企業(yè)全面預算管理應用實踐分析

馮書

摘要:本文圍繞企業(yè)實施全面預算管理框架的建設、具體實施中的操作重點及難點進行了分析，對以戰(zhàn)略目標為導向的全面預算管理的有效實施進行了論述。企業(yè)的預算管理工作應建立在業(yè)務計劃與財務預算高度融合、現(xiàn)金流量預算與財務預算緊密銜接的基礎上，提高企業(yè)公司預算編制的科學性、前瞻性，提高預算管理的科學化、精益化水平，真正發(fā)揮預算對公司發(fā)展的引領作用、調控作用。

關鍵詞:全面預算管理管理應用

全面預算管理是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，對未來經(jīng)營活動和相應財務結果進行科學預測和合理安排，實施有效監(jiān)控、考評，促進資源有效配置，確保戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的相關管理活動。全面預算管理，是企業(yè)持續(xù)健康協(xié)調發(fā)展重要保障，建立科學高效、規(guī)范有序的預算管理體系，提高預算的調控力、執(zhí)行力和科學化、精益化水平，加強預算的調控力、引領力，充分發(fā)揮預算對企業(yè)資源的配置作用，可以優(yōu)化內部資源配置，提升核心競爭力和企業(yè)價值，促進管理科學化、規(guī)范化、標準化，落實戰(zhàn)略目標。

一、全面預算管理存在的困難

近年來，全面預算管理日益被企業(yè)所重視和接受，是實現(xiàn)企業(yè)法人治理和資源整合最基本、最有效的手段和突破口，但在全面預算管理工作的推進過程中，存在著一些認識和實務上的誤區(qū)，其科學性、合理性有待優(yōu)化，使得這項工作達不到理想的效果。

(一)預算管理未與戰(zhàn)略目標全面對接

企業(yè)發(fā)展是預算編制的重要依據(jù)和基礎，而全面預算是戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)，它必須綜合財務預算的金額和業(yè)務計劃中數(shù)量、價格等有效因素，將抽象的中長期的戰(zhàn)略目標轉換為近期的具體行動目標，并分解到內部組織，落實到每位員工。然而預算編制時，一是將全面預算縮小為財務預算，削弱了預算的科學性、權威性，使預算目標缺乏可操作性；二是不重視企業(yè)戰(zhàn)略的具體實施，沒有圍繞戰(zhàn)略目標編制預算，而是以業(yè)務規(guī)模為起點、或以現(xiàn)金流量為起點進行編制，很難將長、短期經(jīng)營目標有機銜接。

(二)績效考核導向機制不完善

全面預算管理以戰(zhàn)略目標為導向，將企業(yè)價值最大化的觀念貫穿于經(jīng)營活動的每一環(huán)節(jié)，需要對企業(yè)業(yè)務流、資金流、人力資源流、信息流進行有機整合。然而目前全面預算目標確定不科學，主要通過財務指標進行下達，未能與業(yè)務指標、客戶滿意度、員工學習與成長等非財務指標進行有機融合，難以將經(jīng)營責任在各種責任中心有效傳遞，導致企業(yè)內部協(xié)同力度不夠，員工積極性不高，企業(yè)經(jīng)營效率不高，無法發(fā)揮全面預算在合理配置企業(yè)資源的作用。

(三)預算執(zhí)行的協(xié)同能力不強

制度建設是全面預算管理有效性的保證，其中通過授權明確責任，可以防止工作推諉或扯皮，是預算控制有效性的關鍵環(huán)節(jié)。建立預算管理程序，包括預算編制程序和預算執(zhí)行控制程序。預算編制要組織與協(xié)調各部門共同進行。預算控制是協(xié)調、糾偏過程，不僅涉及面廣，而且有個時間過程，先后次序及處理各部門之間關系的規(guī)定。通過進行程序控制制度的制定，可以旨在避免工作混亂，追求較高的工作效率。

(四)預算管控能力有待提高

執(zhí)行是全面預算管理最核心的一環(huán)。雖然目前預算編制普遍建立在模型的基礎上，綜合了各種科學的預算編制方法，但預算畢竟是對未來經(jīng)營行為的一種計劃安排，執(zhí)行過程中難免出現(xiàn)偏差。由于缺乏有效激勵機制，預算完成考核和獎懲措施落實不到位，預算執(zhí)行偏差的結果，難以反映到最終的預算執(zhí)行考核結果中，導致預算執(zhí)行的偏差控制難度加大，從而使預算方案和指標不能堅持執(zhí)行，預算目標處于失控狀態(tài)，削弱了預算目標激勵約束作用。

二、構建以戰(zhàn)略目標為導向的全面預算管理

要避免上述問題的制約，全面預算管理工作還需不斷改進和完善，才能真正發(fā)揮戰(zhàn)略實現(xiàn)最好保障的作用。

(一)全面落實企業(yè)戰(zhàn)略目標

要充分認識到全面預算管理對落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要意義，戰(zhàn)略目標要轉化為企業(yè)全體成員的行動，并取得預期的目標。全面預算管理進一步把企業(yè)戰(zhàn)略意圖具體化，使長期與短期計劃得以溝通與銜接，真正起到“上承戰(zhàn)略，下啟業(yè)務”的紐帶作用，將戰(zhàn)略轉化為切實可行的行動方案，在企業(yè)內部各層級、各業(yè)務單元之間合理分配和使用資源，發(fā)揮企業(yè)品牌優(yōu)勢和協(xié)同效應，提升核心競爭能力和盈利能力。

(二)優(yōu)化全面預算指標體系

全面預算要通過一套全面、科學、合理、可操作的預算指標體系來落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這套指標一般包括財務指標和非財務指標。財務指標主要包括收入增長、成本的競爭力、利潤增長、現(xiàn)金流量、資本回報率、經(jīng)濟增加值（EVA）、資本性支出；非財務指標主要包括企業(yè)品牌地位、市場占有率、客戶服務水平、客戶滿意度、員工學習與成長、員工滿意度等。因此，要將財務指標和非財務指標緊密聯(lián)系在一起，使非財務指標也具有良好的系統(tǒng)性，提高全面預算整體指標的科學性和合理性。

(三)完善預算管理信息系統(tǒng)

加強企業(yè)內部信息系統(tǒng)的管理范疇，將完善后的預算項目、編制標準和預算模型植入預算信息系統(tǒng)，實現(xiàn)公司編制預算時先由業(yè)務部門填報業(yè)務參數(shù)，由信息系統(tǒng)自動生成業(yè)務預算和財務預算。完善分析系統(tǒng)，將預算分析模板植入預算信息系統(tǒng)，在信息系統(tǒng)中形象展示和及時預警預算執(zhí)行情況。

(四)加強預算考核評價

根據(jù)企業(yè)的內部管理制度，修訂公司相關考核辦法，明確考核指標和考核機制，對預算編制、執(zhí)行控制等預算管理工作質量進行考核評價，將預算考核納入公司業(yè)績考核體系。嚴格落實責任，將全面預算指標自上而下，層層分解，并將關鍵業(yè)績指標完成情況與薪酬、員工發(fā)展掛鉤，尊重員工，引導員工為追求企業(yè)長期業(yè)績而主動創(chuàng)造價值。

參考文獻:

[1]梁瑩,喬棟良,劉建斌.企業(yè)集團預算管理的原理與應用.黑龍江人民出版社,2007;6

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