成“爭吵”，影響到團隊的和諧。進而，工程師團隊可以高效地開發(fā)、實驗，快速驗證，在全面鋪開到產品投放階段前，結合技術、市場成熟度，證明創(chuàng)新項目的可行性，保障“200小時為限”的“開放式發(fā)明”有最高的效率、最少的浪費。

可見，通過對工程師生態(tài)的洞察，TE形成了相應的包容式管理，為其構筑出又深又寬的“護城河”，使得競爭對手難以逾越。

協(xié)作之術

其實，根本而言，作為TE的核心資源，工程師團隊更像一個企業(yè)型社群，有共同的目標、綱領，高度協(xié)同，一致行動。要知道，這種高效率的自組織協(xié)作，才是管理延伸的最佳形態(tài)。

例如，TE工程師常常活躍于他們專有的網絡社區(qū)，每個人都有自己的標簽——做過哪些項目，擅長哪些領域，獲得哪些獎項等等——如此，遇到困難的工程師都能及時在社區(qū)內廣發(fā)“英雄帖”求救，尋求全球同僚的幫助。無論國內外，同僚們也都會不吝賜教，因為TE有獨特的激勵機制。

要知道，TE信奉：“出色的工程師，都是自己冒出來的，是在各種解決方案中成長出來的?！彼訲E規(guī)定，資深工程師的晉升不僅需要本事業(yè)部的CTO同意，更需要其他事業(yè)部的CTO共同投票。在這樣的體制下，倘若一個工程師只在自己部門里做得出色，卻從未幫助過其他同僚，不被其他CTO們了解，自然難以獲得廣泛認可而晉升。這樣的機制鼓勵TE的工程師們積極地相互幫助，既成人之美，又累己之功。

不僅如此，按照張超的說法，TE更鼓勵人才在不同部門之間的流動，工程師們轉崗、輪崗的自由度極高。中國事業(yè)部聯(lián)席委員會就為之提供了方便，使得不同部門在人力上的協(xié)作變得十分順暢。

而在技術層面，工程師們的合作更是“頻繁地相互借鑒”。因為市場變化極快，產品開發(fā)周期從按年計算變?yōu)榘丛掠嬎悖煌瑯I(yè)務部門需要更多的技術互通。

Jason告訴記者，其事業(yè)部在高速率數據傳輸方面的技術十分先進，已經開始被汽車、工業(yè)自動化領域的同事采用，加入產品設計中。與此同時，電子數據通信部也向消費品事業(yè)部“取經”，學習手機連接器快速迭代的訣竅；還從寬帶網絡事業(yè)部覓得應對極熱、極寒、潮濕環(huán)境的設計關鍵……從而，節(jié)約了研發(fā)成本，更節(jié)約了寶貴的開發(fā)時間，為TE產品贏得市場先機打下了基礎。碰巧的是，在采訪結束后的一周，Jason調任至傳感器部門出任副總裁，TE的跨部門交流由此更可見一斑。

團隊間的協(xié)作之外，TE也十分重視團隊內協(xié)作的效率。宋博士就將每月最后一個周五下午的一個時段變?yōu)閳F隊的“務虛”會，大家討論工作之外的所見所聞，甚至共同探討、推導《地心引力》電影中的場景，確定兩個太空人剪斷相連繩帶能給予對方多大力量的助推，會產生怎樣的后果……以此磨合團隊協(xié)作，提高共事的默契程度。

正因有這些手段，TE才能維持高效的自組織協(xié)作，即便面對市場劇烈變化，將項目開發(fā)周期從2年縮短到現(xiàn)在的幾個月，也未顯現(xiàn)出創(chuàng)新疲態(tài)，技術儲備仍在不斷增加，產品投放有條不紊。

由此可見，對于TE而言，工程師精神指引著整個公司的管理風范，推動更有力的創(chuàng)新、更高效的協(xié)作——這是TE對內在傳承的覺醒，也是獲得基業(yè)長青的關鍵。我們更期冀更多的公司能從中受到些許啟迪。