紅谷皮具：有錢大家一起賺

公司規(guī)定，在公司服務(wù)3年以上的員工開店，都可以享受加盟費(fèi)和供貨等方面的優(yōu)惠和支持，根據(jù)不同級(jí)別優(yōu)惠政策也做相應(yīng)的調(diào)整。

如果員工創(chuàng)業(yè)缺少資金，紅谷總部可以通過提供擔(dān)保、借款、貨款授信等方式，來解決他們的創(chuàng)業(yè)之憂。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)行業(yè)的浪潮襲來，是應(yīng)該告別單向度的工業(yè)思維模式，但不可以拋棄企業(yè)成功的來時(shí)路。而紅谷皮具正是堅(jiān)守著自己的先天稟賦——社區(qū)化基因，成就了國(guó)內(nèi)第一皮具品牌的地位。

一切從解決“員工流失難題”開始。紅谷用“家·伙伴”的文化，以及“聯(lián)合投資公司”的解決方案，釋放了終端的活力，并確立形成了獨(dú)特的社區(qū)型創(chuàng)業(yè)組織。

而紅谷在“社區(qū)型商業(yè)生態(tài)”的構(gòu)建中，只嘗試了一小步，卻讓自己在行業(yè)中邁了一大步。沒有人能說出紅谷未來的能量會(huì)有多大，只能在無界的“社區(qū)”中，捕捉它商業(yè)藍(lán)圖的影子。

家·伙伴：與生俱來的社區(qū)基因

中國(guó)是個(gè)“熟人社會(huì)”，講究通過建立“小圈子”，與眾人構(gòu)成一張張關(guān)系網(wǎng)。紅谷創(chuàng)始人鄧申偉懂得這個(gè)邏輯卻不是堅(jiān)守小圈子，他在逐步放大自己的圈子。

一切合作都基于相互間的信任。2003年，紅谷創(chuàng)立之初，鄧申偉想讓一個(gè)朋友做貴州代理商。朋友突然之間變成了合作關(guān)系，不僅會(huì)感覺別扭，風(fēng)險(xiǎn)與損失由誰(shuí)來?yè)?dān)當(dāng)？對(duì)方遲疑了。鄧這樣回應(yīng)：所有的風(fēng)險(xiǎn)均由自己來承擔(dān)。真誠(chéng)與信心，被傳遞了出去。最終，合作達(dá)成，紅谷在貴州開了8家店。

還有更多類似的案例，紅谷大江南北的代理商，有不少鄧申偉惺惺相惜的親朋，也有不少鄧在打拼中結(jié)識(shí)的投緣者……可見，紅谷崛起的過程中，“伙伴”的基因處處可見，鄧申偉喜歡與伙伴合作，愿意和伙伴分享。

就在創(chuàng)業(yè)第二年，紅谷開始提出“家·伙伴”文化，“家”代表和諧溫馨，“伙伴”代表共創(chuàng)共享?！凹t谷的誕生與崛起，正是由于身邊有一群命運(yùn)與紅谷相融合的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?！编嚿陚?duì)記者說。是這樣的創(chuàng)業(yè)人群，繼續(xù)感召著更多的人群，加入紅谷這樣的創(chuàng)業(yè)社區(qū)。

回歸商業(yè)視角，紅谷的“大家庭”實(shí)際上是一個(gè)“社區(qū)”。人與人之間相互信任，彼此認(rèn)可，有著共同愿景，基于能力與人格的信任，他們走到了一起，為“紅谷”這個(gè)目標(biāo)而奮斗。而“家·伙伴”文化正是這個(gè)社區(qū)的一種基因：堅(jiān)守“同甘共苦”的樸素理想，共創(chuàng)共享。

聯(lián)合投資：社區(qū)商業(yè)的基本架構(gòu)

2004年，紅谷初創(chuàng)兩年，全國(guó)的專賣店已突破了400家。這年年底，鄧申偉自己駕車到昆明街頭，一家一家巡視專賣店。在青年路店的街對(duì)面，鄧申偉看到店內(nèi)人來人往。但是看的人多，買的人少，客流購(gòu)買轉(zhuǎn)化率低。

昆明的其他專賣店也都存在皮具這種情況。找來店長(zhǎng)們一問，鄧申偉大吃一驚：年底皮具是銷售旺季，紅谷許多一線的骨干員工被挖走。一些散亂的小品牌采取了高薪挖人的團(tuán)隊(duì)速成策略。

此時(shí)的紅谷，該如何留住骨干員工？當(dāng)鄧申偉調(diào)研到云南文山市場(chǎng)時(shí)，他找到了答案。文山代理商的團(tuán)隊(duì)十分穩(wěn)定，因?yàn)榇砩虝?huì)在年底拿出利潤(rùn)，為所有的員工分紅。鄧申偉隨即設(shè)計(jì)了一種“聯(lián)合投資”機(jī)制，決定在昆明試點(diǎn)。

紅谷總部、昆明代理商、一線員工共同入股，成立一家“聯(lián)合投資公司”。投資公司負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)所有專賣店的經(jīng)營(yíng)與新店面開拓，原來紅谷的直營(yíng)店面也轉(zhuǎn)到投資公司旗下。所有店面的營(yíng)收屬于投資公司，投資公司的所有利潤(rùn)，又在年底分紅。這樣，員工在基本收入之外，既可以拿到年終獎(jiǎng)金，又可以享受股東紅利。

當(dāng)?shù)氐募t谷分公司，不再持有并管理店面，職能定位于服務(wù)聯(lián)合投資公司，只負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)分銷供貨，以及其他服務(wù)工作。

紅谷總部負(fù)責(zé)品牌營(yíng)銷、生產(chǎn)設(shè)計(jì)等基本職能。而且在聯(lián)合投資公司內(nèi)，紅谷總部盡可能不擔(dān)任控股角色，而讓一線員工成為聯(lián)合投資公司的主體。這樣才能使員工將紅谷視為個(gè)人事業(yè)與命運(yùn)所在，才能提升他們的責(zé)任感與積極性。

激勵(lì)之下，整個(gè)一線銷售團(tuán)隊(duì)士氣大振，員工流失率大幅降低，工作熱情與能力大幅提升。諸多經(jīng)營(yíng)問題不再有推諉，直接就能夠在現(xiàn)場(chǎng)解決，對(duì)顧客的服務(wù)非常到位。整個(gè)昆明市場(chǎng)營(yíng)收水漲船高，投資公司第一年的投資回報(bào)率接近40%。

越來越多的員工隨之加入了投資公司。到現(xiàn)在，注冊(cè)資本由開始的幾十萬元變成了一千八百多萬元。同時(shí)紅谷的持股比例從20%下降到了5%，一線的員工和店長(zhǎng)早已是投資公司的主體。

不過，“聯(lián)合投資”只是一種利益捆綁機(jī)制?？梢岳墸簿涂梢运山?。他們不像最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)那樣有激情，那樣全身心地投入。怎么辦？

開放與共贏：社區(qū)型創(chuàng)業(yè)組織

鄧申偉決定用社區(qū)基因去改良聯(lián)合投資機(jī)制。于是，紅谷開始了鼓勵(lì)員工開店的“員工合伙人”機(jī)制。在資金、開店政策上予以扶持。公司規(guī)定，在公司服務(wù)3年以上的員工開店，都可以享受加盟費(fèi)和供貨等方面的優(yōu)惠和支持，根據(jù)不同級(jí)別優(yōu)惠政策也做相應(yīng)的調(diào)整。

如果員工創(chuàng)業(yè)缺少資金，紅谷總部可以通過提供擔(dān)保、借款、貨款授信等方式，來解決他們的創(chuàng)業(yè)之憂。同時(shí)，紅谷會(huì)在選址、配貨、經(jīng)營(yíng)等方面給予實(shí)際的支持。如果發(fā)起人缺少優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)，紅谷也會(huì)協(xié)調(diào)優(yōu)秀的銷售人才來認(rèn)購(gòu)入股，并一起經(jīng)營(yíng)該店。同時(shí)，總部也會(huì)派出銷售支持團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期跟進(jìn)服務(wù)。

員工的成長(zhǎng)空間并不會(huì)局限在一家專賣店。如果員工在新的區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)得力，而且當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的空間很大，員工個(gè)人也可以作為發(fā)起人，通過創(chuàng)辦聯(lián)合投資公司來開拓市場(chǎng)，擴(kuò)大規(guī)模。

如果在當(dāng)?shù)啬技Y金不夠，可以通過紅谷總部，借力其他區(qū)域的聯(lián)合投資公司，引資入股。比如，麗江分公司成立聯(lián)合投資公司時(shí)，發(fā)起人從當(dāng)?shù)啬技馁Y金有限，此時(shí)，昆明的投資公司就入股麗江聯(lián)合投資，占30%的股份。

聯(lián)合投資公司催生了一個(gè)又一個(gè)的員工合伙人，員工合伙人又可以發(fā)起下一個(gè)聯(lián)合投資公司?！奥?lián)合投資”機(jī)制是商業(yè)基礎(chǔ)，“員工合伙人”機(jī)制是改良基因，兩者相融就有了“社區(qū)型創(chuàng)業(yè)組織”。

在山東，紅谷想與一名店員各出30萬元，啟動(dòng)山東聯(lián)合投資公司。鄧申偉非常認(rèn)可這名店長(zhǎng)的營(yíng)銷能力，但對(duì)方手上只有3萬元。于是，紅谷就拿出27萬元低息借給店長(zhǎng)。一起組建社區(qū)型創(chuàng)業(yè)組織開拓山東市場(chǎng)。到現(xiàn)在，山東市場(chǎng)的收入在全國(guó)排名前三，年銷售額超億元。

可以看到，紅谷的渠道網(wǎng)絡(luò)在擴(kuò)大，員工群體的資金、聯(lián)合投資公司的紅利在不斷地滾動(dòng)增值，善于經(jīng)營(yíng)的優(yōu)秀“伙伴”也在不斷涌現(xiàn)。渠道、資金、人力三張網(wǎng)相互交織、相互促生，如此循環(huán)往復(fù)，紅谷建立起了一個(gè)具備內(nèi)生力的永續(xù)經(jīng)營(yíng)模式。

當(dāng)然，社區(qū)型組織也有相應(yīng)的員工退出機(jī)制。如果是正常離職，紅谷會(huì)根據(jù)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)情況，溢價(jià)回購(gòu)員工的股份，并將其再轉(zhuǎn)讓給合適的員工。如果是非正常離職（比如被開除），員工則只能拿回本金和利息。

進(jìn)化方向：社區(qū)商業(yè)生態(tài)

正如鄧申偉所言：“紅谷系統(tǒng)內(nèi)的每一個(gè)人，哪怕是一個(gè)清潔工都應(yīng)該分享和感受到一種收獲。每個(gè)人都有資格分享企業(yè)的成功，紅谷要做的，就是致力于搭建一個(gè)更大的平臺(tái)，讓所有人實(shí)現(xiàn)‘收獲。”

社區(qū)基因讓紅谷的利益分配，兼顧了公平也兼顧了效率。比如許多公司頭疼的O2O，不做會(huì)落后潮流，做了又難以協(xié)調(diào)線上線下的利益。而紅谷找到了一個(gè)合理的利益分配機(jī)制。

首先，負(fù)責(zé)電商渠道的信息部門會(huì)得到利潤(rùn)收益。其次，線上消費(fèi)者所在地的聯(lián)合投資公司也會(huì)享受利潤(rùn)分成，因?yàn)楹芏嗑€上消費(fèi)通過線下體驗(yàn)而產(chǎn)生。如果消費(fèi)者是會(huì)員，那么辦理會(huì)員的專賣店會(huì)享受額外分成。再次，紅谷總部也會(huì)享受一部分利潤(rùn)，然后將一半給管理層，一半給員工。

真誠(chéng)，創(chuàng)新，然后共贏。

這種共贏也包括消費(fèi)人群在內(nèi)。通過線上與線下各種終端的溝通與互動(dòng)，紅谷感知并收集著消費(fèi)人群對(duì)皮產(chǎn)品的消費(fèi)訴求。在他們的需求驅(qū)動(dòng)下，紅谷的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，開始了時(shí)間、東西方、行業(yè)等三個(gè)范疇的跨界。消費(fèi)人群的時(shí)尚觀與功能觀、歸屬感與身份感，已經(jīng)主動(dòng)融入到了紅谷的產(chǎn)品當(dāng)中。

這樣，消費(fèi)群不再處于被動(dòng)取悅者的地位，而是與紅谷一同締造時(shí)尚潮流。它們甚至可以變作加盟商，去開啟一場(chǎng)社區(qū)型創(chuàng)業(yè)的人生旅行。 所以就不難理解，為什么紅谷會(huì)將消費(fèi)人群放在中心位置。

在昆明正義路紅谷店，店長(zhǎng)馬麗明每天都會(huì)為顧客的各種皮具做免費(fèi)清洗并保養(yǎng)，提供時(shí)尚搭配建議，聽取他們對(duì)產(chǎn)品的看法和意見。針對(duì)“宅家一族”，馬麗明通過微信群將其聚在一起，并將每月上市的新品圖片在群里共享，客戶可直接在微信上口頭下單，并享受免費(fèi)送貨上門的服務(wù)。

這等同于互聯(lián)網(wǎng)思維所強(qiáng)調(diào)的“以用戶為中心”、“提升用戶體驗(yàn)”概念。當(dāng)C2B定制理念尚未大面積展開，紅谷皮具已得其神。

“社區(qū)型創(chuàng)業(yè)組織”只是紅谷社區(qū)商業(yè)藍(lán)圖的一部分。在未來，它的進(jìn)化會(huì)包括但不限于用戶思維的強(qiáng)化與放大。比如，O2O、C2B模式的深度應(yīng)用，紅谷與用戶之間的距離會(huì)越來越近，交互機(jī)制會(huì)讓用戶參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)中來，從而保證紅谷的時(shí)尚，就是用戶需要的時(shí)尚。

廣州紅谷皮具有限公司

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