埠外特大型工程項目總承包發(fā)展趨勢及其人力資源管理

上海建工四建集團有限公司 上海 201103

1 特大型項目總承包管理的特點[1-6]

特大型項目由于其龐大體性、高難度、市場標志性和基于效益體現(xiàn)而對工期進度的極高要求等，成為各種新興建造模式、建造工藝的集中突破口和實施載體，主要體現(xiàn)在以下5 個方面：

（a）項目規(guī)模向龐體、巨量化發(fā)展。近幾年，建筑面積接近或超過40 萬m2或者高度超過300 m的建筑物層出不窮。如正在建設中的南京金鷹天地廣場項目單位工程建筑面積達到91.8 萬m2，含3 幢300 m以上超高層建筑物，如此規(guī)模在國際上都是罕見的。

（b）涵蓋專業(yè)眾多，總承包、總集成要求越來越高。如南京紫峰大廈項目總承包就涉及23 個專業(yè)，112 家專業(yè)承包商。

（c）施工方式多樣化，總體部署要求高，技術難度越來越大。逆作法、半逆作法，地下空間整體開發(fā)，上部結構體型越來越復雜。空間整體、多塔聯(lián)法等形式不斷發(fā)展變化，對項目施工的總體部署、總體控制要求越來越高。

（d）工程成本越來越高，創(chuàng)新壓力急劇增加。社會各項資源（包括勞動力）成本快速上升，工期越來越緊，對特大型項目成本控制帶來巨大壓力。

（e）項目現(xiàn)場傳統(tǒng)管理模式轉向信息技術系統(tǒng)化現(xiàn)代項目管理模式。以現(xiàn)場施工階段為主向以項目全生命周期管理過渡。從較為單純的現(xiàn)場文明施工管理上升到“人文、科技、綠色”三大概念，對創(chuàng)新項目文化建設提出更高要求。

2 埠外項目特點

（a）對當?shù)氐纳鐣宋沫h(huán)境和政府管理要求不熟悉帶來的阻礙。

（b） 特殊的氣候和水文地質對施工工藝提出了特殊要求。如南京的富含地下水的超厚砂性土層、西寧的濕陷性黃土、濟南豐富的地下泉水等。

（c）社會化生產(chǎn)能力、資源配置、價格水平等與上海都不相同。如南京紫峰大廈C70高性能混凝土在主體結構中大規(guī)模應用，混凝土的泵送高度最高逾380 m，這在當?shù)厥菦]有先例的。

（d）遠離本土，本部的支撐作用相對減弱，項目經(jīng)理部團隊獨立作戰(zhàn)的能力要求更高，需要獨立應對、協(xié)調(diào)各方關系、配置各類資源。

3 埠外特大型項目總承包管理模式、組織形式探索

在承建埠外項目之初，上海建工四建集團管理上曾經(jīng)沿用了在上海地區(qū)承建工程的原有模式，即派出集團下屬某公司的某一個項目經(jīng)理部。從企業(yè)的角度來說，是一種直線式管理模式（圖1）。

圖1 原有組織架構

這種模式有5 個特點：沿用原來的直線式管理模式，管理層次較多、跨度大；實行項目經(jīng)理負責制，以項目經(jīng)理為核心組建項目管理部，按集團原有分設管理制度執(zhí)行；項目部機構管理、分析、決策層與具體施工執(zhí)行層混在一起；項目管理部機構、人員設置和管理行為模式、專業(yè)配置仍以土建施工為主，專業(yè)施工內(nèi)容更多地依賴于專業(yè)承包商的能力；仍以施工階段管理為主，對建筑全壽命周期位于施工上游（如設計管理）環(huán)節(jié)涉及較少。

隨著埠外市場進一步拓展，項目分布區(qū)域越來越廣，尤其是特大型項目總承包管理要求越來越高。我們認識到原來的項目總承包管理模式與架構互不能適應要求。通過幾年的探索，我們對埠外特大型項目的管理不斷進行調(diào)整，圖2是我們在某項工程中的總承包組織架構。

圖2 優(yōu)化后組織架構

這種模式有5 方面特點：

采用矩陣式與直線式混合的管理模式，更加突出總承包項目部作為項目的管理中心、資源配置中心、技術研究與應用中心、資金成本中心的作用，實行項目經(jīng)理責任制，雖然與“負責制”僅一字之差，但反映了項目經(jīng)理作為項目各方面第一責任人的地位和作用。同時嘗試打破固有的“三層次”層級管理模式，賦予項目經(jīng)理和項目管理部更大的自主權；項目部構架中，管理（含分析）決策層與執(zhí)行層分開，更加凸顯管理、分析、決策、總體部署、流程管理、界面管理的重要地位；豐富總承包管理的專業(yè)內(nèi)涵，增加了鋼結構、幕墻、機電安裝等各大專業(yè)的管理部門和職能，逐步改變以往過多依賴專業(yè)分包商的狀況；進一步拓展項目管理內(nèi)容向上游環(huán)節(jié)延伸，將深化設計管理與協(xié)調(diào)納入總承包管理范疇，同時利用BIM信息技術進一步向更前端的項目咨詢、設計服務與下游的保障運維方面拓展，進一步提升總承包管理能級和服務的附加值。

4 埠外項目管理對人力資源的需求

4.1 特大型項目管理團隊的特點

特大型項目管理團隊是為了完成不同階段項目工程各項任務而組建的，其特點主要體現(xiàn)在以下4 個方面：

（a）項目團隊的開放性特征。項目團隊的成員構成不是一成不變的，而是隨著工程項目的進展和施工任務的變化不斷地調(diào)整，具有明顯的開放性。比如一個工程項目分為基礎、主體、裝飾裝修、機電安裝等不同階段，每個階段工作重點不同，現(xiàn)場管理人員也會相應調(diào)整補充。

（b）團隊成員的差異性特征。項目團隊所面臨的是一個涉及多方面的綜合性非常強的綜合體，是各個專業(yè)、各個年齡段、各種經(jīng)歷與文化素質的成員的大集成。

（c）項目團隊的生命周期特征。工程項目所具有不可逆的特性，項目團隊的建設應當在組建階段的同時逐步完成規(guī)范，只許經(jīng)過短暫的磨合期就進入實戰(zhàn)階段。磨合期的壓縮給項目團隊的組建與建設提出了更高的要求。

（d）項目目標明確性特征。為了履約完成某個建設項目任務，它有著明確的質量、工期、成本、文明施工、環(huán)境、安全、資金管理、技術、企業(yè)要求等多個目標約束。對于項目團隊來講，目標管理是項目管理最為重要的管理要素之一。

4.2 項目經(jīng)理人選的確定是重中之重

項目經(jīng)理是項目管理部的帶頭人，也是第一責任人，其能力與素質的高低直接影響到項目管理的最終績效。對于地處埠外的特大型項目來說更是如此。項目經(jīng)理應具備良好的職業(yè)素養(yǎng)，能嚴格自律。同時具備以下能力：

（a）接受過項目管理知識方面的專門培訓，掌握現(xiàn)代項目管理知識體系，有實施項目管理要求的能力。

（b）掌握國家頒布的關于工程項目管理的法律、法規(guī)和政策，熟悉地方（埠外區(qū)域）關于工程項目管理的法規(guī)、政策、制度和要求，熟悉企業(yè)內(nèi)部所有基本管理程序和規(guī)章制度。

（c）具有與工程規(guī)模相適應的專業(yè)技術、管理、經(jīng)濟等綜合知識。

（d）具有質量意識、成本意識、職業(yè)健康與安全生產(chǎn)意識及相應的項目管理經(jīng)驗和業(yè)績。

（e）具有處理意外事件的應急反應能力、解決沖突的能力和談判能力。

4.3 項目經(jīng)理部團隊建設是關鍵

在項目領導層的人員配置上，針對特大型項目的復雜性和重要性，現(xiàn)場組織機構高級領導層人員將是懂管理、精技術、通經(jīng)濟并且具有較強協(xié)調(diào)能力的復合型人才專家。對于執(zhí)行層中的各職能部門經(jīng)理的人員配置上，必須選擇有突出專項技能和豐富實踐經(jīng)驗的技術、經(jīng)濟、管理型人才擔任，組成目標執(zhí)行層的骨干力量，在各管理層領導的直接領導下開展工作，規(guī)劃、指導、控制和協(xié)調(diào)目標執(zhí)行層開展工作。在項目各部門成員及專業(yè)組成員的配置上，針對特大型工程建設的重要性，選派在以往工程管理工作中表現(xiàn)出色，有敬業(yè)精神，并具有較好的業(yè)務水平、管理與組織能力和專業(yè)對口的各類專業(yè)技術人員參與工程建設。

5 埠外特大型項目人力資源管理

5.1 人力資源配置

（a）以本埠人才為主體，選派總承包管理經(jīng)驗豐富、獨立作戰(zhàn)能力強、善于開拓市場的優(yōu)秀項目經(jīng)理為領軍人物，選擇專業(yè)能力強、管理水平好、實踐經(jīng)驗豐富的施工、技術、商務等骨干人才作為核心團隊。

（b）引進綜合素質好、文化程度高、覆蓋總承包管理各類專業(yè)的優(yōu)秀高校應屆畢業(yè)生，優(yōu)化人力資源結構，增強隊伍活力。

（c）吸納同類型企業(yè)成熟人才，引進鋼結構施工、幕墻施工、裝飾施工、深化設計、建筑信息化（BIM）的緊缺型專業(yè)人才。

（d）拓展屬地化人才招聘引進渠道，以優(yōu)秀的企業(yè)文化和知名度、特大型項目平臺、穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境、良好福利待遇，吸納優(yōu)秀的屬地化人才。

5.2 人才培養(yǎng)

（a）建立項目經(jīng)理后備培養(yǎng)機制，鎖定綜合素質較好、持有相應執(zhí)業(yè)資格、現(xiàn)場管理經(jīng)驗較為豐富的項目骨干群體作為后備梯隊，落實導師帶教機制、項目經(jīng)理助理崗位鍛煉機制，推進項目經(jīng)理隊伍的可持續(xù)發(fā)展。

（b）建立項目臺階式培養(yǎng)機制，根據(jù)施工、技術、商務等各類專業(yè)骨干人才成長規(guī)律，通過設置項目骨干崗位助理制、見習制等，疏通項目人才晉升通道。

（c）建立項目輪崗鍛煉機制，積極為各類專業(yè)人才提供跨部門、跨專業(yè)的交叉式學習和鍛煉機會，加快項目復合型人才的培養(yǎng)、選拔、使用和儲備。

5.3 人才激勵

（a）在精神激勵上，通過開展項目“崗位能手”，樹立優(yōu)秀人才典型，激勵員工成才。

（b）在薪酬激勵上，堅持員工收入與發(fā)展同向增長機制，通過完善項目經(jīng)濟責任承包機制，以項目貢獻度模型為理論依據(jù)，即在制定業(yè)績考核時，根據(jù)工作分解，與項目領導班子共同確定每個項目崗位的難度系數(shù)（需要的技能越多，對項目貢獻越大，難度系數(shù)越大；反之，則越?。?，再用難度系數(shù)乘以在項目管理中的總工作日，得到的結果就作為崗位對項目的貢獻系數(shù)，在項目按節(jié)點目標承包兌現(xiàn)時作為重要指標。

（c）在項目員工福利待遇上，建立和實施員工埠外工作津貼制度、項目現(xiàn)場補貼制度、補充公積金制度等相關崗位補充待遇。同時，健全和完善人才關愛機制，通過提高埠外項目員工體檢標準、建立團體意外保險和醫(yī)療保險、實行項目員工免費工作午餐等福利政策，為人才創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，構建和諧的企業(yè)氛圍，進一步凝聚人才。

5.4 教育培訓

（a）組織開展分層分類的培訓。針對項目核心人才隊伍，采取專業(yè)深造、管理進修等方式，提升經(jīng)營工作和開拓市場的敏銳性、洞察力和判斷力。針對骨干人才隊伍，通過開展專業(yè)技術、新技術、新工藝培訓，提升處理工程現(xiàn)場問題的能力。針對基礎人才隊伍，開展專業(yè)崗位系列培訓、業(yè)務輔導、崗位繼續(xù)教育，加快提高崗位履職能力。

（b）積極推進全員注冊執(zhí)業(yè)資格培訓。結合國家注冊執(zhí)業(yè)資格制度，制定“注冊執(zhí)業(yè)資格獎勵辦法”，實行專業(yè)崗位晉升與注冊執(zhí)業(yè)資格掛鉤等機制，調(diào)動專業(yè)人才的取證積極性。

（c）建立健全項目“知識管理”體系，加強智力開發(fā)與管理力度。組織各專業(yè)帶頭人、業(yè)務骨干、技術專家，對工程建設過程中積累的優(yōu)秀施工技術、施工工法、管理經(jīng)驗、科研成果進行總結提煉，編成教案用于培訓。

6 結語

埠外特大型工程項目總承包具有與本土項目的不同之處，開發(fā)建設好這類項目，做好人力資源管理、提升埠外特大型項目管理能級，凸顯項目總承包團隊管理水平的重要作用，是值得深入探索的重要課題。本文中所總結的一些相關經(jīng)驗，希望可以為其他類似項目提供借鑒。