淺談如何推動(dòng)裝備集團(tuán)勞保服裝企業(yè)的成長(zhǎng)壯大

程剛

摘 要：本文通過(guò)對(duì)集團(tuán)勞保服裝企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)狀和存在問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查分析，研究制定推動(dòng)服裝企業(yè)發(fā)展壯大的可行方案，幫助集團(tuán)勞保服裝企業(yè)提高生產(chǎn)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：勞保服裝；現(xiàn)狀問(wèn)題；思路方案

一、現(xiàn)狀分析

裝備集團(tuán)企業(yè)前身多為礦辦多經(jīng)企業(yè)，特別是內(nèi)部勞保服裝企業(yè)主要負(fù)責(zé)為主業(yè)生產(chǎn)提供服務(wù)，解除主業(yè)發(fā)展后顧之憂，基礎(chǔ)差、底子薄、包袱重、投入不足成為裝備集團(tuán)勞保服裝企業(yè)的通病。從企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)看，各單位生產(chǎn)的勞保服裝款式相對(duì)單一、落后，面料以純棉勞動(dòng)布為主，僅有部分單位采用了高織棉或純棉小帆布制作新型勞保服裝。由于各生產(chǎn)企業(yè)由基層單位主辦和主管，各自為政，投資建設(shè)重復(fù)，內(nèi)部相互競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)品主要銷(xiāo)往集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)，對(duì)主業(yè)依賴性強(qiáng)，市場(chǎng)適應(yīng)能力差。

1.生產(chǎn)布局分散，缺乏規(guī)模效應(yīng)

裝備集團(tuán)勞保服裝企業(yè)由于隸屬不同的主辦單位，具體銷(xiāo)售對(duì)象主要為主業(yè)生產(chǎn)職工，在發(fā)展上相互之間缺乏溝通和聯(lián)系，在經(jīng)營(yíng)上各自按照不同的需要獨(dú)立開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，在銷(xiāo)售上為了加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，相互之間不同程度的打價(jià)格戰(zhàn)，造成嚴(yán)重的資源內(nèi)耗，缺乏規(guī)模效應(yīng)。

2.產(chǎn)品質(zhì)量偏低，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

勞保服裝企業(yè)由于立足于主辦企業(yè)，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，滿足于“小富即安”狀態(tài)，在研發(fā)投入上嚴(yán)重不足，無(wú)論生產(chǎn)工藝、售后服務(wù)等方面都制約著企業(yè)的發(fā)展，并且由于屬于內(nèi)部保護(hù)性產(chǎn)品，在價(jià)格上普遍高于市場(chǎng)平均價(jià)格。此外，由于沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)和投入，造成工作服款式一直未作改變，僅有一礦、二礦、四礦等個(gè)別單位面料和服裝樣式做了局部更改，但總體上講，勞保服裝的款式、面料仍采用老傳統(tǒng)，相對(duì)于國(guó)內(nèi)勞保服裝市場(chǎng)落后很多。

3.工藝裝備落后，技術(shù)力量薄弱

這個(gè)問(wèn)題主要體現(xiàn)在設(shè)備和技術(shù)人員兩個(gè)方面。一是生產(chǎn)設(shè)備性能落后，服裝裁剪和熨燙設(shè)備落后，部分單位沒(méi)有裁剪設(shè)備，還采用人工裁剪，每次只能裁幾套衣服，熨燙設(shè)備也僅僅是家用的電熨斗，連一臺(tái)蒸汽發(fā)生器都沒(méi)有，個(gè)別單位鎖扣眼、釘扣都是靠人工，甚至執(zhí)行的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)都是國(guó)家已經(jīng)廢止的標(biāo)準(zhǔn)。二是專業(yè)技術(shù)人員缺乏，除了一礦福利廠有16個(gè)技術(shù)人員外，絕大多數(shù)單位沒(méi)有專業(yè)的服裝技術(shù)人員，沒(méi)有優(yōu)秀的技術(shù)人員，新款設(shè)計(jì)和工藝革新就更無(wú)從談起。

二、目標(biāo)及思路

1.總體目標(biāo)

以裝備集團(tuán)勞保服裝領(lǐng)域最大企業(yè)一礦福利廠為基礎(chǔ)，以新型工作服產(chǎn)品為切入點(diǎn)，以點(diǎn)帶面，盤(pán)活資產(chǎn)，以裝備集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)需求為中心，不斷創(chuàng)新企業(yè)管理機(jī)制，建立高效、規(guī)范、有序的企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系，形成快速的市場(chǎng)反應(yīng)機(jī)制。進(jìn)一步完善營(yíng)銷(xiāo)策略、強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)機(jī)制、加大對(duì)潛力市場(chǎng)的資源配置力度，與客戶建立更加緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。加大產(chǎn)品研發(fā)投入、培育特色企業(yè)文化，緊緊抓住未來(lái)幾年勞保服務(wù)產(chǎn)品市場(chǎng)快速發(fā)展的機(jī)遇，提升公司的綜合實(shí)力，將企業(yè)做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

2.發(fā)展思路

以一礦福利廠為基礎(chǔ)，對(duì)裝備集團(tuán)范圍內(nèi)的其他勞保服裝企業(yè)進(jìn)行資源整合，對(duì)具備獨(dú)立營(yíng)業(yè)資質(zhì)的生產(chǎn)企業(yè)，通過(guò)股權(quán)置換等資本運(yùn)作方式，將上述企業(yè)變?yōu)橐坏V福利廠的獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)車(chē)間；對(duì)不具備獨(dú)立營(yíng)業(yè)資質(zhì)的生產(chǎn)企業(yè)，通過(guò)資產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)等資本并購(gòu)方式，將上述企業(yè)同樣變?yōu)橐坏V福利廠的獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)車(chē)間。在整合內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，以一礦福利廠為大框架，全面推進(jìn)企業(yè)改制，按照“自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的原則建立現(xiàn)代企業(yè)制度，建立法人治理結(jié)構(gòu)體系，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)推行混合所有制，引入其他非公有制和民間資本，盤(pán)活企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活力，打造規(guī)范的公司法人制企業(yè)。

三、必要性分析

1.資源整合有利于建設(shè)裝備集團(tuán)勞保服裝生產(chǎn)基地

基于裝備集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，以一礦福利廠為基礎(chǔ)，依托各方資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，組建新的法人制企業(yè)，有利于提高重組后公司產(chǎn)品在內(nèi)部市場(chǎng)上的占有率，同時(shí)借助一礦福利廠的相對(duì)先進(jìn)技術(shù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)資源優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)展外部市場(chǎng)，提高公司品牌知名度。通過(guò)吸收合并，有利于壯大新重組的勞保服裝企業(yè)，有效實(shí)施品牌戰(zhàn)略，打造勞保服裝生產(chǎn)基地。

2.重組后更有利于擴(kuò)大產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模

一礦福利廠設(shè)備先進(jìn)，生產(chǎn)能力較強(qiáng)，產(chǎn)品種類(lèi)較為齊全。通過(guò)吸收合并，壯大公司規(guī)模，有效彌補(bǔ)公司自身資源不足，消除內(nèi)部之間的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)化鞏固集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)的份額，增強(qiáng)公司產(chǎn)品的議價(jià)權(quán)，集中各方集團(tuán)資源優(yōu)勢(shì)，大力加強(qiáng)科技研發(fā)，提升公司產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)展外部市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率，保障公司利益的最大化。

3.為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供活力

在裝備集團(tuán)內(nèi)部組建獨(dú)立的法人制企業(yè)，有利于利用先進(jìn)管理模式，推進(jìn)建立健全現(xiàn)代化企業(yè)制度和公司法人結(jié)構(gòu)治理，有利于管理更科學(xué)、實(shí)施越流暢、企業(yè)有活力，使職工收入與企業(yè)發(fā)展共同發(fā)展，相互融合，即企業(yè)發(fā)展靠職工，職工收入靠發(fā)展 。

四、實(shí)施步驟

第一步，資產(chǎn)評(píng)估。由裝備集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭組織相關(guān)專業(yè)機(jī)構(gòu)及人員對(duì)勞保服裝企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估及財(cái)務(wù)審計(jì)，合理確定資源整合整體方式及費(fèi)用，明確一礦福利廠為資源整合主體，并通過(guò)協(xié)商方式取得主辦單位及上級(jí)管理部門(mén)的支持與幫助。

第二步，分類(lèi)實(shí)施。由一礦福利廠為主體，組建以一礦福利廠為基礎(chǔ)的現(xiàn)代法人制企業(yè)。對(duì)具備法人資格的企業(yè)，通過(guò)購(gòu)買(mǎi)股權(quán)，取得控制權(quán)，將其他具備法人資格的企業(yè)納入一礦福利廠的大框架內(nèi)。對(duì)不具備法人資格的企業(yè)，通過(guò)購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)，取得控制權(quán)，一并將其納入一礦福利廠的統(tǒng)一管理范圍。

第三步，組織結(jié)構(gòu)。重組后的公司按照“精干高效，獨(dú)立運(yùn)作”的原則，依照《中華人民共和國(guó)公司法》的規(guī)定，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，保證公司經(jīng)營(yíng)管理層依法自主經(jīng)營(yíng)，維護(hù)所有股東的權(quán)益。重組后的公司管理崗位按照實(shí)際工作需要和高效原則進(jìn)行定崗定編設(shè)計(jì)；技術(shù)崗位按研發(fā)任務(wù)的需要設(shè)置和調(diào)整崗位人數(shù)。同時(shí)按照市場(chǎng)化的原則，建立與市場(chǎng)接軌的用人機(jī)制及薪酬體系，總體設(shè)計(jì)，平穩(wěn)過(guò)渡，逐步到位。endprint