淺談企業(yè)業(yè)績評價標桿管理的分析運用

林建勇+張夏瑋

摘要:標桿管理是企業(yè)的一種績效管理方法，本文闡述了標桿管理與業(yè)績評價的概念、運用及管理流程改進方法。

關(guān)鍵詞:業(yè)績評價標桿管理運用

一、業(yè)績評價與標桿管理的概念及分類

(1)業(yè)績評價是企業(yè)為實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，運用設定的評價指標，采用科學的方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的業(yè)績做出客觀、準確的一種綜合判斷。目前，企業(yè)的業(yè)績評價由傳統(tǒng)財務業(yè)績評價逐漸向非財務業(yè)績評價轉(zhuǎn)變，使企業(yè)突破了單一的財務指標的局限，實現(xiàn)了多財務指標結(jié)合的應用。常用的評價標準可分為歷史標準、預算標準、外部標準。

歷史標準是指企業(yè)通過縱向比較來評價被考核者的一種方式。在行業(yè)內(nèi)一流的企業(yè)，往往采用歷史的業(yè)績作為參照物，來確定當年的業(yè)績評價標準，不足是歷史標準沒有剔除歷史業(yè)績中不合理因素。

預算標準是比較實際業(yè)績與預算業(yè)績之間的差距，預算標準能為企業(yè)設定較為合理的預期目標，通過分析差別，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的不足，從而改進相應的管理工作。不足是該方法有很強的主觀性和量化性，外部環(huán)境變化及難以量化的指標都使預算的精確度大大降低。

外部標準是指與競爭對手或同業(yè)中卓越的企業(yè)相比，也作為企業(yè)業(yè)績評價的一種重要方法。不足是用于比較的對象，如存在缺陷，則可能導致評價過程中的誤差。

(2)標桿管理是一種績效管理工具，不斷地尋找、研究同行業(yè)中領(lǐng)先企業(yè)的最佳實踐，以此為基準同企業(yè)自身相比較，進行差距分析，從而提升自身業(yè)績的過程。標桿管理有助于建立學習型組織，有利于企業(yè)形成自己的核心能力。根據(jù)標桿的對象不同，分為內(nèi)部、外部、流程標桿管理。

內(nèi)部標桿管理是以企業(yè)內(nèi)部操作為基準，尋找企業(yè)內(nèi)部的最佳績效標桿標準，從而提高企業(yè)績效，這是簡單易行的標桿管理方法之一。如：企業(yè)集團下，同類業(yè)務的公司之間的業(yè)績指標比較。

外部標桿管理，是以競爭對手或行業(yè)中的最佳實踐典范為對象，目的是找出對標企業(yè)在產(chǎn)品、流程、戰(zhàn)略的相對競爭優(yōu)勢，制定實施計劃以期超越標桿對象。這種方式可以吸收優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，同時也具有很強的可比性。如：不同銀行之間的業(yè)績指標比較。

流程標桿管理，它是以不同行業(yè)的業(yè)務操作流程為對象進行比較分析，形成最佳的業(yè)務流程，這類方法具有綜合性，它跨越了不同行業(yè)，有利于創(chuàng)新潛力的發(fā)掘與激發(fā)，從而創(chuàng)造企業(yè)核心競爭力和實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的快速發(fā)展。如：最合適企業(yè)的資金司庫管理、預算管理等流程。

二、標桿管理在企業(yè)業(yè)績評價中的運用

企業(yè)應從經(jīng)營的總體目標出發(fā)，將內(nèi)部、外部、流程標桿管理中的最佳典范，結(jié)合自身狀況，充分運用到實際管理工作中，不斷提高經(jīng)營管理水平。

(一)標桿管理應制度化、組織化

標桿管理是企業(yè)業(yè)績評價、改善的有力工具。形成一種制度用于企業(yè)一系列規(guī)范化的流程運作，堅持不斷地改善、學習，才能持久地提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務水平，提高核心競爭力和競爭優(yōu)勢，最終提高企業(yè)的績效水平。

(二)標桿管理應遵循成本效益原則

企業(yè)實行標桿管理工作時，不能忽略成本效益原則。要抓住關(guān)鍵因素，設置的效益指標應該包括產(chǎn)品質(zhì)量改善，提高市場占有率，減少成本等。權(quán)衡實行標桿活動中投入的成本不得超出取得的收益，否則不應將標桿對象作為評價基準。

(三)用標桿管理進行業(yè)績評價的步驟

進行內(nèi)部分析，確定實行標桿管理的部門及內(nèi)容。分析企業(yè)自身狀況，明確需要改善或者提高的內(nèi)容，確定標桿管理內(nèi)容。

確定標桿部門及主要績效指標。確定業(yè)績水平最好的業(yè)務部門，進行實地調(diào)查，收集數(shù)據(jù)，分析數(shù)據(jù)，結(jié)合經(jīng)濟增加值、平衡計分卡等非財務指標來確定最佳的業(yè)績指標。

搜集分析信息，制定改進措施。分析對標部門與標桿部門的各項業(yè)績指標之間的差距，并詳細說明為彌補這種差距所采取的具體的改進計劃。

實施計劃并監(jiān)測結(jié)果。確保實施按計劃進行，并根據(jù)環(huán)境的變化，對過程不斷調(diào)整完善，達到提高業(yè)績水平的目的。

(四)標桿管理應形成一種企業(yè)文化

標桿管理是一種持續(xù)改進的管理過程，它的有效實行是長期的持續(xù)的過程。首先，企業(yè)管理層應真正關(guān)心企業(yè)的發(fā)展前途，樹立創(chuàng)新意識；其次，通過教育、激勵、內(nèi)部溝通渠道，使全體員工樹立標桿意識，營造學習別人之長，補己之短的氛圍，如定期公告學習最佳實務對公司業(yè)績的促進作用，獎勵創(chuàng)新意識的員工；有計劃有系統(tǒng)地對員工進行在崗或離崗培訓，宣貫標桿企業(yè)文化的精髓；加強企業(yè)文化建設，培育一種公平競爭的標桿企業(yè)文化。

三、標桿管理中的流程再造

標桿管理是一種創(chuàng)造性學習，它提倡“向他人學習”的觀念，學習新事物，并將新理念、新成果帶進企業(yè)里。標桿管理作為有力的學習工具，要取得較好的效果，需對流程的不足進行不斷改進完善。

建立學習型的標桿管理團隊。首先要有在績效管理領(lǐng)域相關(guān)專業(yè)知識的員工參與。其次，企業(yè)在挑選團隊成員時，應堅持簡潔、技能互補、具有共同的目標、責任、共識的工作方法等原則。

確定流程改善程度。在充分掌握外部信息的基礎上，結(jié)合企業(yè)有重大影響的流程，進行分析，找出關(guān)鍵性弱項進行改善，并設定合理目標，投入合理的資源進行流程改造。

績效評估和反饋。企業(yè)進行流程變革后的一段時間，應進行績效評估，以檢查實施的效果。形成完善、高效的業(yè)務流程后，再推廣、實行，使企業(yè)不斷提高相關(guān)業(yè)務水平。

標桿管理是一個長期的、循序漸進的過程，需要通過制定有效的實施準則，設定詳細具體的改進目標和時間期限來實施計劃，不斷審視、監(jiān)測、回顧，及時更新目標，提高實施效果，從而掌握最佳的做法，以提升企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)的競爭能力。

參考文獻：

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